隨著經(jīng)濟(jì)增速回落和公司發(fā)展速度的放緩，人員增長與人均創(chuàng)收以及投入產(chǎn)出比增長都未達(dá)到預(yù)期，公司無法識別書優(yōu)秀員工，員工在公司找不到歸屬成就感，同時公司在上線E-HR系統(tǒng)的過程中，公司職位體系和任職資格體系混亂的情況下，根本無法保障系統(tǒng)支持管理發(fā)揮作用，任職資格體系搭建顯得尤為迫切。
Part 1 任職資格起源
任職資格的核心思想源于英國國家職業(yè)資格模式，指能在現(xiàn)實環(huán)境中有完成任務(wù)的能力，能按企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。即崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等，具有更加表面的、顯性的特點。
英國1986年開始推行國家職業(yè)資格證書制度(簡稱 NVQ), 十幾年來 , 這一制度對促進(jìn)英國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。在英國本土 NVQ 早已家喻戶曉 ,在世界各國也有一定的影響。原中國勞動部與英國文化委員會從 1994年起達(dá)成中英職業(yè)資格證書合作項目協(xié)議 , 其主要目標(biāo)是 :學(xué)習(xí)英國 NVQ制度以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的培訓(xùn)原則和考核技術(shù) , 建立一個具有中國特色 、達(dá)到國際水平的職業(yè)資格鑒定體系 ，對我們科學(xué)地有分析地吸收國際先進(jìn)經(jīng)驗產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。例如我們曾經(jīng)考過的人力資源一級、二級、三級證書都是來源于此。華為自1998年引入任職資格體系，將這一體系在企業(yè)推廣和運用發(fā)揚(yáng)光大起到至關(guān)重要的作用。
Part 2 任職資格與周邊關(guān)系
一、任職資格與能力模型
任職資格在開發(fā)和建立的過程當(dāng)中，人們很容易把它跟一個概念發(fā)生一定程度的混淆，即能力模型。
能力模型起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選擇外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克利蘭博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。
能力模型，它的主要特點就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異，但不能鑒別合格員工與不合格員工的差異；任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達(dá)到優(yōu)秀水平。
能力素質(zhì)模型對個人成長的影響可以用一句話來形容表述：“江山易改，本性難移”。所以素質(zhì)模型建立在“測”的基礎(chǔ)之上。它的管理成本高，更多地用于選聘人才，在選好人的基礎(chǔ)之上施以培養(yǎng)。
任職資格是平時的“職稱評比”，只不過這種職稱評比運用于企業(yè)，因此，培養(yǎng)的“企業(yè)人才”。任職資料建立在“評”的基礎(chǔ)之上，在建立標(biāo)準(zhǔn)后建立人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。
在實踐操作中，很多企業(yè)任職資格是包含能力模型的，也就是說素質(zhì)模型可以成為任職資格系統(tǒng)當(dāng)中的一個部分，素質(zhì)模型可以構(gòu)成任職資格整個體系當(dāng)中的一個選擇項。
二、任職資格與任職條件
