Part 1 從價(jià)值鏈到組織結(jié)構(gòu)
一、波特價(jià)值鏈
美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的“價(jià)值鏈分析”（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人力資源、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研發(fā)、采購等等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或組合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。
二、APQC流程框架
APQC（美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心）流程分類框架，可以把企業(yè)流程按照若干要素分解為不同的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，APQC把流程按照職能可分為主流程和子流程。根據(jù)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的分類，我們可以確定流程體系：一級流程、二級流程、三級流程……或者是公司級流程、部門級流程、崗位級流程。一級流程是公司最主要的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，有相對獨(dú)立的主題和內(nèi)容，自身是“端對端”的閉環(huán)—這是流程劃分的主要依據(jù)。同時(shí)反映了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基本邏輯和普遍規(guī)律：越是低級別流程，企業(yè)之間的差異越大，越是與企業(yè)具體的戰(zhàn)略動(dòng)作(舉措)相關(guān)。
三、從價(jià)值鏈到組織設(shè)計(jì)
價(jià)值鏈為組織設(shè)計(jì)提供了系統(tǒng)的分析工具。價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的相關(guān)性為職能的整合或分離提供了直接有力的依據(jù)。
組織設(shè)計(jì)除了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略方向和愿景外，具體業(yè)務(wù)活動(dòng)都可以根據(jù)價(jià)值鏈分解來進(jìn)行分工。具體要做什么事情和活動(dòng)，這是組織設(shè)計(jì)的核心環(huán)節(jié)。一般情況下，業(yè)務(wù)活動(dòng)圍繞企業(yè)價(jià)值鏈展開。比如生產(chǎn)制造業(yè)，一般分為市場調(diào)研、研發(fā)設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)，大部分企業(yè)，可能涉及其中一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，組織設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是仔細(xì)研究這幾個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括主價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)和圍繞業(yè)務(wù)提供的一系列輔助的職能等，研究這些業(yè)務(wù)活動(dòng)和輔助職能，為下一步組織職能的分配打下基礎(chǔ)。
四、組織設(shè)計(jì)與核心能力
厘清了需要做哪些事情后，下面就需要確定這些事情需要什么能力來完成。也就是為各業(yè)務(wù)活動(dòng)和輔助職能尋找能力責(zé)任主體。有些活動(dòng)或功能是單個(gè)責(zé)任主體實(shí)現(xiàn)，而大多數(shù)的活動(dòng)是多個(gè)責(zé)任主體共同協(xié)作來完成，在這些活動(dòng)中，有些部門行使的是主要職能，承擔(dān)主要責(zé)任，有些部門行使的是輔助職能，承擔(dān)次要責(zé)任。比如，生產(chǎn)制造業(yè)主要職能由生產(chǎn)部行使，而輔助職能則由研發(fā)部、質(zhì)量部、設(shè)備部等部門行使，它們共同完成了產(chǎn)品制造的這個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。
五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
