本文將嘗試回顧最大的咨詢公司的方法，需要注意的是，許多模型在許多公司不斷提供給客戶的不同文章和出版物中不斷發(fā)展，在使用的方法上顯示出某種“靈活性”。我按字母順序列出模型，以下列出了一些規(guī)模較小的咨詢公司的一些方法，這些方法來自比較著名的公司。
1、埃森哲
埃森哲在其網(wǎng)站上描繪了“運營模式”一詞的幾種不同用法。盡管它是最早使用該術(shù)語的組織之一（如前所述），但如今看來，它根據(jù)目標(biāo)功能采用了多種方法。
在埃森哲戰(zhàn)略在2017年的一份報告中，他們提出了與運營模型的關(guān)鍵組成部分相一致的愿景：我們再次看到了運營坐在策略和執(zhí)行之間。埃森哲將運營模式定義為“公司的結(jié)構(gòu)以執(zhí)行其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式”。
圖：組織組件的對齊
值得注意的是，文化的作用被視為運營模型的組成部分。此外，本文還將注意力集中在組織內(nèi)部創(chuàng)建域的想法上 。他們的作用是通過更加以客戶為中心的靈活團隊更好地捕獲整個組織的價值創(chuàng)造。域的概念似乎認(rèn)識到，許多組織沒有與其價值驅(qū)動力保持一致的運營模型，而是需要創(chuàng)建一個橫向模型來捕獲這種價值創(chuàng)造。
但是，在2016年，同一組織給出了更為詳細(xì)的視圖，有趣的是注意到業(yè)務(wù)案例和財務(wù)框架的存在。
圖：操作模型的關(guān)鍵組成部分
在2019年的最新論文中，埃森哲戰(zhàn)略確定了應(yīng)該嵌入“智能”運營模型設(shè)計中的五個特征。
圖：智能操作模型的Fourr特性及其好處。
總而言之，公司似乎在運營模型工作的建立中非常注重人員方面。
2、貝恩公司模型
為什么今天要對運營模型進行如此多的討論？根據(jù)貝恩的說法，存在四個問題：
復(fù)雜性：隨著公司擴展到相鄰的業(yè)務(wù)以及新的客戶群，產(chǎn)品和地理位置，對增長的追求導(dǎo)致了組織的復(fù)雜性。隨著時間的推移，這些漸進式變化已累積，導(dǎo)致復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生歧義并降低了決策速度。
客戶體驗：在許多行業(yè)中，圍繞公司商品和服務(wù)的客戶體驗已成為差異化的重要來源。這一轉(zhuǎn)變非常重視部署具有適當(dāng)自治權(quán)，動機和工具的一線員工，以取悅客戶，并確保整個組織為他們提供支持。
技術(shù)：數(shù)字技術(shù)已經(jīng)改變了業(yè)務(wù)運營的方方面面，包括公司與客戶互動的方式和地點。協(xié)作技術(shù)的興起改變了團隊在不同地理位置和時區(qū)之間的交互方式。每天都有越來越多的信息流入組織內(nèi)部或周圍，而這些流并不總是尊重層次結(jié)構(gòu)。盡管大數(shù)據(jù)分析可以提供有價值的新見解，但不斷增長的數(shù)據(jù)量可能淹沒沒有準(zhǔn)備的企業(yè)。相關(guān)數(shù)據(jù)必須迅速送達(dá)合適的人員，以幫助他們做出正確的決策。
動態(tài)的業(yè)務(wù)邊界：隨著品牌和供應(yīng)鏈的全球化以及倒置等稅收優(yōu)惠模式的出現(xiàn)，隨著時間的推移，開展活動或做出決定的最佳地點可能會發(fā)生變化。
他們將操作模型定義為不同元素的組合。本質(zhì)上，高績效的公司已經(jīng)建立了他們的運營模型，以便組織結(jié)構(gòu)，問責(zé)制，治理和員工行為以及合適的人員，流程和技術(shù)一起共同支持戰(zhàn)略重點，他們將運營模型視為戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的要素。
