根據(jù)企業(yè)價值創(chuàng)造活動分類，我們可以確定流程體系的基本框架，即主流程或一級流程。一級流程是企業(yè)最主要的價值創(chuàng)造活動，自身是“端對端”的閉環(huán)，這是流程劃分的主要依據(jù)。在一級流程的基礎上，可以解析、衍生出二級流程、三級流程……大部分同類型的企業(yè)一級流程大體上相似，因為它反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯和普遍規(guī)律。越是次級流程，企業(yè)之間的差異越大，因為它跟企業(yè)的具體戰(zhàn)略動作和關鍵舉措里程碑等內容強關聯(lián)。
實際上很多企業(yè)都不是全價值鏈組織，只是參與了價值鏈其中的某個環(huán)節(jié)和幾個環(huán)節(jié)，在設計流程的過程中只需要獲取其中部分內容即可。價值鏈有產業(yè)價值、行業(yè)價值鏈和公司價值鏈。不可能一個組織啥都覆蓋，不然壟斷組織，實際上這樣的組織現(xiàn)實中幾乎沒有。企業(yè)流程和制度框架利用邁克爾·波特價值鏈分析方法，可分為牽引類活動、增值類活動、要素類活動和支持類活動。
1、牽引類活動
牽引性活動包括戰(zhàn)略管理、年度計劃與預算管理。
牽引性活動的一級流程戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行屬于一級流程。投資并購收購是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和任務的重要舉措，尤其在許多企業(yè)需要戰(zhàn)略轉型的背景下，投資及并購意義重大，投資管理活動環(huán)節(jié)多、風險大、難度高，將投資管理列入一級流程。
價值觀管理是戰(zhàn)略管理的組成部分。因此，戰(zhàn)略管理中還應該包括組織理念架構管理，包括價值觀體系的設計、提煉、落地、踐行全過程，這是很多組織容易忽視的內容。
無論外部市場環(huán)境、產業(yè)競爭態(tài)勢如何不確定，年度計劃與預算管理都是必不可少的，否則企業(yè)的行為就會完全沒有依據(jù)和邊界，資源配置也會沒有章法和限制。之所以將年度計劃與預算管理融合為一個流程，主要是因為年度計劃的主要內容是預算；它以預算為主線，以財務數(shù)據(jù)為依據(jù)和尺度，影響、牽引、制約全部價值創(chuàng)造活動和經營管理內容。
從年度計劃與預算管理中將績效管理抽離出來，設為一級流程。所謂績效管理，是指對直接創(chuàng)造價值的經營性機構/單位從績效任務設立、過程跟蹤到總結反饋的循環(huán)管理。許多企業(yè)很不重視且存在誤解，人力資源部不也在實施績效管理嘛，這里說的是組織績效，人力資源部實施其實是個人績效。
2、增值類活動
增值類活動是企業(yè)價值流以及直接創(chuàng)造價值的過程。許多企業(yè)將價值流區(qū)隔為三個跨度較大的子流，研發(fā)、生產、銷售。
產品開發(fā)是以產品和技術開發(fā)為主題、主線的流程。它從顧客需求辨識開始，至產品和技術開發(fā)完成為止。就制造型企業(yè)來說，新產品投入批量生產之前的直接創(chuàng)造價值的活動屬于這一流程。供應鏈是產品的生產、交付階段，包括采購、加工、物流、安裝（成套產品 /設備）等環(huán)節(jié)。顧客關系管理以開發(fā)顧客、服務顧客、深化顧客關系為宗旨，包括顧客資源積累、市場機會發(fā)現(xiàn)、顧客溝通、合約達成、訂單流轉、客情維護等環(huán)節(jié)。
需求分析是價值流的起始環(huán)節(jié)，包括需求信息的收集、流轉、整理、分析等內容。為什么這一項很重要，因為許多企業(yè)需求管理壓根都沒有，為了體現(xiàn)客戶導向和需求管理導向，需要分析、產品開發(fā)和產品生命周期管理需要重點說一說。供應鏈包括供應商開發(fā)、采購運行、生產制造、產品物流等環(huán)節(jié)，其要義在于將產品生產出來并交付到顧客手中。顧客連接是基于互聯(lián)網時代新的顧客連接模式—網絡、社群、現(xiàn)場三個空間內認知、交易、關系一體化—設計的新的顧客交互結構。
3、要素類活動
支持企業(yè)價值流的要素主要有人力資本、資金和技術。