確定了主要業(yè)務(wù)活動(dòng)和能力責(zé)任主體后，還需要澄清各個(gè)主體優(yōu)先級主次關(guān)系。在主要活動(dòng)和次要活動(dòng)中分別承擔(dān)什么角色，可以運(yùn)用ARCPI工具進(jìn)行職責(zé)梳理與分工。搞清責(zé)任主體的關(guān)系實(shí)際上是搭建組織框架的過程，框架出來后，組織結(jié)構(gòu)的主體就基本成形了。
六、組織模式對職位體系的影響
每個(gè)組織都利用不同的組織模式來支持其經(jīng)營戰(zhàn)略并獲取競爭優(yōu)勢，常見的三種組織模式：
職能型模式，公司按照價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行組織，每個(gè)職能部門提供專業(yè)的服務(wù)基本不存在職能的重復(fù)。
市場客戶/產(chǎn)品型模式，公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門圍繞相互獨(dú)立的客戶群或產(chǎn)品/市場來組織，每個(gè)部門都是一個(gè)利潤中心，每個(gè)部門內(nèi)部都有專業(yè)職能來支持業(yè)務(wù)或者運(yùn)營。
矩陣型模式，公司部門按照二維或多維來劃分。矩陣型可以是各種模式的組合，如產(chǎn)品和職能，客戶群和職能，地區(qū)市場和產(chǎn)品等等。這個(gè)模式是目前大多數(shù)全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)所采用的模式。
組織模式的不同，對職位體系建設(shè)中的職責(zé)分工、合并重組、主次劃分、優(yōu)先等級、管理幅度、管理層級、職業(yè)發(fā)展通道、職位序列劃分等都有很大的影響。
組織職位邏輯關(guān)系圖
Part 2 設(shè)計(jì)職位體系
一、崗位/職位/職務(wù)
崗位：組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)力的總和。
職位：指在一個(gè)特定的企業(yè)組織中、在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)、由一個(gè)特定的人所擔(dān)負(fù)的一個(gè)或數(shù)個(gè)任務(wù)所組成。保安是1個(gè)職位，可能有5個(gè)崗位。
職務(wù)：職員所具有的頭銜稱謂，包括職權(quán)和職責(zé)兩方面內(nèi)容。
二、職責(zé)分析與優(yōu)化/工具/職位說明書
1、組織架構(gòu)確定之后需要對部門職責(zé)進(jìn)行澄清、梳理與角色認(rèn)知，與部門/職能匹配，實(shí)施組織架構(gòu)的重整與關(guān)鍵崗位的識(shí)別，可使用ARPCI等職責(zé)梳理輔助工具完成關(guān)鍵崗位的錨定，確認(rèn)公司核心競爭力的部門、職能、條線和崗位。
2、工具：ARCPI
A-V審批(Approval-Veto)：審核以批準(zhǔn)或否決的權(quán)利。
R 主要負(fù)責(zé)(responsibility):負(fù)責(zé)啟動(dòng)并跟蹤某一活動(dòng)，并確保該活動(dòng)的順利完成，對該活動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)。主要是“管理”該活動(dòng)，不一定需要親自完成它。
C咨詢(Consultation)：為活動(dòng)提供咨詢或建議。
P參與（Participate）：為行動(dòng)小組成員之一參與該活動(dòng)。
I告知或獲悉(Inform)：必須被告知，但是沒有直接影響力。
ARCPI注意事項(xiàng)：
每一活動(dòng)都有、而且通常只有一項(xiàng)R。必須就此項(xiàng)R形成共識(shí)，或由上級拍板決定。達(dá)不成共識(shí)時(shí)可以按以下方法決定：將活動(dòng)細(xì)分(最常見的方法)，將R上移給上級主管(不一定是最好的方法)，上級決定將R給誰。C、I盡量少用，職位職責(zé)以A、R、P及其描述的工作為主。職責(zé)調(diào)整的重點(diǎn)是R和P，參照組織架構(gòu)圖，盡量使A和R在一條匯報(bào)線上，無直接關(guān)系的可以留空。
3、職位說明書:
利用ARCPI的分析結(jié)果，為撰寫崗位說明提供基礎(chǔ)。根據(jù)分析結(jié)果，歸納整理，描述各具體崗位的職責(zé)，注意各崗位的匯報(bào)線關(guān)系。在操作過程中，首先描述最主要的職責(zé)，即先描述主要負(fù)責(zé)(R)、審批(A)的職責(zé)，其次參與(P)、提供咨詢(C)、告知或獲悉(I)的職責(zé)。如果一個(gè)崗位的分析結(jié)果多數(shù)是PC，應(yīng)進(jìn)一步審核該崗位職責(zé)的合理性并適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。至于職位說明書如何寫，下回再分解。
