如今，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型席卷商業(yè)格局，很少能遇到最近既沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)也沒(méi)有參與過(guò)轉(zhuǎn)型的商業(yè)領(lǐng)袖。曾經(jīng)是響應(yīng)緊急需求的一次性事件——嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)威脅、業(yè)績(jī)下滑、逾期的流程檢修或合并后的整合——轉(zhuǎn)型現(xiàn)在已成為新常態(tài)。事實(shí)上，它已經(jīng)變得如此司空見(jiàn)慣，以至于我們將這個(gè)時(shí)代稱為“永遠(yuǎn)在線”轉(zhuǎn)型的時(shí)代。
然而，從經(jīng)驗(yàn)中我們知道轉(zhuǎn)型仍然非常困難，證據(jù)表明它經(jīng)常失敗或達(dá)不到預(yù)期。此外，它可能會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者和員工帶來(lái)巨大的損失，他們不斷被要求加緊行動(dòng)、走得更遠(yuǎn)、行動(dòng)更快并適應(yīng)變化，而且看不到盡頭。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和員工來(lái)說(shuō)，與其說(shuō)是馬拉松，不如說(shuō)是鐵人三項(xiàng)；一條腿一完成，另一條腿就開(kāi)始了，讓參與者在再次全力以赴之前沒(méi)有機(jī)會(huì)喘口氣。盡管如此，許多組織還是克服了困難，有些甚至取得了持久的成果。這些公司如何在其他公司失敗的情況下取得成功？
一、重新構(gòu)想的轉(zhuǎn)型方法
雖然沒(méi)有一刀切的方法，經(jīng)過(guò)我們研究，指出了一種將三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的公司結(jié)合起來(lái)的方法，它涉及對(duì)組織渴望的未來(lái)進(jìn)行廣泛和創(chuàng)造性的思考，并專注于正確的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。它通過(guò)提升能夠激勵(lì)組織各級(jí)人員并賦予其權(quán)力的行動(dòng)的重要性來(lái)滿足對(duì)員工的不懈、不斷變化、不斷增長(zhǎng)的要求。在快速變化和破壞的時(shí)代，它需要的不僅僅是應(yīng)用適當(dāng)?shù)氖侄魏凸ぞ邅?lái)執(zhí)行；它要求公司在執(zhí)行的同時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新——并以敏捷的方式做到這兩點(diǎn)。
換句話說(shuō)，新數(shù)字時(shí)代的轉(zhuǎn)型需要一種整體的、以人為中心的方法，我們稱之為轉(zhuǎn)型的頭、心和手。心臟受到的考慮最少，但它是對(duì)所有三個(gè)要素的關(guān)注，使組織能夠在今天取得成功并在明天蓬勃發(fā)展。
二、永遠(yuǎn)在線時(shí)代的三大挑戰(zhàn)
今天的轉(zhuǎn)型發(fā)生在各種不同的起點(diǎn)，一些組織需要快速行動(dòng)以提高底線，其他人享有可觀的表現(xiàn)，但缺乏通往持久成功的明確途徑。許多公司只是需要振興，準(zhǔn)備去想象新的命運(yùn)，甚至可能增加對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。
轉(zhuǎn)型不僅是為了生存，而且是為了蓬勃發(fā)展，需要解決三個(gè)廣泛的挑戰(zhàn)，具體體現(xiàn)在以下問(wèn)題中：
1、我們?nèi)绾蝿?chuàng)建對(duì)未來(lái)的愿景并確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)先事項(xiàng)？許多公司面臨著比克服短期績(jī)效壓力更大的挑戰(zhàn)：如何在不斷變化的客戶需求、不斷發(fā)展的技術(shù)和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中協(xié)調(diào)多種戰(zhàn)略選擇，以設(shè)想不同的未來(lái)。
