我曾自以為關(guān)注華為十幾年了，已了解《基本法》，直到最近聽了華夏基石彭劍鋒、苗兆光老師的課，我才真正領(lǐng)悟到《基本法》這1萬(wàn)多字文字背后的深刻含義。
組織需要價(jià)值觀，
正如人需要靈魂。
《華為基本法》已廣為流傳，這份23年前華為給自己做的“頂層設(shè)計(jì)”，對(duì)于當(dāng)年毫無(wú)技術(shù)基礎(chǔ)的華為成長(zhǎng)為如今影響世界格局的卓越企業(yè)，起到了不可替代的重要作用。
《基本法》深受“事業(yè)理論”（Theory of the Business）的影響。這一重要的管理概念是德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》中提出的。它包含三個(gè)基本問題：
1. 你業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么？
2. 你的客戶是誰(shuí)？
3. 你為客戶提供的價(jià)值是什么？
不知是否因?yàn)?7年香港回歸中央制定發(fā)布《香港基本法》，華為也用了“基本法”來命名它的事業(yè)發(fā)展基本原則。經(jīng)過多年修改迭代，華為通過基本法明確了自己的核心價(jià)值觀——以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗。此舉從根本上奠定了華為后來20年的價(jià)值取向。
企業(yè)價(jià)值觀遠(yuǎn)不是印在精美卡片的口號(hào)，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展最持久、最深沉的力量。很多人以為企業(yè)價(jià)值觀太虛了，有制度的按制度辦，沒制度的商量著辦。員工來自五湖四海，應(yīng)有才便可用，組織充分包容各路人才，不可要求過高似有“道德潔癖”......，其實(shí)這都源于對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的不解或誤解。
國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)。任何卓越的組織，都需要討論確定組織的核心價(jià)值觀，形成“基本法”。只有這樣，組織才有靈魂。否則，只是一個(gè)團(tuán)伙，不是真正的團(tuán)隊(duì)。
華為討論《基本法》初稿的過程，歷時(shí)前后兩年多，其實(shí)就是華為一次最關(guān)鍵的蛻變。這標(biāo)志著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者走出自我，成為組織使命的“仆人”，確立共享的價(jià)值觀（而非自己的），并將其作為團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的“指南針”。
當(dāng)年六、七千員工、十幾億元年收入的華為，要想若干年后“三分天下，華為得其一”，就必須進(jìn)行一次“組織再造”。確立《基本法》，就是華為組織再造的一部分。相當(dāng)于要想運(yùn)行好iphone10，得升級(jí)iOS操作系統(tǒng)，用iOS3是運(yùn)行不了的。
卓越的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的失敗
托爾斯泰《安娜·卡列尼娜》的開篇語(yǔ)“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，這句話也適用于企業(yè)。
步步高創(chuàng)始人段永平，及其四大門徒創(chuàng)辦的OPPO、VIVO、拼多多、一加手機(jī)、小天才兒童手表等，都共同信奉“本分”這條價(jià)值觀。
OPPO對(duì)“本分”的闡釋是這樣的：
1. 隔離外在的壓力和誘惑，保持平常心，回歸事物的本源，把握住我們應(yīng)該做的合理方向。
2. 本分要求要敢于質(zhì)疑，敢于挑戰(zhàn)，通過批判性思考，以抓住事物本質(zhì)。
3. 本分是要求自己而不是要求別人，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，首先求責(zé)于己。
4. 本分規(guī)范了與人合作的態(tài)度——我不賺人便宜。
5. 本分高于誠(chéng)信，即使沒有承諾，本來應(yīng)該做的事情也要做到。
段永平曾這樣分享他的心得：舍不是為了得。我曾經(jīng)用“有借有還、再借不難”這句話來說明本分的意思。其中“有借有還”就是本分，但“再借不難”其實(shí)是功利。當(dāng)你不再想著“再借不難”時(shí)，你就真的“本分”了。
Ray Dalio的《原則》也非常系統(tǒng)地闡釋了他和橋水基金的生活和工作原則。書中明確寫道：價(jià)值觀是驅(qū)動(dòng)行為的深層信仰，決定著人際相處。讓合適的人做合適的事，要考慮你尋找的人應(yīng)具備什么樣的價(jià)值觀、能力和技藝（按此順序！）。多數(shù)人犯的錯(cuò)誤就是，挑人時(shí)先看技術(shù)和能力，卻忽略了價(jià)值觀。
企業(yè)是重要的價(jià)值觀創(chuàng)造者，是相似價(jià)值觀的“部落”
現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)是創(chuàng)新的主體，也必然是重要的價(jià)值觀創(chuàng)造者。過去，價(jià)值觀體系主要是教會(huì)和國(guó)家創(chuàng)造的。現(xiàn)在，企業(yè)要明確定義自己獨(dú)特的價(jià)值觀，員工可以選擇接受或拒絕，選擇權(quán)在員工手中。
企業(yè)未來面臨的一大挑戰(zhàn)在于：塑造價(jià)值觀比賺錢要復(fù)雜得多。隨著物質(zhì)的富足，越來越多的員工在擇業(yè)時(shí)會(huì)思考企業(yè)的價(jià)值觀是否與個(gè)人相匹配，因此公司必須清晰闡明自己的價(jià)值觀，讓潛在的候選人進(jìn)行自我選擇。
溫飽不是問題時(shí)，每個(gè)人都期待得到尊重。聚會(huì)時(shí)一說出自己效力的公司，誰(shuí)不希望收到他人尊重和羨慕的眼光，而不是周圍陷入尷尬的沉默。如果公司能夠賦予員工工作的意義，為員工提供追求意義的自由與資源，才是真正的好公司。
公司會(huì)成為相似價(jià)值觀的“部落”，必須尋找認(rèn)同核心價(jià)值觀的員工。
過去，公司招人往往是先招進(jìn)聰明人，把他們放到訓(xùn)練營(yíng)里洗腦；未來，應(yīng)該反過來——首先找到認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人，再訓(xùn)練加強(qiáng)適當(dāng)、有用的技能。高層管理者，是核心價(jià)值觀的傳承者、締造者，顯然更應(yīng)有所選擇。
企業(yè)價(jià)值觀也會(huì)極大地影響員工忠誠(chéng)度。即便財(cái)務(wù)自由，人們也需要?dú)w屬感，對(duì)組織的忠誠(chéng)度并不會(huì)消亡，但企業(yè)的價(jià)值觀會(huì)成為吸引員工的重要磁場(chǎng)，否則，企業(yè)就會(huì)成為“即用即拋”一次性用品。??
[參考]
1、《管理百年》，斯圖爾特·克雷納，海南出版社，2003年
2、圖片來源：德來商學(xué) 、Mr.丹尼爾
（文章來源于公眾號(hào)：管理進(jìn)化論）
聯(lián)系客服