三、職位層級劃分
職位層級劃分就是企業(yè)職位縱向分層的一個(gè)過程，大家經(jīng)?？吹降腖1、L2……B1、B2……等內(nèi)容，大部分企業(yè)的職級在8-15個(gè)之間。職級多少跟企業(yè)規(guī)模有關(guān)，其次是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有限，最后是所處行業(yè)有關(guān)。小型公司簡單，職級少，等級之間的界限比較模糊，大型組織正好相反。事業(yè)部制和職能型組織相比，就多了事業(yè)部層面的職位層級。技術(shù)變化快、需求變化快的行業(yè)，職位層級比較少，比較扁平，就是為了快速適應(yīng)外部變化。
一個(gè)組織有多少層級,意味著有多少層匯報(bào)關(guān)系,這直接影響著組織的效率。組織層級一般根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模以及管理者管理幅度而定。劃分崗位層級要考慮現(xiàn)有人員狀況,同時(shí)預(yù)留未來發(fā)展空間。
四、職位層級劃分的方法
1、職業(yè)發(fā)展通道法:
員工職業(yè)發(fā)展通道法是設(shè)想一個(gè)抽象的標(biāo)準(zhǔn)(能力、業(yè)績處于平均線)員工，考慮他按照正常的晉升節(jié)奏，從最低職級做到最高職級(職業(yè)生涯)的總時(shí)間。假如平均2年晉升一個(gè)職級，那么按照初級職位助理/文員升至董事長共需多長時(shí)間，如果企業(yè)希望這個(gè)總時(shí)間較長(意味著與員工長期合作)那么設(shè)置的職級自然就多一些：反之，職級則少一些，這是兩種不同的人力資源政策導(dǎo)向。前者重資歷、重經(jīng)驗(yàn)，后者重選用年輕員工；前者重穩(wěn)定、重和諧，后者重激活、重競爭。而人力資源政策的影響因素則包括企業(yè)的業(yè)務(wù)屬性、戰(zhàn)略方向、商業(yè)模式以及核心價(jià)值觀、管理風(fēng)格等。例如：專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理，助理工程師。初級工程師、中級工程師、高級工程師、專家/總工。
※職業(yè)發(fā)展雙通道：
也可以參考拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)者成長路徑來做發(fā)展路徑。
2、職位價(jià)值評估法：
職位價(jià)值可以分解為職位對顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)/任務(wù)的關(guān)聯(lián)在組織網(wǎng)絡(luò)中的影響力、風(fēng)險(xiǎn)損失程度、管理的復(fù)雜程度以及對技的要求等維度，對它們分別計(jì)分評價(jià)后可以加權(quán)得出各職位價(jià)值的總分(也可以對職位價(jià)值做出排序)。所有職位序列中的各個(gè)職位在價(jià)值評價(jià)得分各個(gè)區(qū)段上的分布，是我們確定職位等級長度的參照。最高職級職位的價(jià)值評價(jià)與最低職級職位的價(jià)值評價(jià)差距越大，中間可以設(shè)置的職級就越多；不同職級的職位價(jià)值評價(jià)越均勻職級往往就越多；否則，得分相近的職位可以整合起來對應(yīng)相同的職通常情況下，大規(guī)模、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，職位評價(jià)高分低分之間的差距大一些；權(quán)力集中的企業(yè)，高層職位的評價(jià)分值也會(huì)高一些。綜合考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織目標(biāo)、核心能力等因素，對職級進(jìn)行調(diào)整保持內(nèi)部的平衡。常見的排序法、配對比較法、因素評估法/定制因素、美世IPE、海氏等都可以使用。
3、業(yè)績指標(biāo)法：
主要常見于營銷為導(dǎo)向的公司，根據(jù)公司營銷人員的業(yè)績指標(biāo)幅度區(qū)間對職位進(jìn)行分級，可以體現(xiàn)為底薪不同、考核指標(biāo)不同、難易程度不同、價(jià)值評價(jià)也不同。
4、形式：絕對分級、相對分級、習(xí)慣分級