任職資格重點在于對典型的成功職業(yè)行為做出規(guī)定，描述“高效完成工作需要的工作規(guī)范和行為”；職位說明書中的任職條件著重對崗位需要做什么做出規(guī)定，描述“擔(dān)任某個職位所承擔(dān)的工作職責(zé)”。
三、任職資格與績效管理
我們都知道“一個蘿卜一個坑”，績效也可以作為對蘿卜一個評價方式?？冃Х从尺^去的結(jié)果，而比較難以完整的預(yù)示未來，績效的達(dá)成有很多因素影響，不能完全說績效結(jié)果的好壞是由個人能力所導(dǎo)致的。任職資格通過職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來對員工的工作過程與工作行為進(jìn)行牽引，從而實現(xiàn)員工能力的提升。
Part 3 任職資格有啥作用
任職資格的發(fā)展是隨著我們對于員工的工作技能、工作能力的標(biāo)準(zhǔn)化、衍生出來的一種階段。搭建任職資格體系，到底對整個人力資源管理有什么樣的一個幫助，從以下四個方面來理解他的意義。
一、承接組織能力的落地，在人員層面建立起承接關(guān)鍵組織。能力配套體系為組織能力的建立以及持續(xù)提升提供有效保障，例如在以客戶為中心的組織能力打造和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，都需要對關(guān)鍵能力進(jìn)行澄清，從而推導(dǎo)出人才能力需求對接人才的選用育留。
二、打通人力資源管理的脈絡(luò)，優(yōu)化組織崗位職責(zé)或部門職責(zé)，在崗位設(shè)置基礎(chǔ)上強(qiáng)化員工的能力，以績效為牽引解決組織員工能力、薪酬、文化績效體系的問題。
三、建立組織人才發(fā)展通道，建立職業(yè)序列體系所需的匹配評估、考核和晉升的相關(guān)管理機(jī)制，緩解員工發(fā)展的焦慮，為組織儲備核心人才。通過明確的能力評估反饋和提升機(jī)制，提升釋放員工的能力。即使組織中不能晉升，在員工個人學(xué)習(xí)成長方面能力有提升，從而獲得自己的成就感，通過控制職業(yè)發(fā)展節(jié)奏來滿足員工發(fā)展的訴求。
任職資格的本質(zhì)，是為組織制定能力和職業(yè)的勝任標(biāo)準(zhǔn)，只有這個標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成了，才能定義這個組織的員工是符合組織的要求的，也就是制定清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)，然后去做人崗匹配。那就是有一個前提，任職資格是基于員工能力管理為基礎(chǔ)，如果組織員工管理不是基于這個假設(shè)，可能做任職資格管理就不是很合適。
任職資格能對組織而言，組織有了這樣的能力標(biāo)準(zhǔn)，隨著組織的發(fā)展不斷進(jìn)行調(diào)整更新，同時也可以以這個能力標(biāo)準(zhǔn)來訓(xùn)練員工，從而實現(xiàn)在與外部的競爭對手PK當(dāng)中，對競爭對手的超越。
對員工來說，企業(yè)的崗位設(shè)置，多數(shù)是以專業(yè)崗位為起點，而以管理崗位為終點。那這個過程當(dāng)中，其實多數(shù)員工是希望能夠當(dāng)上官的。建立任職資格體系，可以給員工提供除管理通道以外的第二通道，避免萬眾一心奔仕途。
Part 4 任職資格搭建5步法
一、搭通道
搭通道可以把它理解為是給組織里面的這些崗位都找到相應(yīng)的梯子，或者上升的路徑。以前都是單通道，現(xiàn)在更多使用的是雙通道。之所以要建立雙通道，就是在中國5000年以來官本位思想下形成的管理通道外開辟員工奮斗的第二戰(zhàn)場，即專業(yè)通道。常見的模式大部分都叫五級雙通道（M/P），當(dāng)然組織規(guī)模足夠大人數(shù)足夠多，也有六級雙通道。還有人把雙通道細(xì)分，傳統(tǒng)的M/P分為M/P/O三通道，還有分的更細(xì)的，這個就根據(jù)具體情況來定。五級雙通道指員工到達(dá)一定的年齡段以后，應(yīng)該有兩個去處，走管理線或者走業(yè)務(wù)線，就把一個組織中占大多數(shù)的戰(zhàn)友們引流到了業(yè)務(wù)線或技術(shù)線，也就給了所有員工一個新的奮斗方向。