重新設(shè)計運營模式可能是高管人員可以實現(xiàn)明智增長的最明智的投資之一。
該操作模型是如何組織和操作資源以完成關(guān)鍵工作的藍(lán)圖，它包括圍繞企業(yè)的形狀和規(guī)模的決策，在何處劃定每條業(yè)務(wù)線的邊界，人們?nèi)绾卧谶@些邊界之內(nèi)和跨越邊界一起工作，公司中心如何為業(yè)務(wù)部門增加價值，以及哪些規(guī)范和行為的決策。應(yīng)該受到鼓勵。
運營模型的設(shè)計首先以足夠詳細(xì)的方式描述戰(zhàn)略，以使人們可以闡明一組設(shè)計原則，這些簡單而又具體的陳述定義了組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略而必須采取的行動。
根據(jù)設(shè)計原則，通過以下五個方面的選擇來形成運營模型：
結(jié)構(gòu)涉及為業(yè)務(wù)線劃定適當(dāng)?shù)慕缦蓿⒍x共享服務(wù)，專業(yè)知識中心和其他協(xié)調(diào)機制，使公司能夠利用規(guī)模和專業(yè)知識。它還用指示性的資源級別和位置指定組織的大小和形狀。可以將此高級組織結(jié)構(gòu)圖視為操作模型的“硬件”，接下來的四個維度用作使硬件運行的“軟件”。
問責(zé)制描述了主要組織實體的角色和職責(zé)，包括損益表的所有權(quán)以及公司中心明確的增值角色。對于每個組織單位將在關(guān)鍵決策中扮演的角色，應(yīng)該有明確的指導(dǎo)原則。與這些責(zé)任制相關(guān)的獎勵框架可以增強強有力的執(zhí)行力。
治理是指在戰(zhàn)略重點，資源分配和業(yè)務(wù)績效管理方面產(chǎn)生高質(zhì)量決策的執(zhí)行論壇和管理過程。具有關(guān)鍵指標(biāo)的管理儀表板將重點始終放在公司的首要任務(wù)上。
工作方式描述了人們?nèi)绾芜M行協(xié)作的預(yù)期文化規(guī)范，尤其是跨越職能或團隊之間的界限。這個維度不僅要傳達(dá)諸如“信任”和“尊重”之類的價值觀，而且要明確指出哪些行為可以做出有效的決策和執(zhí)行。建立適當(dāng)?shù)臎Q策風(fēng)格（無論是通過共識，單點負(fù)責(zé)還是通過其他方法），為行為提供了重要的環(huán)境。
能力是指公司如何以可重復(fù)的方式結(jié)合人員，流程和技術(shù)以實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。在功能主導(dǎo)設(shè)計的地方，操作模型的所有其他方面都必須支持它們。在許多其他情況下，重新設(shè)計首先要考慮結(jié)構(gòu)和責(zé)任，這些結(jié)構(gòu)和責(zé)任只能在適當(dāng)?shù)娜瞬?，流程和系統(tǒng)就位的情況下進行。在這兩種情況下，元素都是高度相互依賴的。
圖：貝恩操作模型
運營模式的轉(zhuǎn)變通常涉及改變組織的技能和經(jīng)驗概況，這就是為什么如此著重于能力的原因。
提出的模型非常引人入勝，因為它在問責(zé)制方面也非常關(guān)注治理方面。
3、BCG敏捷運營框架
BCG在2018年發(fā)布了有關(guān)其運營模型方法的新觀點。重點討論了公共機構(gòu)和政府的實施；他們將此新模型與敏捷實施聯(lián)系起來。
圖：BCG敏捷運營框架
該模型包括八個組成部分：
目的，策略和優(yōu)先級。 在組織可以適當(dāng)?shù)胤峙滟Y源并開始構(gòu)建敏捷所需的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)之前，就這些達(dá)成一致至關(guān)重要。確保每個人都清楚目標(biāo)和策略，并了解組織為什么以及如何必須進行更改對于實現(xiàn)各個級別的自治至關(guān)重要。