人力資本流的主題是打造人力資源供應鏈和人力資本增值鏈。其中，人力資源配置解決人力資源需求和供給之間的銜接問題；人力資源激勵—其中包括評價環(huán)節(jié)—解決人力資源內在動力、活力、能量的激發(fā)問題；人力資源開發(fā)解決人力資源能力提升問題以及持續(xù)性供應問題。這三個人力資源子鏈（一級流程）隱含著人力資源“價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配”思想，但比人力資源價值模型更加直接、清晰，更利于企業(yè)操作。它們也超越了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”人力資源四大流程的說法，凸顯了戰(zhàn)略導向、需求導向、人本導向和增值導向。
資金流的主旨在于為企業(yè)價值鏈運動和能力打造提供充足的血液。其中包括資金籌措和資金使用兩個一級流程。大部分企業(yè)長期以來負債率偏高，在經濟緊縮周期債務問題頻出（有的甚至資金鏈斷裂），我們把債務危機管理（危機預警、危機預案、危機應對等）也設為一級流程。
把技術研究（預研）和產品開發(fā)以及與之直接相關的技術開發(fā)做了分離，體現(xiàn)技術導向思想和核心能力理念。同時技術研究（預研）時間更長、投入更大，流程和產品開發(fā)有所差異。按照技術生成外部化和內部化兩條路徑，設立了技術吸納和技術研究兩個單獨流程，符合現(xiàn)在企業(yè)向技術要生產力的趨勢和訴求，技術驅動的組織可以把這一部分內容可以重點關注。同時，基于未來競爭中知識產權要素的重要性，知識產權管理也在一級流程之列。
4、支持性活動
支持性活動包括多種（項）支持、服務業(yè)務發(fā)展、價值流的管理活動（少數(shù)活動有一定的業(yè)務屬性）。根據(jù)它們的重要程度、內容特點、發(fā)生頻率（經常發(fā)生還是偶爾發(fā)生，連續(xù)發(fā)生還是非連續(xù)發(fā)生）、內部環(huán)節(jié)（模塊）跨度等因素。
在信息流中，信息系統(tǒng)建設與維護是企業(yè)信息化、數(shù)據(jù)化、智能化建設及轉型發(fā)展的基礎流程，包括信息化建設計劃、項目準備、項目開發(fā)運行、信息系統(tǒng)運行維護等環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)流管理是數(shù)據(jù)驅動時代的新型流程，包括數(shù)據(jù)管理基礎、數(shù)據(jù)應用和數(shù)據(jù)運行管理等環(huán)節(jié)。也是現(xiàn)在大部分企業(yè)提出的數(shù)字化轉化的基礎，尤其是頭部企業(yè)在這一塊投入的更多。
在財務管理中，會計核算是基礎性職能。許多企業(yè)的財務分析、決策支持工作—屬于管理會計范疇但是很薄弱。把會計核算和決策支持合并，變?yōu)橐粋€一級流程會計核算與決策支持。為體現(xiàn)戰(zhàn)略性財務管理理念，推動以財務管理為抓手的經營績效改善和提升，專門設立了戰(zhàn)略性財務管理一級流程。例常性的財會服務（借款、付款、報銷、開票等）活動，有些已完全可以實現(xiàn)信息化、自動化、無人化，有些則屬于其他活動的組成部分，那一部分更有價值就需要重點突出。
企業(yè)是社會企業(yè)，需承擔社會責任；企業(yè)是風險性組織，法務管理和審計管理至關重要。企業(yè)例行的行政管理、后勤管理等，并不需要列入一級流程目錄，實際上很多企業(yè)反而把行政管理和后勤管理列為重點工作和流程。除此之外，黨建工作在很多企業(yè)也被列入支持性活動流程，也有列入增值性或戰(zhàn)略性流程，這里不做更過評議，加強黨建，利企利人。
我們把上面所列的所有活動類型按照價值鏈邏輯排列，形成了企業(yè)流程體系大廈。如下：
企業(yè)在設計一級流程時，考慮它們的平衡性—基本上處于同一層次；同時考慮了它們的跨度—包含多少個環(huán)節(jié)和步驟。此外還要考慮企業(yè)的現(xiàn)實問題，有重點的加強組織優(yōu)勢流程和至關生死的關鍵流程，同時在梳理公司流程制度的時候，也可以參考這些關鍵節(jié)點和內容。（部分內容來源于管理架構師）
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