HR可以增加其戰(zhàn)略影響之前，必須首先確定組織認(rèn)為哪些目標(biāo)具有戰(zhàn)略意義。在一些公司，確定最高企業(yè)目標(biāo)相對容易，而在另一些公司，則要困難得多。
首席執(zhí)行官經(jīng)常會概述主要的公司目標(biāo)。如果你可以訪問公司的戰(zhàn)略計劃，那么目標(biāo)幾乎總是會記錄在那里。此外，CEO獎金薪酬因素（通常由董事會設(shè)定并通過高管薪酬小組管理）通常可以準(zhǔn)確反映組織認(rèn)為的戰(zhàn)略內(nèi)容。
在HR中具有戰(zhàn)略意義意味著影響一個或多個公司目標(biāo)，每個公司都有自己的一套企業(yè)目標(biāo)，但典型的企業(yè)長期目標(biāo)包括：
在產(chǎn)品或服務(wù)中建立競爭優(yōu)勢
增加收入或利潤
削減成本
市場份額增加
改善客戶服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量
縮短產(chǎn)品開發(fā)上市時間
提高員工生產(chǎn)力
增加股東價值（股價）
一、戰(zhàn)略人力資源的基本要素
既然你已經(jīng)定義了什么是戰(zhàn)略性的，下一步就是將該定義付諸實施，這樣你就可以了解必須采取哪些行動才能從戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。當(dāng)你嘗試評估或開發(fā)人力資源計劃或部門時，戰(zhàn)略性人力資源計劃具有共同的元素、特征或特征。這些共同的基本要素是：
1、HR提高員工的生產(chǎn)力和利潤——HR提供能夠顯著提高員工生產(chǎn)力、收入和投資回報率的計劃和服務(wù)。
2、外部關(guān)注可確保人力資源工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)環(huán)境的變化保持一致——在瞬息萬變的世界中，企業(yè)必須隨著業(yè)務(wù)目標(biāo)和外部業(yè)務(wù)環(huán)境的變化而不斷調(diào)整和適應(yīng)。HR必須不斷地重新分配其HR預(yù)算和時間分配，以便將最高百分比的資源用于影響組織高優(yōu)先級戰(zhàn)略目標(biāo)的計劃。HR必須優(yōu)先考慮客戶及其基于公司目標(biāo)的工作。它根據(jù)投資回報(ROI)和業(yè)務(wù)影響不斷增加、減少或取消人力資源計劃。HR還必須不斷跟蹤外部環(huán)境的變化，快速學(xué)習(xí)，然后根據(jù)不斷變化的商業(yè)世界調(diào)整其戰(zhàn)略。
3、人力資源有助于建立績效文化——人力資源在確保組織擁有高效的員工和有效的人員管理計劃方面發(fā)揮著重要作用。戰(zhàn)略方法要求HR調(diào)動公司的所有資源，以建立滲透到整個組織的“績效文化”。只有確保所有管理者、管理系統(tǒng)、措施和獎勵“一致”協(xié)同工作，組織才能確保優(yōu)化其績效。HR必須帶頭建立和維護這種績效文化，并確保它滲透到組織中。
4、HR提供了競爭優(yōu)勢——HR不斷將HR中的“我們所做”與我們的產(chǎn)品和人才競爭對手在HR中的“他們所做”進行比較，HR提供的人員計劃的產(chǎn)出或結(jié)果優(yōu)于公司的直接競爭對手。
5、HR使用指標(biāo)做出基于事實的決策——HR不斷衡量HR計劃的業(yè)務(wù)影響，它還使用指標(biāo)來主動識別潛在的問題和機會并不斷改進，大多數(shù)人事管理決策是根據(jù)事實和數(shù)據(jù)做出的，而不是意見。
6、有一個“外部”關(guān)注點——HR必須確保其項目和員工將精力集中在業(yè)務(wù)的問題和機會上，而不是內(nèi)部HR問題上，HR必須通過對業(yè)務(wù)結(jié)果的影響來衡量其成功。
7、HR具有前瞻性且著眼于未來——HR必須預(yù)測和預(yù)測商業(yè)環(huán)境的變化，以便HR計劃能夠及時適應(yīng)，戰(zhàn)略職能必須預(yù)測和準(zhǔn)備整個范圍的可能事件。他們必須主動尋找業(yè)務(wù)問題和機會，并積極提供解決方案，人力資源創(chuàng)造變革而不是促進變革。