治理與資金。各組織應(yīng)采用一種更加靈活的，基于能力的籌資方法，并定期重新評估各項舉措，以確保其步入正軌并值得繼續(xù)籌集資金。
結(jié)構(gòu)。擁有更廣泛的控制范圍，更明確的責(zé)任感和計劃所有權(quán)的扁平組織，使員工可以承擔(dān)決策和解決問題的責(zé)任。直屬經(jīng)理然后成為教練和協(xié)助者，而不是老板。
流程。 跨機構(gòu)的協(xié)調(diào)，跨職能的團隊以及與公民的緊密合作對于靈活，跨學(xué)科的工作方式至關(guān)重要。
文化與行為。 敏捷轉(zhuǎn)型的核心是文化和行為的改變。敏捷優(yōu)先考慮所有級別的自主權(quán)，并授權(quán)團隊嘗試解決問題的替代解決方案。但是，除非各個級別的團隊在目標(biāo)和策略上都明確，否則自治會陷入混亂。這取決于強大的領(lǐng)導(dǎo)能力以及清晰，頻繁的內(nèi)部和外部溝通。
領(lǐng)導(dǎo)和才能。除了聘用和提拔頂尖人才外，組織還必須基于成果和同行反饋來獎勵員工，重點是發(fā)展專業(yè)知識和新的職業(yè)道路，這些做法尚未在公共部門廣泛采用。領(lǐng)導(dǎo)者需要對轉(zhuǎn)型的使命，目的和基本原則有一個全面的了解，以確保各級團隊都清楚“為什么”（組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)）。然后，他們需要放手，放棄傳統(tǒng)的命令和控制模型，讓團隊弄清楚“方法”。
測量框架。為了評估實現(xiàn)目標(biāo)的進度，應(yīng)在整個組織中更廣泛地部署數(shù)據(jù)分析。衡量框架的透明度至關(guān)重要，可以通過使用數(shù)字工具和分析經(jīng)驗評估和跟蹤改進來實現(xiàn)。至關(guān)重要的是，數(shù)據(jù)必須在整個組織中廣泛可用。
技術(shù)推動力。敏捷需要從笨重的大型機過渡到更多的模塊化系統(tǒng)，以使團隊擁有更多的端到端流程所有權(quán)?；疽匕ㄊ褂肁PI（應(yīng)用程序編程接口）；共享工具，用于管理從構(gòu)思到開發(fā)再到客戶手中的工作流程；持續(xù)交付，自動化測試和DevOps（統(tǒng)一軟件開發(fā)和操作）；定義了技術(shù)架構(gòu)，該架構(gòu)可識別對組織以及創(chuàng)建和管理數(shù)據(jù)的系統(tǒng)重要的數(shù)據(jù)。
有趣的是，BCG將重點放在 領(lǐng)導(dǎo)力和資金上。通常這是大多數(shù)模型中都不會出現(xiàn)的元素。但是，當(dāng)我們?yōu)榻M織的一個組織設(shè)計運營模型時，維持活動所需的現(xiàn)金流量尤為重要，因此應(yīng)將其考慮在內(nèi)。
4、德勤模型
德勤在大多數(shù)變革方法中都將定義目標(biāo)運營模型的概念視為至關(guān)重要。闡明了組織設(shè)計的關(guān)鍵組成部分，但現(xiàn)在我們將重點關(guān)注“運營模型”維度。
運營模式的定義是“組織如何創(chuàng)造價值以及組織內(nèi)的價值創(chuàng)造者”。運營模型的示例如下所示。
圖：Deloitte的操作模型
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地了解自己的戰(zhàn)略野心，在哪里玩以及如何取勝以及他們希望采用的商業(yè)模式，包括目標(biāo)客戶群，渠道，定價和交付模式，因為戰(zhàn)略和商業(yè)模式都會直接影響操作模型設(shè)計。試圖捷徑采用新運營模式的組織可能會發(fā)現(xiàn)設(shè)計效率低下，并且實施缺乏員工的吸引力，或者更糟的是，稀釋了價值。
