隨著企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性地位的日益凸顯，人力資源高管也由一般實務(wù)工作者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的核心決策成員。那么，在戰(zhàn)略性人力資源管理時代，老板需HR管理人員做什么呢？筆者根據(jù)多年人力資源管理經(jīng)驗總結(jié)出以下幾點參考意見：
想用人的時候，有合適的人選，且能給出有份量的建議
想發(fā)展新業(yè)務(wù)的時候，可以從人力資源戰(zhàn)略層面提供決策參考意見
說經(jīng)營成本的時候，可以從人力資源成本方面提供參考建議
說經(jīng)營問題的時候，有人能說說這其中哪些人的哪些行為和問題可能導(dǎo)致績效不好，業(yè)績不佳，并能提出有效的激勵措施和改革辦法
說組織氛圍的時候，有人能告訴他員工目前普遍對公司的感受和期望
對企業(yè)戰(zhàn)略文化的貫徹宣導(dǎo)
說企業(yè)發(fā)展瓶頸的時候，有人能指出幾大核心問題，而這個都跟人密切相關(guān)
那么我們現(xiàn)在的HR都在做什么呢？所具備的能力是否能與戰(zhàn)略性人力資源管理相匹配，筆者在調(diào)查中了解到，目前的HR大部分仍被事務(wù)性工作所纏繞：事務(wù)性工作耗掉80%精力，每個月算工資保險公積金，看簡歷、電話和面試，給領(lǐng)導(dǎo)寫總結(jié)寫匯報，找老師來上課；老板指東，跟著往東跑，老板指西，跟著往西跑，最后發(fā)現(xiàn)站在原地沒動。
美國人力資源協(xié)會提出人力資源工作者的22條勝任素質(zhì)，同時對未來的HR定義了四種角色：人力資源專家、業(yè)務(wù)伙伴、變革推動者和領(lǐng)導(dǎo)者。我個人感覺是很好地詮釋了未來HR做什么這個問題的：熟悉業(yè)務(wù)，從人力資源專業(yè)角度為業(yè)務(wù)發(fā)展和公司進步提供專業(yè)服務(wù)、幫助和改進。
當(dāng)今人力資源管理者在這四個方面的現(xiàn)狀卻非?？皯n：
人力資源專家：這里所說的人力資源專家，并不是人力資源專業(yè)畢業(yè)、有人力資源資格證書的意思，而是了解人力資源領(lǐng)域的相關(guān)模式和做法，懂得從人力資源角度提出解決企業(yè)問題發(fā)展的思路和措施，不是技術(shù)問題，而是思維和思路問題。比如，企業(yè)推出一款新產(chǎn)品，但是銷量一直不好，產(chǎn)品經(jīng)理覺得是銷售策略不行，銷售經(jīng)理覺得是產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品做得不好賣，人力資源經(jīng)理了解了情況以后的結(jié)論是，銷售策略沒問題，產(chǎn)品也挺好，銷量不好的真正原因是，獎勵政策不打動人，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都沒有意識到，新產(chǎn)品的銷售模式跟原來有所不同，應(yīng)該換一種獎勵政策。這個例子就說明，面對企業(yè)管理的同一個現(xiàn)象，HR要有自己的視角和思維方式，要能夠從自己的角度提出辦法和措施。
變革推動者：變革并不是僅僅指人力資源領(lǐng)域的變革，組織中的任何一項變革，最終都是落實到人身上去完成的，HR需要從人力資源工作角度想法推動組織的各項變革和發(fā)展。而現(xiàn)在，很多HR是被組織的變革推著走。比如，企業(yè)要在未來五年經(jīng)營規(guī)模翻一番，銷售部門想的是多招銷售，生產(chǎn)部門想的是增加生產(chǎn)線，研發(fā)部門想的多出新產(chǎn)品，人力資源部門想什么呢，就想多給大家招點人嗎，那顯然不行，HR會發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的管控模式下，如果人數(shù)翻番，可能是管不過來的，反而增加了管理成本，更不一定會提升經(jīng)營業(yè)績。所以HR想的應(yīng)該是，管控模式和組織機構(gòu)是不是要換換，比我們大一倍的公司，架構(gòu)是如何設(shè)計的，會增加哪些新的崗位和人員，是否有些工作是要外包的不應(yīng)該自己招聘人員來做？這些，都是HR應(yīng)該想到的。
業(yè)務(wù)伙伴：說到這個角色，很多HR都會皺眉頭，覺得自己不懂業(yè)務(wù)，不了解產(chǎn)品，但是公司那么大產(chǎn)品那么多部門那么復(fù)雜，怎么可能了解呢，再說我只是做HR。HR的工作價值并不是招聘多少人發(fā)多少工資和上多少課，而是企業(yè)的人用當(dāng)其位、用當(dāng)其時、用當(dāng)其能，最后所有的人都能夠為企業(yè)發(fā)展帶來增量，從這個意義上將，HR必須了解業(yè)務(wù)。但是這里的業(yè)務(wù)伙伴，并不是要HR去成為每種工作的專家，而是要了解每個崗位產(chǎn)生績效的關(guān)鍵——關(guān)鍵績效行為，而不僅僅是個崗位職責(zé)。也就是說HR應(yīng)該對每個崗位的人員有評價和識別的能力。比如，HR幫助銷售部門招聘一位新銷售，應(yīng)該了解銷售的幾個關(guān)鍵動作，比如客戶需求分析，電話溝通與解釋，上門展示方案，提供報價和服務(wù)跟進，在每個關(guān)鍵步驟中，哪些行為是會帶來高績效的，招聘結(jié)果也應(yīng)該是關(guān)鍵績效行為方面的匹配度和結(jié)論，而不僅僅就是告訴銷售經(jīng)理候選人的分?jǐn)?shù)。同樣，對于每個崗位關(guān)鍵績效行為的熟悉，也可以幫助HR在對人員的使用和培養(yǎng)方面有的放矢，針對與績效高度相關(guān)的行為開展培訓(xùn)，既有利于提高HR部門的專業(yè)性，也大大提高了培訓(xùn)的針對性。業(yè)務(wù)伙伴這個角色追求的終極目標(biāo)是：能夠?qū)⒁粋€企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)和績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個崗位應(yīng)該達成的關(guān)鍵績效行為，也就是說，應(yīng)該知道一個企業(yè)的業(yè)績是如何通過每一個崗位創(chuàng)造出來的，而不是抱著崗位說明書背書。
領(lǐng)導(dǎo)者：很多HR說我只是個小職員怎么做領(lǐng)導(dǎo)者，在這里的領(lǐng)導(dǎo)者并不是說一個固定的HR團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，而是要以領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷、思維和方法去推進人力資源管理工作，不能把自己當(dāng)做別人的同級甚至是下級去工作，同級就看不到大局，下級就看不到全局。比如，你去推進一項績效管理改革，你需要推動公司領(lǐng)導(dǎo)、各個部門領(lǐng)導(dǎo)和員工同時去開展這個工作，這個時候你就要以領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)去分析每一類人群的訴求和可能的阻礙原因，如何設(shè)計和改進才能最大程度減少阻力，如何讓大家共同投入這個工作中來為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是放任上級不聞不問、同級指手畫腳、員工觀望徘徊。因此，領(lǐng)導(dǎo)者說的是一種思考的胸懷和工作的方法。（文/諾姆四達CEO-紀(jì)超）
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