雖然很多企業(yè)組織都在講雙通道概念，實際操作中落實的少之又少。因為沒有賞金和好處，走業(yè)務(wù)專業(yè)技術(shù)通道沒有客觀的回報，員工最后發(fā)現(xiàn)做管理者、當(dāng)官更實在，專業(yè)路徑的“木”根本沒有立起來。當(dāng)然也有很多員工認(rèn)為走了專業(yè)技術(shù)路線，以后很難再走向管理路線，在大部分企業(yè)中，現(xiàn)實情況是如果做了很多年的專家，在去做管理者確實難度很多，越往上難度越大，跑道轉(zhuǎn)換的成本很高，概率更小。
職業(yè)通道搭建中，主要分為以下步驟：
1、劃分并建立職位族/類/子類（橫向分類）
構(gòu)建雙通道的第一個動作里面有一個非常重要的環(huán)節(jié)，叫做職位族。職位族職位族是指根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位，通常建立在職位分類的基礎(chǔ)上，也就是讓大家在組織中都能夠找到自己的梯子。
職位族劃分兩種方法：
A、價值鏈分析（自上而下）：快速梳理出能為企業(yè)創(chuàng)造價值的主要活動及相關(guān)支持的活動，確定工作職責(zé)相似性區(qū)域；通過價值鏈分析的職位分類相互獨立、互不重疊；
B、職位相似性分析（自下而上）：打破部門界限，不同部門的職位只要工作性質(zhì)、工作職責(zé)相似、對任職者要求相同或相近，則都?xì)w類到同一個職類（職種），可以理解為合并同類項。
通道劃分的標(biāo)準(zhǔn)就是依據(jù)人員數(shù)量的多少來界定。如果你的組織相似工種人員數(shù)量很多可以單獨劃分一個通道，人數(shù)很少，就可以合并到其他通道中，主要考慮的是成本和收益的問題，劃得太細(xì)沒有價值意義。企業(yè)中常見的例如有管理族、營銷族、專業(yè)族、技術(shù)族、操作族等，也就是M、S、P、T、O 通道。
職位族（也有叫職位序列）梳理清楚以后，通道的三個層次分別叫族、類、子類，也有叫一類崗位、二類崗位和三類崗位，至于怎么叫無所謂，邏輯有序就可以，他們也會經(jīng)常合并、拆分、重組。劃分的細(xì)，后面標(biāo)準(zhǔn)就要做的很細(xì)致；劃分的粗，后面標(biāo)準(zhǔn)就做的比較粗放和通用，否則就不適用。當(dāng)然隨著組織的發(fā)展和成熟，都會從粗放趨向細(xì)致方向，否則會制約組織的發(fā)展，人崗的適配性就會出現(xiàn)矛盾，組織的管控也會出現(xiàn)調(diào)控問題。
由于組織資源是有限的，根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段、驅(qū)動要素、組織的復(fù)雜程度、優(yōu)先級等影響因素，一開始不一定所有通道都建立起來，可以先把組織目前最核心關(guān)鍵的崗位做出來，作為試點運行，開展的不錯得到組織認(rèn)同之后再開展其他的崗位群建設(shè)，不一定面面俱到。
2、職位等級/任職資格等級（縱向分級）
縱向分級關(guān)鍵就是職位等級劃分和職位體系對應(yīng)起來，通常用的工具就是人才發(fā)展五級通道。
人才發(fā)展五級通道不等于是職級，是能力等級。能力等級跟職級之間有一些對應(yīng)關(guān)系，能力等級是指組織內(nèi)部根據(jù)職位從高到低進(jìn)行一個通道或體制的構(gòu)建。常規(guī)的分發(fā)就是初做者（新手）、有經(jīng)驗者、骨干、專家、權(quán)威。這五個級別，是一個能力五級的相對縱向切分，比如上學(xué)從大一、大二、大三、大四一樣。職級是根據(jù)崗位價值評估結(jié)果得來，而能力等級是把職級按照能力不同劃分為五個或六個層級而已。當(dāng)然人才發(fā)展五級通道跟職等是有一定關(guān)聯(lián)的，例如：
3、職業(yè)通道名稱/能力等級描述