2、我們?nèi)绾渭?lì)和賦予人們權(quán)力？即使是最敬業(yè)的員工，永不停歇的轉(zhuǎn)型步伐也會(huì)使他們士氣低落。在為員工提供有意義的機(jī)會(huì)和成就感的同時(shí)維持它——千禧一代和“數(shù)字原住民”尋求的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)——增加了挑戰(zhàn)的復(fù)雜性。
3、我們?nèi)绾卧诓粩嘧兓袌?zhí)行？改變業(yè)務(wù)曾經(jīng)意味著從主要是短期的、離散的行動(dòng)的劇本中執(zhí)行。但是，要想在未來(lái)蓬勃發(fā)展，通常需要顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式和價(jià)值鏈來(lái)解決客戶需求——而且要以數(shù)字化的速度進(jìn)行。今天，當(dāng)改變業(yè)務(wù)意味著同時(shí)執(zhí)行和創(chuàng)新敏捷時(shí)，傳統(tǒng)的執(zhí)行方法已不再足夠。
例如微軟，2014 年 2 月，當(dāng)薩蒂亞·納德拉掌舵時(shí)，公司并沒(méi)有崩潰，但遇到了強(qiáng)大的逆風(fēng)：Windows 的市場(chǎng)份額下降，微軟錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)浪潮，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶正在積極轉(zhuǎn)向云，公司文化展示了組織結(jié)構(gòu)圖不同角落的經(jīng)理互相攻擊。
從那時(shí)起，微軟的業(yè)績(jī)不僅得到了提升，它蓬勃發(fā)展，收入（尤其是基于云的收入）飆升，公司股價(jià)上漲了兩倍多，市值接近 1 萬(wàn)億美元，年化 TSR 為26.5%，是標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)的兩倍。也許最重要的是，公司現(xiàn)在擁有明顯新的合作文化和對(duì)創(chuàng)新的新承諾。
微軟的大規(guī)模轉(zhuǎn)型不是單一舉措的結(jié)果，而是許多并行策劃的變化的結(jié)果，這些變化涉及到組織的每個(gè)部分。納德拉提出了移動(dòng)優(yōu)先、云優(yōu)先的愿景，圍繞它調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者并將資源轉(zhuǎn)移到相關(guān)業(yè)務(wù)以加速創(chuàng)新。他闡明了一個(gè)新的目標(biāo)——“讓地球上的每個(gè)人和組織都能取得更大的成就”——并培養(yǎng)了一種新的文化和領(lǐng)導(dǎo)模式，從而趨向于轉(zhuǎn)型的核心，他還推出了新的工作方式，不僅促進(jìn)了執(zhí)行，還激發(fā)了創(chuàng)新和敏捷性，也就是他裝備了改造之手。
微軟的轉(zhuǎn)型重振了一家成熟公司的活力，使其能夠以在快速變化、動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)所需的力量和敏捷性來(lái)定義和擁抱未來(lái)。
三、頭腦、心臟和手的力量
什么樣的行動(dòng)構(gòu)成了這種對(duì)轉(zhuǎn)型的新舉措？它與更傳統(tǒng)的方法有何不同？
1、頭：展望未來(lái)，專注于關(guān)鍵事項(xiàng)
在數(shù)字時(shí)代，不斷的變化使得對(duì)未來(lái)的看法更難，為組織提供指導(dǎo)仍然至關(guān)重要，這意味著公司及其領(lǐng)導(dǎo)者必須利用他們的戰(zhàn)略思維、想象力、他們對(duì)客戶需求和愿望的了解，以及他們的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧，打造數(shù)字化、增長(zhǎng)導(dǎo)向的未來(lái)愿景。他們?cè)O(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)，專注于能夠帶來(lái)成果和創(chuàng)造持久價(jià)值的“大石頭”，他們確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一致性和承諾。他們?cè)趦?nèi)部和外部建立并傳達(dá)令人信服的變革案例。過(guò)去，這些行動(dòng)可能是一勞永逸的，與日常業(yè)務(wù)節(jié)奏截然不同。但是今天，由于環(huán)境在不斷變化，而且這些戰(zhàn)略行動(dòng)通常會(huì)影響整個(gè)企業(yè)，因此必須不斷（最好每年）重新審視和更新它們，并將其整合到組織的運(yùn)營(yíng)模式中。
2、心：激勵(lì)和授權(quán)你的員工。
