我們工作中的問題更多屬于社會(huì)學(xué)范疇，而非技術(shù)范疇
大多數(shù)管理者坦承：他們對人的擔(dān)心更甚于對技術(shù)的擔(dān)心。但他們很少以此種方式去管理。他們的管理方式總是視技術(shù)為主要關(guān)注點(diǎn)。將大量時(shí)間耗費(fèi)在本該由團(tuán)隊(duì)解決的復(fù)雜而又有趣的難題上，就好像他們是自己完成工作，而非進(jìn)行管理
對大多數(shù)腦力勞動(dòng)者來說，工作偶爾出錯(cuò)再自然不過，也很健康，沒什么危害。營造一個(gè)不容許任何失誤的氛圍會(huì)讓大家持有戒心。
穩(wěn)定的生產(chǎn)思維對項(xiàng)目工作尤為有害。一個(gè)項(xiàng)目唯一的穩(wěn)定期就是將死之時(shí)
催化劑很重要，因?yàn)轫?xiàng)目總是處于不斷變化的狀態(tài)。一個(gè)能夠讓項(xiàng)目更穩(wěn)定的人抵得上兩個(gè)做事的人
項(xiàng)目需要的投入越夸張，成員就越應(yīng)該學(xué)習(xí)如何更好地協(xié)作。項(xiàng)目越是需要在一個(gè)無法完成的固定時(shí)間交付，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就越不能缺乏頻繁的頭腦風(fēng)暴
西班牙理論：世界上的價(jià)值總量是定額的，夢想通過不付薪酬的加班來獲得生產(chǎn)效率的提高
英國理論：價(jià)值是通過智慧和科技創(chuàng)造出來的
生產(chǎn)效率本應(yīng)該是讓單位時(shí)間內(nèi)的工作產(chǎn)生更高的價(jià)值，然而它卻常被看作是如何在單位付酬的情況下攫取更多價(jià)值
加班就像沖刺：跑馬尼拉松跑到最后100碼，體力還有剩余才算有意義。若一開始就沖刺，那你純粹就是浪費(fèi)時(shí)間
不管你多么需要大家投入額外時(shí)間加班加點(diǎn)，都不能讓大家以犧牲個(gè)人生活為代價(jià)。失去好的員工絕對不劃算
項(xiàng)目實(shí)際能到達(dá)的時(shí)間表對持西班牙理論的管理者是沒有價(jià)值的，因?yàn)檫@樣的時(shí)間表不會(huì)把人們放到壓力之下。一個(gè)更好的根本毫無希望達(dá)成的時(shí)間表才能讓員工們付出更多的勞動(dòng)
壓力不會(huì)讓人工作得更好——只是工作得更快
只有愿為質(zhì)量傾其所有的人，質(zhì)量才是免費(fèi)的
帕金森定律：工作會(huì)自動(dòng)膨脹，占滿一個(gè)人可以用的所有時(shí)間。官僚機(jī)構(gòu)很容易產(chǎn)生這樣的問題，因?yàn)閱T工很少人工作中收獲滿足感
把你的團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)做帕金森型的員工是不可能奏效的。這只能消磨他們的意志，讓他們失去前進(jìn)的動(dòng)力
是否在一個(gè)項(xiàng)目上采取時(shí)間進(jìn)度壓力，應(yīng)該像是否懲罰你的孩子一樣來決定：如果懲罰比較少見，而時(shí)間點(diǎn)也能夠掌握得恰到好處，懲罰就可能起作用。若需要經(jīng)常施以懲罰，就說明你自身是有問題的
一個(gè)組織的工作如果都忙忙碌碌，就會(huì)膨脹以至于占滿整個(gè)工作日
軟件管理的七個(gè)假象：
* 有一個(gè)你不知道的新竅門可以讓產(chǎn)能飆升：并沒有
* 其他管理者正在收獲100%、200%及至更多的增長：他們也要應(yīng)付開會(huì)、文檔
* 技術(shù)日新月異，你已經(jīng)過時(shí)啦?。耗愀緵]有在做真正的高新技術(shù)
* 改變程序語言會(huì)給你帶來巨大提升：沒有最好的語言
* 因?yàn)閹齑妫╞acklog）的緣故，你需要馬上讓產(chǎn)能翻倍：項(xiàng)目應(yīng)該丟棄而不是放進(jìn)庫存
* 你自動(dòng)化了其他所有東西；難道不是要你自動(dòng)化掉你的軟件開發(fā)人員嗎？：開發(fā)生命周期是必須的，不太可以被自動(dòng)化
* 你的員工在巨大的壓力下工作得更好：他們根本不會(huì)
管理者的作用不是讓大家去工作，而是創(chuàng)造環(huán)境，讓大家可以順利開展工作
加班增加不了產(chǎn)出，它只不過提升了平均質(zhì)量而已。大部分工作環(huán)境不適合完成工作
個(gè)體能力差異三條經(jīng)驗(yàn)法則：
* 能力最強(qiáng)的人較之最差的產(chǎn)出比大概是10:1
* 能力最強(qiáng)的人比居間的產(chǎn)出高2.5倍左右
* 能力靠前一半的人較之后一半的產(chǎn)出比大于2:1
與產(chǎn)出效率無關(guān)的因素：
* 語言：除了匯編很慢
* 經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗蓿菏旰蛢赡甑漠a(chǎn)出并沒太大差別