職業(yè)通道等級數(shù)量主要需考慮員工的職業(yè)生涯周期和能力成長特點，等級設(shè)置要與等級晉升可能需要的年限相匹配。通道名稱可以采用通用型辨識度高的名稱，如專員、工程師等；通道等級名稱可以采用通用性名稱，如技術(shù)系列中的助理工程師、工程師等，也可采用一級，二級、三級類似的名稱。
例如：助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師、專家工程師；T1級工程師、T2級工程師、T3級工程師、T4級工程師、T5級工程師、T6級工程師等，根據(jù)企業(yè)自身情況確定。
能力等級描述一般定義三部分：第一，它的輸入是什么，知識跟技能；第二，它需要解決什么問題，等級上需要解決問題的復(fù)雜度和駕馭問題的難度或承擔(dān)解決問題的特點是什么；第三，界定等級所需要產(chǎn)生的影響力或者對組織的作用和影響。例如：IPO模型
二、定標(biāo)準(zhǔn)
定標(biāo)準(zhǔn)，是任職資格體系的核心。實際上就是把各個能力等級的標(biāo)準(zhǔn)完善區(qū)分度羅列出來，為什么大一跟大二不一樣，哪些地方不一樣。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)又分為3大塊內(nèi)容：
1、基本條件
基本條件就是門檻值，具備哪些條件才有資格進(jìn)入申請，比如目前職位、、工齡、職稱證書、學(xué)歷、專業(yè)、工作績效等。
2、核心標(biāo)準(zhǔn)
核心標(biāo)準(zhǔn)就是關(guān)鍵要素，重點要看的內(nèi)容，通常分為知識、技能、經(jīng)驗、行為和勝任素質(zhì)。
知識：支持員工完成業(yè)務(wù)所必備的知識，例如公司知識、專業(yè)知識、環(huán)境知識；
技能：開展業(yè)務(wù)具有可操作性的技能，例如通用技能、專業(yè)技能；
經(jīng)驗：員工公司內(nèi)外從事本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)的經(jīng)歷與時間，例如行業(yè)經(jīng)驗、工作經(jīng)驗、項目經(jīng)驗、培訓(xùn)經(jīng)驗；也有經(jīng)驗直接放在基本條件里面的；（也可以放在基本條件）
勝任素質(zhì)：按照冰山模型，素質(zhì)主要是冰山下的內(nèi)容，主要是價值觀、自我形象、動機(jī)、個性特質(zhì)等內(nèi)容。素質(zhì)項可以采用BEI訪談法，演繹法、標(biāo)桿法來進(jìn)行開發(fā)。例如通用素質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)，等同于能力模型內(nèi)容；
行為：工作行為主要是做什么，怎么做，輸出什么結(jié)果?？梢越Y(jié)合部門職責(zé)、職位說明書、流程分析、部門計劃等內(nèi)容進(jìn)行分析，輸出工作單元，工作要素、行為標(biāo)準(zhǔn)?？梢圆扇 靶袨槟K——行為要項——行為標(biāo)準(zhǔn)層層遞進(jìn)，總結(jié)、分解和歸納合并同類項，最終確定各序列的行為標(biāo)準(zhǔn)。
行為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)難度是最大的，需要對業(yè)務(wù)非常熟悉，沒有通用標(biāo)準(zhǔn)可參考的內(nèi)容，素質(zhì)類還可以參考標(biāo)準(zhǔn)和借鑒，專業(yè)類就需要定制開發(fā)。
3、參考項
參考項里面，有的公司會給專業(yè)序列加上專業(yè)貢獻(xiàn)，專業(yè)成果，團(tuán)隊成長等內(nèi)容。例如專利，專業(yè)文獻(xiàn)，帶教、提升專業(yè)能力，培訓(xùn)課程等加分項。
三、確定級
確定級就是資格認(rèn)證管理。認(rèn)證管理指的是在標(biāo)準(zhǔn)建立之后，需要用這個標(biāo)準(zhǔn)去對需要去進(jìn)行能力評價的員工來打分，通過打分我來了解大家能力等級的水平狀況。