當(dāng)轉(zhuǎn)型被視為一次性的短期計(jì)劃時(shí)，激勵(lì)和賦予人們權(quán)力對(duì)他們來(lái)說(shuō)并不重要；事實(shí)上，人們常常被視為達(dá)到目的的手段，或者更糟的是，被視為附帶損害。但今天的成功轉(zhuǎn)型取決于那些積極參與并有動(dòng)力超越自我的人。組織可以通過(guò)一套內(nèi)心的“實(shí)踐”來(lái)創(chuàng)造這種條件，這是什么意思？領(lǐng)導(dǎo)者投入時(shí)間和精力來(lái)闡明、激活和嵌入組織的宗旨。公司創(chuàng)造了一種由領(lǐng)導(dǎo)者塑造的賦權(quán)文化，讓人們能夠做到最好。他們還關(guān)心那些生活因變革而受到干擾的人——不僅是離職員工，還有那些留下來(lái)實(shí)現(xiàn)新愿景的人。
3、手：敏捷地執(zhí)行和創(chuàng)新。
過(guò)去，執(zhí)行一組規(guī)定的行動(dòng)足以產(chǎn)生短期的底線改進(jìn)。在這個(gè)新時(shí)代，當(dāng)未來(lái)不明朗，現(xiàn)在不斷變化時(shí)，組織需要在執(zhí)行時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，并以敏捷的方式做到這兩點(diǎn)?？紤]一下：與其將執(zhí)行責(zé)任委托給轉(zhuǎn)型計(jì)劃所有者（偶爾更新領(lǐng)導(dǎo)者），公司將正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型議程的共同所有權(quán)授予高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。他們通過(guò)為團(tuán)隊(duì)配備做出合理、及時(shí)決策所需的資源來(lái)確保紀(jì)律嚴(yán)明的執(zhí)行。公司還應(yīng)用創(chuàng)新方法和數(shù)字工具，并建立敏捷的工作方式，以加快產(chǎn)出、消除障礙并實(shí)現(xiàn)端到端的客戶關(guān)注。而建立組織能力往往是事后的想法，
當(dāng)每個(gè)元素都被完全部署時(shí)，頭、心和手的轉(zhuǎn)變方法是最強(qiáng)大的。因此，不應(yīng)將這三個(gè)要素視為連續(xù)的行動(dòng)，而應(yīng)將其視為應(yīng)并行發(fā)生的三組重要活動(dòng)——一個(gè)整體系統(tǒng)。
三、轉(zhuǎn)型的核心：激勵(lì)和賦權(quán)你的員工
人——個(gè)人和團(tuán)隊(duì)——是成功轉(zhuǎn)型的命脈，轉(zhuǎn)型需要他們的努力、參與、協(xié)調(diào)和愿意加倍努力。但在實(shí)踐中，人在轉(zhuǎn)型中的重要性往往被忽視；人們往往最終被視為權(quán)宜之計(jì)，甚至可有可無(wú)。在永遠(yuǎn)在線的時(shí)代，這種忽視的后果可能是巨大的，因?yàn)槿藗円蚋献钚录夹g(shù)和適應(yīng)無(wú)情的變化而變得疲憊不堪。
那么，組織如何才能培養(yǎng)出一顆強(qiáng)大、健康的心來(lái)激勵(lì)和賦予人們權(quán)力呢？
1、激活和嵌入目的
越來(lái)越多的員工尋求的不僅僅是薪水或有形獎(jiǎng)勵(lì)；他們想要意義、聯(lián)系和快樂(lè)。他們想要貢獻(xiàn)、發(fā)展和實(shí)現(xiàn)，有目的的組織利用這些需求，產(chǎn)生良性循環(huán)。
目的是一個(gè)組織的“為什么”——它存在的存在理由。在永遠(yuǎn)在線的時(shí)代，它比以往任何時(shí)候都更加重要；它通過(guò)培養(yǎng)情感聯(lián)系來(lái)激發(fā)變革，激發(fā)更大的承諾和加倍努力的意愿。目的指明了方向，因?yàn)樗院虾踹壿嬊颐總€(gè)人都可以訪問(wèn)的方式將各種轉(zhuǎn)型工作聯(lián)系起來(lái)。但只有當(dāng)組織有效地將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)，它才能這樣做。
2、創(chuàng)造賦能文化
文化是組織的生命線。它包含對(duì)定義組織中工作方式的價(jià)值觀和行為的清晰闡述。在領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)下，組織環(huán)境或背景通過(guò)諸如客戶服務(wù)儀式、績(jī)效管理系統(tǒng)和非正式互動(dòng)等杠桿來(lái)強(qiáng)化文化。健康的文化作為一種默契的行為準(zhǔn)則，引導(dǎo)個(gè)人做出有利于組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的選擇。