通過回答四個關(guān)鍵問題來開發(fā)運營模型：
需要做什么工作？
工作在哪里完成？
誰來工作？
我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)更好的結(jié)果？
顯而易見，該模型將大量精力放在 功能 以及執(zhí)行結(jié)果上。有趣的是，以上大多數(shù)問題通常都可以通過典型的戰(zhàn)略勞動力規(guī)劃練習(xí)找到答案。但是，到目前為止，我們一直將“能力圖”練習(xí)定義為“運營模型”。如你所見和認(rèn)識的大多數(shù)組件。同樣，作者將能力定義為可以為組織創(chuàng)造價值的事物，從而使我們回到價值鏈的概念。
圖：能力圖表示組織在哪里創(chuàng)造價值
總而言之，該模型再次包含了我們到目前為止所見過的所有關(guān)鍵組件，但仍支持戰(zhàn)略與執(zhí)行的結(jié)合。有趣的是，將工作在此模型中扮演的角色集中 在更充分的定義上。根據(jù)這種方法，選擇工作的完成方式（例如，它是自動化的嗎？）是運營模型的關(guān)鍵正式元素，需要考慮一些有趣的事情。
5、畢馬威目標(biāo)經(jīng)營模式
畢馬威（KPMG）對運營模型的概念持最有限的看法，盡管它將其置于“受支持的企業(yè)” 概念的核心 。在這種情況下，目標(biāo)運營模型被定義為“工具包”，可“塑造轉(zhuǎn)型如何遍及組織的各個層面”。
圖：目標(biāo)運營模型
作為該工具包的一部分提供的六個層反映了我們在其他框架中已經(jīng)看到的一些標(biāo)準(zhǔn)組件。有趣的是，存在一個 定義為“事情如何完成”的服務(wù)交付模型。
6、麥肯錫模型
麥肯錫于2017年出版了一份針對新數(shù)字組織的繁瑣文章，將其作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型軌跡的一部分，對目標(biāo)運營模式進行了明確定義。這將通過一條路徑來實現(xiàn)，該路徑將采用基于Customer Journeys的下一代運營模型 ，這是一個有趣的想法。
圖：定義目標(biāo)操作模型的三個步驟
框架沒有得到充分解釋，但是在設(shè)計過程中確定了五種方法。
數(shù)字化是使用工具和技術(shù)來改善旅程的過程。數(shù)字工具通?？梢酝ㄟ^創(chuàng)造自助服務(wù)的潛力，以強大的方式改變面對客戶的旅程。數(shù)字化還可以重塑內(nèi)部旅程中耗時的事務(wù)性和手動任務(wù)，尤其是在涉及多個系統(tǒng)時。
高級分析是使用復(fù)雜工具來發(fā)現(xiàn)見解并提出建議的自主數(shù)據(jù)處理。它提供了改進決策的智能，尤其可以增強需要非線性思維的旅程。例如，擁有正確數(shù)據(jù)和功能的保險公司正在諸如智能理賠分類，欺詐管理和定價等領(lǐng)域極大地加速流程。
智能過程自動化（IPA） 是一組新興的新技術(shù)，將基本的過程重新設(shè)計與機器人過程自動化和機器學(xué)習(xí)結(jié)合在一起。IPA可以取代涉及多個系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)聚合或從書面文檔中獲取一條信息并將其作為標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)輸入輸入的過程。
業(yè)務(wù)流程外包（BPO） 使用主要業(yè)務(wù)之外的資源來完成特定的任務(wù)或功能。它通常使用勞動套利來提高成本效率。這種方法通常最適合手動流程，主要不是面向客戶，也不影響或反映關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇或價值主張。最常見的示例是文檔和信函的后臺處理。