8、有一個協(xié)調(diào)的努力——人力資源部門必須確保它的計劃和員工在人力資源部門協(xié)調(diào)他們的努力，以確保結(jié)果、速度、一致性和最高的“用戶”滿意度。
9、有一個全球性的方法——確保人力資源計劃對本地和世界各地的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。
10、人力資源打造品牌——戰(zhàn)略人力資源不僅僅滿足于“運行好項目”。人力資源部門必須在內(nèi)部和外部建立一個“偉大的工作場所”品牌，建立強大的形象或品牌可以為HR提供穩(wěn)定的資金，但它也可以通過提高保留率和提供穩(wěn)定的招聘人員來提高其業(yè)務(wù)貢獻。
11、技術(shù)滲透一切——技術(shù)是我們所做一切的基石，因為沒有它，就不可能廣泛使用指標(biāo)、無紙化人力資源、24/7員工和經(jīng)理自助服務(wù)，以及全球化。
人力資源專業(yè)人員應(yīng)該意識到的第一件事是，產(chǎn)生戰(zhàn)術(shù)影響并沒有錯，為部門或職能目標(biāo)做出貢獻是任何人力資源專業(yè)人員都應(yīng)該引以為豪的重要活動。事實上，人力資源部門的一些工作和舉措只能產(chǎn)生戰(zhàn)術(shù)影響。例如，很難對工資單或福利管理產(chǎn)生戰(zhàn)略影響。要記住的關(guān)鍵是，即使你的工作不是戰(zhàn)略性的，通過更具戰(zhàn)略性的思考，你也可以提高項目的重點，從而獲得更大的回報并產(chǎn)生更廣泛的積極影響。戰(zhàn)略思維和人力資源意味著每個人都會不斷地將他們所做的事情與組織的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)進行比較。
二、什么是戰(zhàn)術(shù)人力資源？
在你確定你在HR中所做的事情是戰(zhàn)略性的之前，你需要了解戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性HR行動之間的區(qū)別，因為戰(zhàn)術(shù)性是戰(zhàn)略性的一個步驟。戰(zhàn)術(shù)行動在中短期內(nèi)會產(chǎn)生影響，并且通常集中在內(nèi)部。有多種因素使HR行動具有戰(zhàn)術(shù)性。他們包括：
以內(nèi)部為中心——你在內(nèi)部專注于人力資源部門的日常活動，你“運行”一個項目而不關(guān)心它的戰(zhàn)略影響
關(guān)注成本——你衡量成本（項目效率），而不是你對收入和利潤的影響
漸進式變革——你通過僅對現(xiàn)有計劃進行細(xì)微的改進來維持HR內(nèi)部的現(xiàn)狀
未能確定優(yōu)先級——你未能確定計劃、個人或業(yè)務(wù)部門的優(yōu)先級，因此高優(yōu)先級業(yè)務(wù)部門和計劃不會受到特殊待遇
未能協(xié)調(diào)——你未能將你的職能活動與其他相互依賴的HR職能協(xié)調(diào)，以確保HR的整體業(yè)務(wù)影響增加
被動反應(yīng)——個人和項目對事件做出反應(yīng)，而不是預(yù)測它們，以防止它們或?qū)⒇?fù)面影響降至最低
三、戰(zhàn)略性和非戰(zhàn)略性人力資源行動之間的不同
大多數(shù)人和項目都不是戰(zhàn)略性的，很少有員工在職業(yè)生涯的早期有機會看到或做戰(zhàn)略性的事情。一旦人們看到并排比較，差異就會變得更加明顯。也許有幾個例子可以說明戰(zhàn)略性人力資源行動與非戰(zhàn)略性行動之間的區(qū)別。
1、招聘
戰(zhàn)略行動——使用指標(biāo)（措施）來確定最佳來源，以提高員工的在職績效
非戰(zhàn)略性行動——通過使用更便宜但質(zhì)量較低的資源來降低招聘成本，最終結(jié)果是新員工在工作中的表現(xiàn)低于平均水平
2、培訓(xùn)
戰(zhàn)略行動——在員工上課后在工作表現(xiàn)存在顯著差異的情況下添加新的培訓(xùn)計劃
非戰(zhàn)略性行動——每年提供相同的培訓(xùn)課程（無論其影響如何），因為它們很受歡迎且參加人數(shù)眾多
3、保留
戰(zhàn)略行動——提前警告或提醒經(jīng)理哪些人可能會離職以及哪些工具最有效地留住他們