3、表現(xiàn)出關(guān)懷
今天，裁員、重新部署和重新培訓(xùn)是不可避免的。即使是健康的公司也可能不得不重組他們的員工隊(duì)伍以增加人才——尤其是具有數(shù)字技能和經(jīng)驗(yàn)的人，這些人更符合企業(yè)未來(lái)的需求。這種勞動(dòng)力動(dòng)蕩不僅對(duì)那些被解雇的人而且對(duì)那些留下來(lái)的人來(lái)說(shuō)都是一種創(chuàng)傷。如果無(wú)人看管，它會(huì)破壞士氣和進(jìn)步。至少，轉(zhuǎn)型會(huì)削弱敬業(yè)度并破壞員工的凝聚力，而且?guī)缀蹩偸菍?duì)員工提出額外要求。
出于所有這些原因，領(lǐng)導(dǎo)者必須表現(xiàn)出關(guān)懷、同情和同理心——而不僅僅是通過(guò)他們的話。例如，領(lǐng)導(dǎo)者必須繼續(xù)征求留任員工的意見(jiàn)（例如，通過(guò)脈搏檢查或更廣泛的雙向溝通）并積極、明顯地解決他們的問(wèn)題。為了幫助即將離職的員工，公司可以提供一系列超出標(biāo)準(zhǔn)再就業(yè)服務(wù)的計(jì)劃選項(xiàng)，例如幫助個(gè)人制定個(gè)人路線圖的教練、就業(yè)市場(chǎng)信息會(huì)議、財(cái)務(wù)建議資源，甚至創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)。
四、用頭、心和手來(lái)領(lǐng)導(dǎo)
對(duì)于轉(zhuǎn)型的成功而言，沒(méi)有什么比領(lǐng)導(dǎo)者更重要的了。雖然他們扮演著許多角色，但領(lǐng)導(dǎo)者體現(xiàn)了轉(zhuǎn)型的核心。
1、領(lǐng)導(dǎo)者澄清并引導(dǎo)前進(jìn)的道路。
除了展望未來(lái)和定期重新審視戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)外，領(lǐng)導(dǎo)者還不斷向他們的報(bào)告和部門負(fù)責(zé)人提供指導(dǎo)，并確保優(yōu)先事項(xiàng)與目標(biāo)保持聯(lián)系。他們以行動(dòng)為導(dǎo)向；他們?cè)O(shè)定了明確的責(zé)任；他們不知疲倦地工作，在內(nèi)部和外部傳達(dá)一個(gè)令人信服的變革案例。
2、領(lǐng)導(dǎo)者是鼓舞人心、賦權(quán)和包容的。
領(lǐng)導(dǎo)者灌輸信心和勇氣，激勵(lì)和激勵(lì)人們?nèi)?zhí)行。他們加強(qiáng)和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)并支持跨組織協(xié)作。他們表現(xiàn)出關(guān)懷和同理心，積極坦率地與員工溝通，并具有包容性。
3、領(lǐng)導(dǎo)者委派并支持敏捷團(tuán)隊(duì)。
領(lǐng)導(dǎo)者將職責(zé)委派給自治的敏捷團(tuán)隊(duì)，消除障礙，并確保所有必要的跨職能資源到位，它們還支持人力和數(shù)字能力建設(shè)。
在數(shù)字時(shí)代，轉(zhuǎn)型已成為大多數(shù)組織的默認(rèn)狀態(tài)。但永遠(yuǎn)在線的轉(zhuǎn)型不一定會(huì)讓人衰弱、筋疲力盡或士氣低落。我們應(yīng)該為自己、我們的組織和社會(huì)本身大膽地轉(zhuǎn)變我們采取的轉(zhuǎn)型方法。
領(lǐng)導(dǎo)者需要超越短期解決方案來(lái)展望令人信服的未來(lái)，并專注于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的大石頭。他們需要停止將人們視為達(dá)到目的的手段，或者更糟糕的是，將其視為附帶損害，而是激勵(lì)并賦予他們權(quán)力。他們需要改變工作的完成方式，從權(quán)宜之計(jì)和規(guī)定的一系列行動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N使執(zhí)行和創(chuàng)新能夠同時(shí)發(fā)生且敏捷的方法。
轉(zhuǎn)型的頭腦、心靈和雙手不是靈丹妙藥，但它是一種以人為本的整體方法，經(jīng)證明可以使真正擁抱它的組織在今天取得成功并在明天蓬勃發(fā)展。
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