精益流程的重新設(shè)計 可幫助公司簡化流程，消除浪費并培養(yǎng)持續(xù)改進的文化。這種通用的方法論適用于短周期和長周期流程，事務(wù)性流程和基于判斷的流程，面向客戶的流程以及內(nèi)部流程。
盡管這些項目都不是新的，但有趣的是在“運營模型設(shè)計”的上下文中看到它們。再一次，另一個重點是將工作 作為運營模型的組成部分的關(guān)鍵概念 。
7、普華永道的運營模式
PWC有其自己的操作模型框架，“運營模式彌合了組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與其運營資源之間的鴻溝”。
圖：業(yè)務(wù)策略和運營模型
本文對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營模型進行了明確區(qū)分，它定義了一條通過問題和行動清單來代表五個已識別組件中每個組件的路徑。運營模式的目標(biāo)應(yīng)該是促進組織的適應(yīng)性，以及為客戶實現(xiàn)價值的靈活性。
最近，PWC提出了一種新的運營模型藍(lán)圖，該藍(lán)圖提供了一些演變的觀點。同樣在此，我們可以看到的功能概念，工具和技術(shù)為一體的定義 方式來播放。
圖：PWC的運營模型藍(lán)圖
8、FromHereOn設(shè)計模型
FromHereOn是一家專門從事業(yè)務(wù)設(shè)計的咨詢公司。作為業(yè)務(wù)設(shè)計方法的一部分，他們強調(diào)了運營模型設(shè)計的特定角色和方法 。我在這里重點介紹此模型，因為它引入了一些有趣的概念。
圖：FromHereOn的運營模型框架
該模型突出顯示了組織所需的功能以及其部署模型，該模型實質(zhì)上確定了哪些業(yè)務(wù)功能在何處可用。
正如我們之前從未見過的，值得重點強調(diào)的兩個組件是服務(wù)組合和品牌標(biāo)識。后者被認(rèn)為是企業(yè)的 個性，是向客戶交付價值所必需的，首先是組織提供的服務(wù)目錄。
一個有趣且完整的模型，它在組織執(zhí)行其戰(zhàn)略時密切關(guān)注組織的價值交付。
9、運營模型和企業(yè)架構(gòu)
我們已經(jīng)看到，關(guān)于運營模型的許多學(xué)術(shù)研究都來自信息技術(shù)，并且運營模型的概念和企業(yè)體系結(jié)構(gòu)之間經(jīng)常存在一些重疊。但是有趣的是，這兩種方法都希望描述組織的“架構(gòu)”。兩者都希望啟用執(zhí)行; 唯一的區(qū)別是，企業(yè)體系結(jié)構(gòu)側(cè)重于整個組織的信息流（但不僅限于……），而正如我們所看到的，運營模型著眼于整個價值鏈。
領(lǐng)導(dǎo)者如何思考，溝通，決定和采取行動的隱性模型與顯性模型之間明顯的隱性模型之間可能存在不一致之處，然后發(fā)展出一套更為綜合的模型，以此為基礎(chǔ)評估能力差距和轉(zhuǎn)型計劃解決優(yōu)先權(quán)差距。
企業(yè)體系結(jié)構(gòu)的工作原理與操作模型的定義非常相似。通常，你通常嘗試?yán)L制“現(xiàn)狀”模型，規(guī)劃與公司戰(zhàn)略一致的“將來”模型，然后通過“差距分析”確定實現(xiàn)結(jié)果所必需的步驟。
因此，如果存在這種重疊，為什么在某些公司中我們既有運營模型又有企業(yè)架構(gòu)孤立地開發(fā)？
在坎貝爾和默奇蘭共同撰寫的一篇有趣的文章中，指出了以下幾個原因：
首先，存在語言障礙。由于EA是從IT誕生的，因此有一種特定的詞語用法。例如，“能力”一詞 在EA中被廣泛使用，以簡單地突出組織需要完成的任何活動，而業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者通常將注意力集中在獨特的能力上。
