Part1 背景
由于顧客需求的變化和增加、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及企業(yè)之間的高度競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，就需要制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略，并通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整優(yōu)化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略。到目前為止，大多還是針對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題和影響企業(yè)的因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，還沒有一套完整科學(xué)的方法來(lái)指導(dǎo)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化?；谄髽I(yè)的存在是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的梳理和分析，能夠比較系統(tǒng)的解釋組織目標(biāo)是如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和分工來(lái)實(shí)現(xiàn)和達(dá)成的。
Part2 業(yè)務(wù)價(jià)值鏈
Part3 組織結(jié)構(gòu)理論起源
組織結(jié)構(gòu)的定義：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，對(duì)其各個(gè)部門、崗位、人員及其責(zé)權(quán)關(guān)系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機(jī)排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)。
在經(jīng)典管理理論上，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為3種類型，即：U型組織結(jié)構(gòu)（一元結(jié)構(gòu)）、H型組織結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（二元結(jié)構(gòu)）、M型組織結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)。在實(shí)際企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，還有其他的組織結(jié)構(gòu)形式，一般都是在三種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行組合使用衍生出來(lái)的。
Part4 為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革
由于新初創(chuàng)公司規(guī)模和結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，基本不需要太費(fèi)精力進(jìn)行設(shè)計(jì)，反倒是發(fā)展到一定階段后公司需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，無(wú)非就是外部因素和內(nèi)部因素的交集產(chǎn)生矛盾，激發(fā)出來(lái)的不滿和碰撞。
一、外部因素：
1、顧客：隨著社會(huì)的發(fā)展，顧客變的逐漸成熟，進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求也不斷提高，要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存，企業(yè)就要研究這些顧客變化，不斷提高顧客的滿意度，這樣就會(huì)建立起以顧客為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)和工作流程；
2、資源供應(yīng)方：任何企業(yè)都不是孤立存在的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)離不開資金資源、原材料、人力資源、信息資訊等等基本資源要素，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須能得到資源供應(yīng)者的有效協(xié)助才能順利開展，所以資源供應(yīng)者如風(fēng)險(xiǎn)投資商、銀行、供應(yīng)商等的組織、政策等的變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的組織的調(diào)整，特別是對(duì)資源供應(yīng)者依賴性很強(qiáng)的企業(yè)；
3、競(jìng)爭(zhēng)者：業(yè)從創(chuàng)建的那一天就意味著必須要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，主要競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略調(diào)整，競(jìng)爭(zhēng)舉動(dòng)等都可能要引起企業(yè)的重視，為了在競(jìng)爭(zhēng)中求得勝利，企業(yè)很可能通過(guò)組織變革來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；
4、技術(shù)發(fā)展：科學(xué)進(jìn)步引起產(chǎn)品升級(jí)換代，技術(shù)革新導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，這就要求企業(yè)必須做出相應(yīng)的組織調(diào)整。特別是信息技術(shù)在管理中的應(yīng)用和升級(jí)，為了適應(yīng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用和升級(jí)，企業(yè)就必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程；
5、利益相關(guān)方：由政府、行業(yè)協(xié)會(huì)等組織出臺(tái)的一些新法規(guī)、新政策，這些會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行組織調(diào)整。
二、內(nèi)部因素
1、戰(zhàn)略需求：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和新戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都需要有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；
2、成長(zhǎng)需要：根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在創(chuàng)建后，由于外部及本身的原因，企業(yè)必然要爭(zhēng)取成長(zhǎng)壯大，企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程就是企業(yè)生理周期的變遷過(guò)程，企業(yè)處在不同的生命周期，需要有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相配套；