絕對分級：通過崗位價(jià)值評估，得到各類崗位價(jià)值的絕對數(shù)值，然后進(jìn)行排序、分等。外企大多采用這種方式。
相對分級：就是按照能力要求、資質(zhì)要求，體現(xiàn)權(quán)限大小和行政待遇的一種分法。這種分法才是職位等級體系的本質(zhì)精華之所在。
習(xí)慣分級：為了照顧一些傳統(tǒng)習(xí)俗和簡化稱呼，比如高層/中層/基層、經(jīng)營層/骨干層/執(zhí)行層、戰(zhàn)略層/運(yùn)營層/操作層之類的，名字可以根據(jù)需求使用。大部分中小企業(yè)大量使用。
五、職位類/職位族/職位序列的劃分
按照細(xì)分流程(活動(dòng))設(shè)立職位，其結(jié)果必然是企業(yè)內(nèi)部有很多職位存在。為了簡化管理、提高效率，提高管理的針對性和有效性，需要將原始的職位合并同類項(xiàng)，將工作內(nèi)容基本相同或相似的職位整合成幾個(gè)職位序列。這些序列則成為設(shè)立任職資格、素質(zhì)因子等標(biāo)準(zhǔn)的基本單元。從企業(yè)實(shí)際情況看，職位序列數(shù)目可多少的跨國企業(yè)職位序列多達(dá)數(shù)百個(gè)；有的中小型企業(yè)則只有幾十個(gè)。每家公司叫法不同，也有換著使用的，只要能夠區(qū)分有邏輯性即可。
職位序列多少取決3個(gè)因素：一是企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度和內(nèi)部分工的細(xì)致程度；二是所有工作的差異程度來看，或者說所有工作的相似程度；三是企業(yè)的管理原則和風(fēng)格，如果追求精細(xì)化，則職位序列分得多一些，反之則少一些。
從職位序列往下，還可以細(xì)分職位角色，從職位序列往上可以歸攏成若干個(gè)職位族群，將族群進(jìn)一步歸攏，則可形成幾個(gè)職位大類。在企業(yè)實(shí)踐中，不同的企業(yè)之間并無統(tǒng)一的職位序列劃分標(biāo)準(zhǔn)，但有約定俗成的大致框架。企業(yè)可以在尊重普遍規(guī)律的基礎(chǔ)上根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。不同的企業(yè)發(fā)展階段、不同的規(guī)模，需要預(yù)留一點(diǎn)空間，可以先粗放后細(xì)化模糊分工，按照工作任務(wù)靈活調(diào)配組合，等組織發(fā)展成熟和穩(wěn)定后再固化下來。
劃分職位大類主要是在公司內(nèi)部建立清晰的員工發(fā)展通道，改變所有人都擠在管理通道上的情況，有利于發(fā)展員工的專業(yè)能力和激勵(lì)保留員工。當(dāng)然在實(shí)際現(xiàn)實(shí)中，官本位思想的根深蒂固，技術(shù)類和專業(yè)類職位標(biāo)準(zhǔn)很難滿足員工需求，可以組合使用其他手段達(dá)到保留員工的目的。
企業(yè)根據(jù)價(jià)值鏈長短的不同，可以劃分為兩個(gè)或兩個(gè)以上，大家經(jīng)常看到的M/P/O/A/S等序列，如果某一類人員非常少，也可以軌跡在一個(gè)大類中，根據(jù)管理需要、發(fā)展通道以及人力資源其他模塊聯(lián)動(dòng)情況而定。
六、職位矩陣
某電信企業(yè)職位矩陣圖：
七、職位體系的重要性
職位體系內(nèi)的職位是組織的最小作戰(zhàn)單元，俗稱人力資源的“細(xì)胞”，它們集結(jié)在組織架構(gòu)中形成一個(gè)個(gè)功能器官，努力履責(zé)保證組織目標(biāo)達(dá)成。
職位體系的職位級別是薪酬收入范圍進(jìn)行市場對比、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要?jiǎng)澐忠罁?jù)；
職位體系的職位職責(zé)是薪酬構(gòu)成的主要決策依據(jù)，也是績效管理中的目標(biāo)設(shè)定、考核方式的主要數(shù)據(jù)；
職位體系的職位關(guān)聯(lián)性，是員工能力發(fā)展、職業(yè)生涯發(fā)展劃分的重要輸入；
職位體系的職位數(shù)量和質(zhì)量是人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)工作對象。
因此，職位體系是人力資源管理活動(dòng)的基石。
Part 3 職位管理
一、名稱規(guī)范
公司職位稱謂規(guī)范化是有意義的。一是職位反映了在企業(yè)中的價(jià)值，對員工心理有激勵(lì)作用；二是職業(yè)發(fā)展的標(biāo)志；三是內(nèi)外部企業(yè)的對等交流；四是接軌市場慣例和習(xí)慣。
職位稱呼設(shè)計(jì)也是有方法和原則的：