其次，EA專家經(jīng)?！安恢v商務(wù)語言”。常常有一種想法，即EA專家不了解業(yè)務(wù)或公司的戰(zhàn)略，而迷失在似乎是技術(shù)術(shù)語的范圍內(nèi)。另一方面，許多組織設(shè)計專家都錯過了理解構(gòu)成組織技術(shù)基礎(chǔ)的技術(shù)方面的技術(shù)技能。我們再次看到了筒倉的創(chuàng)建。
第三，對細(xì)節(jié)的關(guān)注：EA專家對他們的技術(shù)淵源表示敬意，通常會花很長的時間來詳細(xì)說明（和記錄）每個架構(gòu)元素的所有微小方面。它們導(dǎo)致產(chǎn)生巨大的材料，難以維護。
許多企業(yè)體系結(jié)構(gòu)模型以及作為這些模型基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)，也將有益于運用于運營模型設(shè)計，因為它們具有最終目的，同時也具有一些工具。我認(rèn)為，在協(xié)調(diào)這兩個方面的工作方面做得更好，這是另一項努力，以使HR和IT盡可能看起來更加連續(xù)，從而使人力資源和IT保持一致。 融合組織設(shè)計和企業(yè)體系結(jié)構(gòu) 可以帶來真正的增值，如下圖所示。
圖：設(shè)計思維與企業(yè)架構(gòu)的集成模型
如何使用運作模式
現(xiàn)在，我們已經(jīng)閱讀了有關(guān)運營模型的不同概念框架的大量內(nèi)容。但是我們?nèi)绾问褂盟鼈兡?？盡管內(nèi)容存在差異，但我相信，如果在正確的上下文中應(yīng)用，大多數(shù)模型都可以使用。
我看到了運營模型的三種主要用法：
了解你的組織：組織經(jīng)常不會坐下來反思自己的運營模式。這只是由于組織的運作和績效而形成的。你可以找到的典型文檔是組織結(jié)構(gòu)圖，但是正如我們已經(jīng)看到的那樣，這僅說明了故事的一部分。因此，至關(guān)重要的是要了解組織的真實存在。價值鏈可能是繪制現(xiàn)有組織的最佳工具，因為它們不需要大量的文檔編制工作，并且在識別組織執(zhí)行的低價值活動方面具有很高的價值。
測試你的組織設(shè)計：一旦了解了你的運營模型，就可以測試它是否適合你的組織策略。OrgChart看起來似乎經(jīng)常與你的組織想要實現(xiàn)的目標(biāo)保持一致，但是在信息方面卻很糟糕。 你可以進行多種測試來檢查業(yè)務(wù)的有效性，并檢查其是否設(shè)計合理。
推動變革：如果你打算設(shè)計目標(biāo)運營模型，則可以使用識別待辦事項，運行差距分析并定義最佳實現(xiàn)途徑的典型方法。這也將提供未來的愿景，對真正推動變革有用。
出于提到的Kotter想法而進行的創(chuàng)新架構(gòu)設(shè)計，是關(guān)于有目的地設(shè)計你的運營模型，以便它不僅可以執(zhí)行，而且可以滿足創(chuàng)新需求。這可以幫助平衡一致性需求和對能量的需求，從而產(chǎn)生摩擦，從而使你的組織受益并提供更多的創(chuàng)造力。
作為負(fù)責(zé)組織設(shè)計的人力資源專業(yè)人員，我花了很多時間讓經(jīng)理們了解在變革過程中定義運營模型的重要性。而且我總是不得不說，這不是組織結(jié)構(gòu)圖。
如果業(yè)務(wù)模型代表你開展業(yè)務(wù)的獨特方式，則運營模型代表組織的DNA。很少有可以以多種形狀和形式進行組裝和重新組裝的基本組件（流程，人員，技術(shù)，治理），每個組件都是一個真正獨特的組織。
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