* 缺陷個(gè)數(shù)：零缺陷的人通過更精準(zhǔn)的工作避免了缺陷對產(chǎn)出效率的懲罰
* 薪酬：薪酬和產(chǎn)出效率的關(guān)系很弱
高產(chǎn)出效率相關(guān)因素：
* 你和誰搭檔：組織人員相互影響
* 工作環(huán)境：獨(dú)立、安靜、私密
在單一思考的工作時(shí)間內(nèi)，理想情況下人們處于心理學(xué)家稱為“流”（Flow）的狀態(tài)中。流是一種深度的近乎于冥想的融入情況。在此種狀態(tài)下，有一種普適幸福感存在，人們幾乎不會(huì)意識(shí)到時(shí)間的流逝，這里不會(huì)有工作量的感知；工作開展就像流一樣自然。你可能經(jīng)常處于這樣的狀態(tài)
你無法像開關(guān)那樣隨時(shí)啟動(dòng)流。你需要一個(gè)緩慢的過程來進(jìn)入狀態(tài)，15分鐘或更長時(shí)間的集中才能把自己鎖定在流里面
E參數(shù)=不被打斷的小時(shí)數(shù)/出勤時(shí)間的小時(shí)數(shù)，大于0.4被打擾的少，小于0.4被打擾的多
腦力勞動(dòng)者的工作特點(diǎn)：對于花費(fèi)的時(shí)間，質(zhì)量勝于數(shù)量
人們通常在短時(shí)間內(nèi)很難做出改變，管理者也很難找到杠桿的支點(diǎn)來撬動(dòng)他們發(fā)生本質(zhì)的改變。所以，在為你工作期間，人們在離開時(shí)和剛進(jìn)來時(shí)并沒有什么區(qū)別。一開始不適合工作的人，那就永遠(yuǎn)都不適合
管理熱力學(xué)第二定律：組織里的熵總是增加的。老齡化的機(jī)構(gòu)總是覺得約束更多，缺少工作樂趣。最成功的管理者總是能搖動(dòng)熵、帶來正確的員工，并讓他們展現(xiàn)自我，甚至允許他們偏離公司的標(biāo)準(zhǔn)
領(lǐng)導(dǎo)力：
* 主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)
* 明顯地勝任工作
* 為任務(wù)準(zhǔn)備提前做足必要的功課
* 讓每個(gè)人創(chuàng)造最大的價(jià)值
* 實(shí)施過程中保持幽默和明顯的善意
即使最好的創(chuàng)新也需要一點(diǎn)離經(jīng)叛道才能產(chǎn)生影響：離經(jīng)叛道的領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)新者自己可以不是一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，但必須有人是
如果企業(yè)都能夠接受自然而然產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)內(nèi)就不需要那么多空對空的談話了
持續(xù)不斷的局部注意力的時(shí)間段需要被定義為個(gè)人非工作時(shí)間，在每個(gè)工作日都應(yīng)該有個(gè)限制。工作日剩下的時(shí)間應(yīng)該全力工作
員工離職的代價(jià)是總?cè)肆Τ杀?的20%，但這還只是顯式成本，隱性成本其實(shí)更高
擁有最低離職率的公司，它們的一個(gè)共同特點(diǎn)就是廣泛的再培訓(xùn)。會(huì)有意識(shí)地去追求成為最佳。這樣的共同目標(biāo)提供了一致的方向、合作的滿足感和強(qiáng)大的凝聚力
一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)是一組緊密交織在一起的人，他們的整體大于個(gè)體之和。這種團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出要大于那些在一起工作卻如散兵游勇的團(tuán)隊(duì)。重要的是源于工作本身，大家從工作中得到的樂趣遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象
團(tuán)隊(duì)存在的目標(biāo)不是達(dá)成目標(biāo)，而是讓目標(biāo)一致
有凝聚力團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志：
* 在項(xiàng)目和任務(wù)執(zhí)行過程中的低人員流失率。團(tuán)隊(duì)成員都愿意留下來完成項(xiàng)目
* 通常都有一個(gè)很強(qiáng)的自我認(rèn)知
* 有一種精英的感覺
* 對生產(chǎn)出來的產(chǎn)品有強(qiáng)烈的歸屬感
* 隊(duì)員們對工作樂在其中
“團(tuán)隊(duì)自毀”清單：
* 防御式管理：程式化的方法論和管理者的技術(shù)干涉
* 官僚主義：過多的方案工作
* 物理分隔：在物理上分隔需要緊密交流的人本來就不合理，鄰桌的員工彼此成了噪聲和打擾的來源
* 時(shí)間碎片：對團(tuán)隊(duì)形成和效率都有傷害