非戰(zhàn)略性行動——事后跟蹤和報告經(jīng)理的離職率
4、薪酬
戰(zhàn)略行動——教育經(jīng)理并為他們提供直接影響員工生產(chǎn)力的薪酬工具
非戰(zhàn)略性行動——建議經(jīng)理全面加薪，即使沒有證據(jù)表明它們會影響生產(chǎn)力或保留率
5、面試
戰(zhàn)略行動——將候選人在面試中的“分?jǐn)?shù)”或評級與他們被錄用后的工作表現(xiàn)和保留率進行比較。目標(biāo)是查看面試是否可以預(yù)測工作績效和隨著時間的推移，從而提高新員工的績效
非戰(zhàn)略性行動——參加面試并提出好問題
正如你從這些示例中看到的那樣，戰(zhàn)略行動具有某些共同特征，例如指標(biāo)的使用，提供影響員工生產(chǎn)力的工具并提前警告經(jīng)理。我希望這兩種行動之間的對比是明顯的，并且戰(zhàn)略行動通過提高生產(chǎn)力、收入或其他一些公司目標(biāo)顯然會產(chǎn)生更大的影響。
四、戰(zhàn)略性人力資源行動的其他示例
具有戰(zhàn)略意義意味著超越平凡并實施直接提高員工生產(chǎn)力的大膽計劃。以下是一些額外的例子，這些例子突出了本質(zhì)上具有明顯戰(zhàn)略意義和“開箱即用”的活動：
1、競爭分析——在貴公司的人力資源計劃產(chǎn)品和我們最接近的競爭對手之間完成逐個功能的競爭分析。評估當(dāng)前哪些功能為我們提供了競爭優(yōu)勢，哪些需要改進以實現(xiàn)該目標(biāo)。
2、衡量和獎勵管理人員的良好人員管理——實行良好人員管理的管理人員擁有最有生產(chǎn)力的員工。不幸的是，大多數(shù)公司沒有衡量個人經(jīng)理如何管理員工的衡量系統(tǒng)。人力資源部門應(yīng)該建立一個獎勵管理人員優(yōu)秀人員管理的系統(tǒng)。
3、績效薪酬——根據(jù)每個員工的產(chǎn)出增加“有風(fēng)險”薪酬的百分比，因為你有證據(jù)證明，當(dāng)你增加員工風(fēng)險薪酬的百分比時，他們的績效也會提高。
4、SWAT團隊——建立一個快速反應(yīng)團隊，當(dāng)業(yè)務(wù)部門遇到重大人員問題時，可以迅速做出反應(yīng)。證明迅速采取行動可以在“損害”失控之前減少它。
5、事后分析——制定一個分析人員管理“失敗”的流程，以確定根本原因以及哪些工具和策略在防止未來失敗方面最有效。
6、公司員工人數(shù)“肥胖”評估計劃——與其在最后一刻才知道公司需要裁員，不如建立一套評估工具，讓你提前知道員工人數(shù)可能過多的地方。
7、“煙霧”探測器（預(yù)測器）——HR需要積極主動并能夠預(yù)測問題。HR需要開發(fā)稱為“煙霧探測器”的系統(tǒng)和指標(biāo)，以指示潛在問題，同時仍有足夠的時間制定計劃和策略來避免問題或盡量減少其影響。
8、板凳力量計劃——制定一項戰(zhàn)略來識別和培養(yǎng)可以在員工離職時接管的個人變得越來越重要。為確保你不會陷入困境，制定一個替補力量計劃，以替換單個部門內(nèi)的關(guān)鍵工作，確保管理人員負(fù)責(zé)培養(yǎng)至少一個人來完成每一項關(guān)鍵工作。
9、不良管理識別計劃——員工辭職的主要原因之一是其直接主管的不良管理做法。開發(fā)一個可以識別“壞經(jīng)理”的程序，制定策略來修復(fù)這些經(jīng)理，將他們調(diào)回技術(shù)性更強的工作崗位或解雇他們。
變得更具戰(zhàn)略性是每個人的合法目標(biāo)，包括那些工作不會直接影響公司或部門級戰(zhàn)略的個人。然而，變得更具戰(zhàn)略性也是一個需要大量提前準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)的目標(biāo)。大多數(shù)從業(yè)者誤入歧途，因為沒有花時間確定其他人，即執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層和關(guān)鍵客戶群體認(rèn)為具有戰(zhàn)略意義的東西。
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