3、管理模式轉(zhuǎn)變：如推行現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，決策層的人事變動(dòng)及企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更而導(dǎo)致的管理方式的改變，勢(shì)必會(huì)對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整；
4、員工素質(zhì)和組織文化：企業(yè)員工結(jié)構(gòu)改變；員工素質(zhì)及理念的改變，如：學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能、工作態(tài)度、作風(fēng)、期望值、價(jià)值觀等發(fā)生變化；人員數(shù)量、規(guī)模的增減等都會(huì)是企業(yè)組織變革的動(dòng)因。
Part5 如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和優(yōu)化
一、組織設(shè)計(jì)的主要影響要素：組織規(guī)模、企業(yè)復(fù)雜程度/發(fā)展階段、外部環(huán)境的不確定性。
二、組織結(jié)構(gòu)包括5項(xiàng)內(nèi)容：組織戰(zhàn)略解讀和組織能力明晰、管控模式、管控流程、組織模式、職能職責(zé)。
1、組織戰(zhàn)略解讀和組織能力明晰：總體方向（愿景使命價(jià)值觀/公司業(yè)務(wù)模式/公司價(jià)值價(jià)值定位/業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式/戰(zhàn)略目標(biāo)/發(fā)展階段）---關(guān)鍵能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力/其他支撐能力）---組織結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)/人才規(guī)劃）
邏輯：組織戰(zhàn)略目標(biāo)（SWTO分析/產(chǎn)品/銷售/財(cái)務(wù)/品牌/渠道/定性定量目標(biāo)）——業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)崂怼P(guān)鍵能力地圖——組織架構(gòu)設(shè)計(jì)元素
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素與關(guān)鍵職能關(guān)系對(duì)應(yīng)圖：
2、管控模式：不同的業(yè)務(wù)單元之間，不同的部門，上下層級(jí)之間，到底誰(shuí)該管什么？不管什么？
管多深？管到什么程度？是集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂流程和標(biāo)準(zhǔn)，各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行？還是集團(tuán)總部只提供指導(dǎo)意見，其余都由業(yè)務(wù)單元自行根據(jù)實(shí)際情況安排？
通過(guò)什么手段來(lái)管？通過(guò)什么管控的平臺(tái)？集團(tuán)管控的流程是什么？究竟采取什么樣的財(cái)務(wù)、人力資源、IT等方面的管控手段？需要什么樣的相關(guān)配套制度？
可以根據(jù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素和戰(zhàn)略地位和從屬關(guān)系，基于運(yùn)營(yíng)模式確定公司的管控模式：
3、管控流程：公司戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響遠(yuǎn)大于流程對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響，正所謂：“結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先于運(yùn)營(yíng)效率”。公司有什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，就會(huì)根據(jù)目標(biāo)來(lái)搭建相應(yīng)的總部架構(gòu)；公司中的中下層部門或者崗位，承擔(dān)著戰(zhàn)略的實(shí)施或者執(zhí)行的角色，他們的職責(zé)基本上是圍繞著工作流程來(lái)開展的，所以中下層部門的組織架構(gòu)，更多的會(huì)受到管理與運(yùn)營(yíng)流程的影響?；跇I(yè)務(wù)流程價(jià)值條件按照APQC流程框架層層分解進(jìn)行流程設(shè)計(jì)；
基于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈進(jìn)行橫縱向管理層級(jí)的設(shè)計(jì)。
4、組織模式：每個(gè)組織都利用不同的組織模式來(lái)支持其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中三種基本的組織模式包括：
①職能型：公司按照價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行組織，每個(gè)職能部門提供專業(yè)的服務(wù)，基本不存在職能的重復(fù)。
②市場(chǎng)/客戶/產(chǎn)品型：公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門圍繞相互獨(dú)立的客戶群或產(chǎn)品/市場(chǎng)來(lái)組織，每個(gè)部門都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)部門內(nèi)部都有專業(yè)職能來(lái)支持業(yè)務(wù)或者運(yùn)營(yíng)的需要。
③矩陣型：公司部門按照二維或多維來(lái)組織。矩陣型可以是各種可能組合，如產(chǎn)品和職能，客戶群和職能，地區(qū)市場(chǎng)和產(chǎn)品等等。這個(gè)模式是目前大多數(shù)企業(yè)所采用的模式。
目前大部分公司隨著業(yè)務(wù)的多元，很少采用一種組織模式進(jìn)行業(yè)務(wù)支持，大多都是幾種模式的組合使用，常見類型如下（優(yōu)缺點(diǎn)和樣本省略）：
①職能型：高度專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)調(diào)成本高，對(duì)外反應(yīng)慢；
②區(qū)域/市場(chǎng)/客戶型組織結(jié)構(gòu)：對(duì)市場(chǎng)、客戶反應(yīng)快，產(chǎn)品開發(fā)速度快，運(yùn)作流程效率高；職能重疊；
③矩陣型：大部分企業(yè)采用；
④項(xiàng)目型：類似麥肯錫
⑤流程型：生產(chǎn)制造型公司、電影公司
⑥組合型：產(chǎn)品/職能；客戶與職能
⑦平臺(tái)型：阿里巴巴
5、職能職責(zé)：橫向縱向分工:橫向基于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈專業(yè)職能分工，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)所在的位置，設(shè)計(jì)完成業(yè)務(wù)邏輯的主價(jià)值鏈功能和保障主價(jià)值鏈運(yùn)行的輔助價(jià)值鏈功能，對(duì)相應(yīng)部門進(jìn)行重要程度排序，而后對(duì)部門崗位進(jìn)行輕重先后排序?？v向基于管理層級(jí)制的分工，對(duì)縱向部門和崗位的責(zé)權(quán)利進(jìn)行定位，管什么？不管什么？管到什么程度？進(jìn)行區(qū)分界定，輸出部門定位、部門職責(zé)、崗位職責(zé)。