* 犧牲產(chǎn)品質(zhì)量：縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間的方法到最后就會(huì)造成質(zhì)量下降
* 偽造截止日期：管理者隨意宣布的完成日期
* 團(tuán)伙控制：公司組織越往高層，有凝聚力的團(tuán)隊(duì)這個(gè)概念就越被人遺忘
大部分形式的團(tuán)隊(duì)自毀，其危害來自于貶低工作或者貶低做工作的人。工作的重要性和把工作做好的價(jià)值可以催化團(tuán)隊(duì)
延長加班時(shí)間就是一項(xiàng)減產(chǎn)的實(shí)踐。額外幾個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出總會(huì)被之后的副作用抵消，即使不考慮它對團(tuán)隊(duì)的破壞也是末端
在需要一起工作的人群中強(qiáng)調(diào)競爭：犧牲的是對健康團(tuán)隊(duì)而言必需的簡單有效的個(gè)體輔導(dǎo)
在管理及工程過程中消除阻礙人們追求匠藝的障礙，就意味著（和其他事情一起）廢除掉年度或量化評(píng)級(jí)與目標(biāo)管理的方式
針對團(tuán)隊(duì)成員的任何不同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制都可能增加內(nèi)部競爭。管理者需要采取措施降低或抵消這樣的影響
成功會(huì)孕育成功，高產(chǎn)的和諧會(huì)帶來更高產(chǎn)的和諧。好的管理者會(huì)經(jīng)常給團(tuán)隊(duì)提供機(jī)會(huì)，讓大家來一起享受成功。最棒的成功就是看不到任何明顯的管理，團(tuán)隊(duì)是平等而友好個(gè)體的聚合
敞開和服（Open Kimono）是防御式管理的反面。用人不疑，你將他放在這個(gè)崗位上，就要信任他，不需要做任何防御。你領(lǐng)導(dǎo)下的所有人都是值得信任的。一個(gè)不被你信任，工作沒有自主權(quán)的人，對你來說簡直一無是處
任何一種容易隔離出來的任務(wù)都是一個(gè)好機(jī)會(huì)。這些任務(wù)不需要真正的管理存在。并不是說好的管理者就不需要管理，而是他們不會(huì)給出固定的方向或者獨(dú)斷專行
健康組織構(gòu)成策略的化學(xué)元素清單：
* 建立對質(zhì)量的執(zhí)著追求：是團(tuán)隊(duì)融合的凝聚點(diǎn)
* 提供諸多滿意的閉環(huán)：整體的每一部分皆需要一致滿足的“過程”，為團(tuán)隊(duì)的下一步積蓄更新的能量
* 建立精英意識(shí)
* 允許和鼓勵(lì)差異性
* 維護(hù)和保護(hù)成功團(tuán)隊(duì)
* 提供戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)方向
管理者越是覺得舒適，就越會(huì)讓團(tuán)隊(duì)失去新鮮血液
如果新系統(tǒng)管理的業(yè)務(wù)隨機(jī)變化達(dá)到一定程度，系統(tǒng)自動(dòng)化就是一個(gè)錯(cuò)誤。確定性未必有利，系統(tǒng)會(huì)被迫持續(xù)不斷地進(jìn)行維護(hù)
事無巨細(xì)的文檔引入是問題，而非解決方案
沒有風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的冒險(xiǎn)，為了避免風(fēng)險(xiǎn)而造成沒法做到任何具有突破性的壯舉。對于那些顯而易見而又愚蠢的風(fēng)險(xiǎn)，他們選擇了授受；同時(shí)卻回避了那些代表組織轉(zhuǎn)變的信號(hào)
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是一件好事情，這說明項(xiàng)目是有價(jià)值的。真正有價(jià)值卻幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目早就絕跡了。如今，重要的項(xiàng)目都需要冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)：不是讓所有的風(fēng)險(xiǎn)都消失，而是確保風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)有相應(yīng)的應(yīng)對措施
人生短暫，如果你需要知道所有才能工作，你可能走不了多遠(yuǎn)
大家討厭改變。當(dāng)我們開始改變時(shí)，是否能獲得成功，我們心里并沒有底。這種不確定性比起潛在獲益來更能深入人心
真言：對改變的基本反應(yīng)并非邏輯思考得來的，而是情緒化的
改變只有在容忍失敗——至少是一點(diǎn)失敗——的情況下才有機(jī)會(huì)成功
引入“混亂”（創(chuàng)新）的手法：
* 試點(diǎn)項(xiàng)目
* 戰(zhàn)爭游戲
* 頭腦風(fēng)暴
* 激發(fā)性訓(xùn)練
* 培訓(xùn)、旅行、會(huì)議、慶祝和撤退
聯(lián)系客服