1、初次認(rèn)證
參加認(rèn)證就意味著要通過剛才所開發(fā)出來的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行一個檢驗，一般先由任職者提申請，通過申請之后由人力資源部或者業(yè)務(wù)主管審批。為什么需要審批呢？因為實際上業(yè)務(wù)主管需要去把握自己所分管部門里面專業(yè)同事的能力等級，它的一個現(xiàn)狀和期望達(dá)到的狀態(tài)。
如果申請通過了，便可以參加接下來的認(rèn)證。在認(rèn)證的時候，可以采用以下評價方式：
知識：考試
技能和行為:實操或舉證
勝任素質(zhì)：主管評價或行為提問或評價小組評價
最后基于評價人數(shù)的多少和最終成績分布情況按照比例控制法確定分?jǐn)?shù)線，構(gòu)成任職資格認(rèn)證的結(jié)果。
2、再次認(rèn)證
再次認(rèn)證的時候，可以把它叫做是例行性認(rèn)證或者是周期性認(rèn)證。方法跟上面差不多。
3、認(rèn)證小組
認(rèn)證資格在整個的認(rèn)證過程當(dāng)中，還有非常重要的一個環(huán)節(jié)，就是評委。在評委的選擇和設(shè)計上，必須考慮到組織的現(xiàn)實情況，如果有非常好的專業(yè)團(tuán)隊，已經(jīng)有長時間的專業(yè)化運作與管理，那就變得比較簡單，員工們可以由這些專業(yè)的團(tuán)隊，再結(jié)合業(yè)務(wù)部門的主管來進(jìn)行一些評價。
業(yè)務(wù)主管的評價在過程當(dāng)中仍然是很重要的輸入，我們會擔(dān)心業(yè)務(wù)主管過多的主觀可能會干涉到結(jié)果的公正性，最好組成一個混搭的團(tuán)隊，使評價的結(jié)果更加多維，更加具備全面性。
四、調(diào)整級
調(diào)整級別是根據(jù)大家的結(jié)果在不同的任職資格階段進(jìn)行一個有效的調(diào)整。任職資格調(diào)整的周期是因企業(yè)而異的，有的公司每年會做一次認(rèn)證，當(dāng)然這對企業(yè)來講是一個不小的成本支出，也有的企業(yè)會把這個周期拉到兩年，考慮因素是企業(yè)本身操作這個事情的一個成熟度以及人力資源情況。
任職資格等級的周期應(yīng)該有一定的要求，不能一勞永逸。因為能力在不斷往前發(fā)展，企業(yè)的要求也在變得越來越高。可能兩年或者三年這個周期內(nèi)，你就要考慮重新再去申請，所以調(diào)整級別是考慮到企業(yè)自身的成本和資源情況，從而界定證書有效期。
五、定激勵
實踐操作中，有的公司跟薪酬待遇直接掛鉤，有的跟崗位某一個等級的技能工資掛鉤，還有就是強(qiáng)弱關(guān)聯(lián)的情況。如果直接跟薪酬待遇掛鉤，任職標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計與執(zhí)行就有很多挑戰(zhàn)，如果針對技能工資，也能很好的引導(dǎo)員工提升自己的技能水平，對專業(yè)通道的員工來說都是有激勵作用。
目前我所經(jīng)歷的企業(yè)實際上并沒有直接把任職資格的等級與薪酬福利做直接強(qiáng)關(guān)聯(lián)，只是提升薪酬等級，提高待遇的一個必要條件，而非充分條件。
任職資格對培訓(xùn)體系也有一定的關(guān)聯(lián)。通過參與整個任職資格的開發(fā)，我們對每個職位序列、每個專業(yè)領(lǐng)域所需要掌握的能力標(biāo)準(zhǔn)，有了非常系統(tǒng)和深刻的認(rèn)知，公司會在這個基礎(chǔ)之上跟學(xué)習(xí)路徑圖、學(xué)習(xí)地圖做一些關(guān)聯(lián)，把任職資格當(dāng)中所提煉出來的技能項，工作行為項，跟學(xué)習(xí)路徑做一個對接，從而也牽引出提升這個員工能力所需要的一些培訓(xùn)方式。(部分理論來源于korn ferry)
END
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