1、尊重國際慣例和行業(yè)習(xí)慣。例如：首席執(zhí)行官、總裁、副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理；專家、首席工程師、高級工程師等。
2、統(tǒng)一的規(guī)則命名，實(shí)現(xiàn)稱謂體系標(biāo)準(zhǔn)化。管理類崗位一般按照工作內(nèi)容標(biāo)識(shí)+職位等級標(biāo)識(shí)。例如：人力資源總監(jiān)。專業(yè)/技術(shù)類崗位一般按照專業(yè)/技術(shù)等級標(biāo)識(shí)+工作內(nèi)容標(biāo)識(shí)+序列稱謂標(biāo)識(shí)。
3、將規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化結(jié)合起來，可以內(nèi)外有別。但是一般做法是對外的職位稱謂都要經(jīng)過公司相關(guān)部門核準(zhǔn)后才可以使用。
4、職位稱謂應(yīng)該完整、清晰、簡潔、一致和可擴(kuò)展性。完整是指存在其名字，清晰是指不能產(chǎn)生歧義，簡潔是指言簡意賅，一致是指不能前后有矛盾，可擴(kuò)展性是指便于職位的增減。
二、流程與機(jī)制
職位稱謂一般在公司由人力資源部負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，編制、修訂、審核、審批、生效廢止都符合程序文件規(guī)范和流程。
按照誰使用誰參與的原則，人力資源從業(yè)者只有讓那些真正使用崗位體系的管理者們參與到職位體系的構(gòu)建過程中來。有效加強(qiáng)這些管理者對崗位的認(rèn)識(shí)、掌握動(dòng)態(tài)崗位管理的方法才能確保崗位體系能用、有用和好用。所以過程的參與、方案的研討、方法的培訓(xùn)必不可少。
Part 4 職位體系與HR其他模塊關(guān)聯(lián)
一、職位體系與能力模型關(guān)系
職位體系是能力模型專業(yè)劃分的基準(zhǔn)，建立能力模型首先要做的是劃分專業(yè)，而專業(yè)劃分是以職務(wù)類別劃分為基準(zhǔn)依據(jù)，同時(shí)根據(jù)各個(gè)職位類別上的人數(shù)確定相關(guān)的能力專業(yè)劃分辦法。當(dāng)然很多企業(yè)是跟任職資格關(guān)聯(lián)的，這是最常見的情況，對于人才聘用選拔的作用不言而喻。
二、職位體系與薪酬的關(guān)系
薪酬是員工跟公司之間聘用關(guān)系的直接反應(yīng)，而且這個(gè)反應(yīng)是通過職位體現(xiàn)出來的，職位的職責(zé)和職能反映了該職位在公司業(yè)務(wù)運(yùn)作中的作用和效益價(jià)值(經(jīng)濟(jì)價(jià)值)，職位的角色要求和任職資格反映了擔(dān)任該職位的員工所應(yīng)具備的能力和應(yīng)該付出的勞動(dòng)，相應(yīng)的付出和要求又根據(jù)職位評價(jià)體系評估出來，因此工資的系統(tǒng)設(shè)計(jì)圍繞職位體系展開，薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對職位制定。以崗位責(zé)任、崗位價(jià)值定薪酬，有效體現(xiàn)公司資源按照價(jià)值分配的原則及重點(diǎn)，體現(xiàn)薪酬激勵(lì)的內(nèi)部公平性。
三、職位體系與績效的關(guān)系
按照職位描述確定的職責(zé)范圍和能力要求，可以合理的確定考核與評價(jià)指標(biāo)，完善公司職位指標(biāo)庫，使得考評更有利于公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和核心能力的培養(yǎng)。員工績效考核的基礎(chǔ)是崗位職責(zé)的產(chǎn)出要求，從而規(guī)范對崗位任職者價(jià)值貢獻(xiàn)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，改變“資歷要素”與“價(jià)值要素”混淆，清晰績效考核價(jià)值導(dǎo)向從而提升員工的積極性，釋放人力資源潛能
四、職位體系與人才發(fā)展的關(guān)系
通過規(guī)范崗位設(shè)置，改變事隨人走、崗隨人變，真正形成“對事負(fù)責(zé)，對流程負(fù)責(zé)，對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)”的管理體系，通過崗位設(shè)置和崗位層級劃分，形成職業(yè)發(fā)展通道的平臺(tái)，打造職業(yè)化的員工隊(duì)伍。
End
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