隨著業(yè)務(wù)變革的深入，業(yè)務(wù)部門提出職能部門條線人員太多了，嚴(yán)重擠壓了業(yè)務(wù)線的編制預(yù)算和人工成本，問：人力資源部門是不是要給出一個標(biāo)準(zhǔn)人員配置和減員增效的方案？面對質(zhì)疑，作為人工成本管控部門，必須主動應(yīng)對提高人效的訴求和挑戰(zhàn)，結(jié)合公司具體業(yè)務(wù)和實際情況，擬作出以下方案：
一、人效分析：根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)，對標(biāo)標(biāo)桿公司人效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，差異和差距在哪里？可以對比的數(shù)據(jù)為：收入、凈利潤、人數(shù)、人均創(chuàng)收、人均創(chuàng)利。
二、針對組織效能提升，可以從以下3個角度展開：
1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：合并冗余部門，職能相近或相似的可重組或合并；擴(kuò)大管理范圍，8人以下的部門可以合并；建立共享服務(wù)中心，財務(wù)、人力、IT信息，采購、供應(yīng)鏈、法務(wù)、品牌、行政、督察設(shè)計等；線上線下業(yè)務(wù)融合；功能共享；渠道融合；業(yè)務(wù)渠道融合，可以按產(chǎn)品、區(qū)域、渠道進(jìn)行整合；削減管理層級，扁平化。
2、工作流程優(yōu)化：工作流程優(yōu)化和再造；外包非核心非關(guān)鍵低頻次工作；工作職責(zé)和內(nèi)容進(jìn)行再分配；業(yè)務(wù)和信息數(shù)字化，線下到線上。
3、提升人效：業(yè)務(wù)模塊梳理和細(xì)化，職能定位；崗位梳理：序列、崗位、編制；工作量分析，工時/工作劃分優(yōu)化；關(guān)注核心職能，釋放關(guān)鍵崗位效能；管控編制數(shù)量和層級；從關(guān)注數(shù)量到關(guān)注質(zhì)量；3個人干5個人活拿4個人工資。
三、流程梳理與職能厘清
管理應(yīng)該以流程為中心還是組織結(jié)構(gòu)為中心？顯然是以流程為中心。如果組織以組織架構(gòu)為核心，就會存在部門墻，部門墻就是工作邊界，全部推倒就會亂套，中間就需要流程穿墻而過，讓組織工作邊界依然存在，效率不減。
企業(yè)的各種流程按照管理對象不同歸納為3個類別：經(jīng)營流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程。
經(jīng)營流程：指企業(yè)在行業(yè)競爭中的具體位置和目標(biāo)定位，經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的流程。
業(yè)務(wù)流程：企業(yè)從采購到銷售服務(wù)完成，直接面向客戶增值的整個過程。
管理流程：不直接面向客戶增值，而是為企業(yè)創(chuàng)造價值的活動提供支持的流程， 指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)流程的運行。
以組織結(jié)構(gòu)為中心所面臨的主要問題：
· 傳統(tǒng)的勞動分工將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，業(yè)務(wù)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境無法形成有效支撐。
業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的運作思路：
· 強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。
· 業(yè)務(wù)流程6大要素及衡量因素：
舉例：
某公司以整個價值鏈為主線進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，梳理各個模塊關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)，厘清職責(zé)，明確調(diào)整方向。主價值鏈中研發(fā)、生產(chǎn)、營銷進(jìn)行細(xì)化職能。
通過流程梳理，找到職責(zé)缺失、錯位或重疊的地方，然后進(jìn)行合并和規(guī)整，得出部門職能：
三、對現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整
基于企業(yè)組織變革流程，通過各組織機(jī)構(gòu)組織價值與標(biāo)準(zhǔn)值的比較，來明確對公司原有組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方向。
1、根據(jù)價值工程原理，組織的價值可表示為：
V=F/C
公式中：
V——組織價值；
F——組織功能，與類似組織的價值活動相比，本企業(yè)組織價值活動的效用。組織功能具體體現(xiàn)為價值活動所提供的產(chǎn)品或服務(wù)；
C——組織成本，組織為了完成價值活動必須支付的資金、時間或人力資本等方面的消耗。
F：以部門組織效能、工作滿意度兩項指標(biāo)的年度考核評分的平均值代表組織功能
C：以部門組織機(jī)構(gòu)人力資本消耗標(biāo)準(zhǔn)值代表組織成本
計算出原有組織結(jié)構(gòu)中各職能部門的組織價值；
以1.00（表示組織功能與組織成本相匹配）作為組織價值的標(biāo)準(zhǔn)值。
部門效能評估（參考了崗位價值評估的影響和貢獻(xiàn)因素）：
2、基于部門職能梳理后的評估（方法二）：
各部門現(xiàn)有職能梳理：
各部門崗位職能梳理：
各部門職能存在問題：
組織各關(guān)鍵職能評估表：
組織關(guān)鍵職能再設(shè)置情況：
根據(jù)各部門職能匯總結(jié)果進(jìn)行如下調(diào)整：
以上只是步驟中的其中一部分關(guān)鍵內(nèi)容，省略了很多內(nèi)容，通過以上方法，可以對部門組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，可以滿足業(yè)務(wù)的需要。
聯(lián)系客服
