Part1:緣起
每到年底做年終總結(jié)的時候，人力資源從業(yè)者們就開始“懷疑人生”：一年忙到頭在忙不知道自己在忙啥？干了些啥又沒有辦法驗證？即使驗證了也不是自己的功勞？該自己匯報部門工作時看到老板很不耐煩？很抓狂……如果我們的成績可以像財務(wù)一樣用數(shù)據(jù)表達多好，像銷售一樣工作業(yè)績可以自己說了算多好，實在不行哪怕像研發(fā)也行。我們的工作在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)很難用數(shù)據(jù)去衡量業(yè)績的好壞，大多是主觀感受偏多。很苦惱，頭發(fā)大把大把的掉?？偟孟朕k法證明自己吧，但又不能強行入鏡搶業(yè)務(wù)風頭，必須C位出道，所以我們還得研究一下人力資源業(yè)績衡量數(shù)據(jù)：人力資源“才報。
Part2:邏輯
按照馬斯洛需求理論，個人需求從生理需求到自我實現(xiàn)需求，也就是說人的終極追求是幸福和成就；企業(yè)從生存到商業(yè)帝國，終極追求就是盈利和發(fā)展。
根據(jù)“冰山模型”、“平衡積分卡”和“楊三角理論”，如果個人想要獲得幸福和成就，就需要在具備知識、技能、價值觀、動機、個人特質(zhì)的綜合方面充分發(fā)揮才能實現(xiàn)終究需求（包括認知、能力、動力組合取得成績）（可以回看歷史文章）；企業(yè)要實現(xiàn)終極目標也是一樣，需要具有組織愿景/使命/價值觀、組織能力過關(guān)、組織驅(qū)動力十足、組織績效卓越才能實現(xiàn)盈利和發(fā)展，概括一下就是：組織愿景、組織能力、組織績效、組織動力。
Part3:HR關(guān)聯(lián)性
組織實現(xiàn)終極目標需要從四個維度出發(fā)，這四個維度的含義是什么？
組織愿景：搞清楚股東/老板/創(chuàng)業(yè)者們描述清楚推動自己或企業(yè)前進的核心欲望是什么；
組織能力：支撐企業(yè)/組織欲望或夢想的能力是什么；
組織績效：搭建組織機制、協(xié)同團隊共同努力以支持企業(yè)/組織欲望落地實現(xiàn)的過程和結(jié)果；
組織動力：弄清楚或幫助員工弄清楚推動自己前行的欲望究竟是什么？組織建立相應(yīng)機制給予合理滿足。
這四個維度說起來好像也不是很難懂，可是跟HR有啥關(guān)系呢？現(xiàn)在就需要對這四個維度進行業(yè)務(wù)與HR相關(guān)性進行解碼。
組織愿景：使命/愿景/價值觀；戰(zhàn)略地圖；組織地圖；作戰(zhàn)地圖；
組織能力：組織架構(gòu)/人才規(guī)劃；能力標準；人才獲??；團隊搭建；
組織績效：目標制定；目標分解；工作協(xié)同；目標跟蹤；價值評估；價值分配；
組織動力：員工需求；內(nèi)部驅(qū)動因素；外部驅(qū)動因素；組織氛圍；員工敬業(yè)度。
根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度的解碼，得出HR人力資源職能工作維度內(nèi)容：
組織愿景：企業(yè)愿景/使命/價值觀；企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略（人力資源戰(zhàn)略/策略/舉措）
組織能力： 組織架構(gòu)；職位體系；能力體系；人才需求；部門/崗位職責；能力模型；人才配置；員工發(fā)展；
組織績效：目標管理；目標分解；目標跟蹤；績效考核；組織/個人績效評價；績效結(jié)果運用；
組織動力：薪酬福利；職業(yè)生涯；組織氛圍；員工敬業(yè)度/滿意度；雇主品牌；自我實現(xiàn)。
Part4:人力資源“才報”
在實際的工作中，數(shù)據(jù)運用最多的可能依次是財務(wù)部、客戶服務(wù)部、銷售部、運營/生產(chǎn)部門，人力資源部門在數(shù)據(jù)分析法應(yīng)用方面是最低的，人力資源部的人分析數(shù)據(jù)分析能力也是最差的。某權(quán)威機構(gòu)調(diào)研分析認為：在未來最重要的工作技能中有幾項關(guān)鍵技能，分析思維、解決問題、數(shù)據(jù)分析、結(jié)果呈現(xiàn)，可見數(shù)據(jù)分析占據(jù)其中一項。