6、總部功能定位設(shè)計(jì)：基于對(duì)未來(lái)和對(duì)系統(tǒng)效率負(fù)責(zé)，建立總部大腦中樞，設(shè)計(jì)符合公司實(shí)際的管控模式總部。
7、組織結(jié)構(gòu)主維度：組織結(jié)構(gòu)的變化和設(shè)計(jì)，一定是基于公司不斷接近消費(fèi)者、更加精準(zhǔn)而快速滿足消費(fèi)者需要的過(guò)程中在調(diào)整，從“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”轉(zhuǎn)向“需求價(jià)值鏈”是大勢(shì)所趨。
8、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：組織結(jié)構(gòu)更加扁平，減少不必要的管理層級(jí)；組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)跨越正式部門的功能型組織；加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，增加結(jié)構(gòu)的務(wù)虛功能；設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖結(jié)構(gòu)強(qiáng)化組織的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和惰性防止僵化；大組織中保持小組織的靈活和肌體完整（如韓都衣舍）。
Part6 如何判斷組織設(shè)計(jì)的是否合適
1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要符合《公司法》等現(xiàn)代企業(yè)管理制度的相關(guān)要求；
2、部門與職能設(shè)置的獨(dú)立性、價(jià)值產(chǎn)出和飽和度；
3、內(nèi)部流程運(yùn)行符合公司主營(yíng)業(yè)務(wù)條線的要求和運(yùn)行高效；
4、內(nèi)部溝通關(guān)系涉及的橫向和縱向關(guān)聯(lián)是否便利；
5、協(xié)作難易程度，組織結(jié)構(gòu)是否為部門協(xié)作提供解決方案；
6、風(fēng)險(xiǎn)管控：重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)是否有管控點(diǎn)；
7、責(zé)任管控；組織設(shè)計(jì)是否方便責(zé)任檢驗(yàn)；
8、效率和成本：組織設(shè)計(jì)是否效率優(yōu)先，結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營(yíng)效率；成本是否可控；
9、客戶響應(yīng)：組織結(jié)構(gòu)是否最大程度的響應(yīng)客戶需求；
10、結(jié)構(gòu)效率優(yōu)與運(yùn)營(yíng)效率，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)；
Part7 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)
1、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中要遵循以下原則：一個(gè)上級(jí)、責(zé)權(quán)利一致、既無(wú)重疊又無(wú)空白、服從、逐級(jí)、相互服務(wù)、相互制約的原則。
2、確定管理幅度與管理層級(jí)：管理幅度與管理層級(jí)是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中兩個(gè)重要的參數(shù)，這兩個(gè)參數(shù)在組織規(guī)模確定的情況下是成反比的，管理幅度越寬則管理層級(jí)越少，反之，管理幅度越窄則需要的管理層級(jí)就越多。
3、在設(shè)計(jì)管理幅度與管理層級(jí)過(guò)程中，還應(yīng)對(duì)人員的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、組織環(huán)境等因素進(jìn)行綜合考慮，以匹配企業(yè)的實(shí)際、滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。
4、組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計(jì)出溝通線、控制線、責(zé)任線和權(quán)力線，其中權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排。組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)是界定權(quán)力指令的，同時(shí)也就界定了責(zé)任和權(quán)限；組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。
5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該以公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)公司是銷售公司，那么主業(yè)務(wù)線是銷售系統(tǒng)，其他的都是輔助線；如果公司是制造公司，那么主要業(yè)務(wù)條線是制造系統(tǒng)，這個(gè)時(shí)候銷售系統(tǒng)變成了輔助系統(tǒng)。
6、組織結(jié)構(gòu)的橫向安排，需要考慮的問(wèn)題是：需要多少個(gè)職能部門完成資源的專業(yè)安排。因此設(shè)計(jì)的原則是以主業(yè)務(wù)線對(duì)于職能的需求來(lái)決定，其中最關(guān)鍵的是盡可能地減少細(xì)分，突出關(guān)鍵職能就可以了。
7、沒有完美的組織架構(gòu)。任何試圖設(shè)計(jì)完美組織的想法都是癡人說(shuō)夢(mèng)，不可能存在完美的組織架構(gòu)，各自都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展和核心價(jià)值的變化，組織不斷的進(jìn)行大的調(diào)整，小的調(diào)適，分分合合，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織得以不斷重生的根本之策。當(dāng)然如果公司組織結(jié)構(gòu)不斷的在調(diào)整，說(shuō)明組織的業(yè)務(wù)方向還不清晰和明朗；如果一直不調(diào)整，外部和內(nèi)部會(huì)形成反作用力阻礙企業(yè)發(fā)展。
8、由于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條的不斷變化，設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)始終是靜態(tài)的，企業(yè)實(shí)際運(yùn)行無(wú)時(shí)無(wú)刻都是動(dòng)態(tài)變化不斷調(diào)整運(yùn)行的。就像你在不同的時(shí)間段拍照片一樣，你不斷在成長(zhǎng)，照片只能定格在拍照的那個(gè)瞬間而已。企業(yè)的組織架構(gòu)就如同管理者對(duì)當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)拍照片，留下當(dāng)時(shí)的那個(gè)特定時(shí)間的靜態(tài)架構(gòu)可供參考。隨著技術(shù)變化和革命性升級(jí)，消費(fèi)者終端市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著就要小調(diào)整和自適應(yīng)。
END
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