CFO可以用“財報”跟老板對話，CHO/HRD可以用“才報”跟老板對話。HR站在業(yè)務(wù)角度看企業(yè)的戰(zhàn)斗力狀況，結(jié)合“平衡記分卡”的邏輯，組織動力、組織能力、組織績效最重要的指標結(jié)果呈現(xiàn)都是要體現(xiàn)在財務(wù)指標中，所以“才報”的數(shù)據(jù)指標之間應(yīng)該是相互呼應(yīng)和承接，具體指標如下：
HR在實際工作中，也可以基于人力資源總做的業(yè)務(wù)內(nèi)容和行為源，對人力資源數(shù)據(jù)進行分析，分析模型可參考下面的維度：
人才管理(組織結(jié)構(gòu)、員工結(jié)構(gòu)、人才隊伍、關(guān)鍵人才、個人狀況)
運營管理（招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、績效管理、入離職管理）
組織效能（人工成本、人力資源收益、收入、組織再造、流程優(yōu)化）
文化活力（入職來源、離職去向、敬業(yè)度、滿意度、雇主品牌、組織氛圍）
通過上面的分析模型提取相應(yīng)的指標構(gòu)建人力資源指標體系，對人力資源數(shù)據(jù)進行組織整合、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)、數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)評估作用于業(yè)務(wù)場景。
此處的指標體系省略，大家可以根據(jù)自己企業(yè)的情況提取，如果有需要的可以聯(lián)系我索取。
Part5:人力資源數(shù)據(jù)應(yīng)用
信息的交流和匯集對人力資源或者人力資本分析至關(guān)重要。這需要相互分離的數(shù)據(jù)源，尤其是活動數(shù)據(jù)，包括調(diào)查數(shù)據(jù)，公司歷史數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)等，有了這些數(shù)據(jù)才能去盡可能完整現(xiàn)在和未來公司面貌的拼圖。這一過程有利于公司做出更好的決策并在實際應(yīng)用中得到了驗證。HR數(shù)據(jù)分析可以分為描述性分析、預(yù)測性分析、處方性分析三個層次。
1、描述性數(shù)據(jù)：傳統(tǒng)的人力資源矩陣包含了相對高效的工具，例如，員工流動率、崗位空缺時間、招聘成本、雇員人數(shù)和培訓(xùn)人數(shù)等。描述性人力資源分析描述了不同因素之間的關(guān)系和歷史數(shù)據(jù)。
2、預(yù)測性數(shù)據(jù)：預(yù)測性分析運用統(tǒng)計、建模和數(shù)提挖掘等技巧。通過分析現(xiàn)有的和歷史數(shù)據(jù)對未來進行預(yù)測。分析結(jié)果是關(guān)于概率和可能的影響。例如預(yù)測性分析通過建模來提高招聘、培訓(xùn)和提拔正確員工的概率。
3、處方型數(shù)據(jù)：通過分析復(fù)雜的數(shù)據(jù)來預(yù)測結(jié)果，就像醫(yī)生一樣根據(jù)癥狀開具“處方”提供決策選項并作用于其他的企業(yè)影響(組織優(yōu)化、業(yè)務(wù)發(fā)展等)。
對企業(yè)來說，最根本的管理問題是我們?nèi)绾尾拍苡行У毓芾砣瞬?。相比于有形資產(chǎn)，人的行為更加復(fù)雜和難以預(yù)測。通過人力資源數(shù)據(jù)分析，監(jiān)控企業(yè)的狀態(tài)；辨別需要重點關(guān)注的部門；發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)的關(guān)鍵因素；預(yù)測勞動力水平；關(guān)鍵員工為什么離開；如何使員工高績效產(chǎn)出等。針對你自己企業(yè)不同的分析結(jié)論和結(jié)果，進行個性化處方型使用，回歸到人力資源工作典型場景（招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、離職、人工成本、收入、人才隊伍建設(shè)、人員結(jié)構(gòu)）進行改善和迭代，最終達成組織愿景。
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