來源丨HR新邏輯-HRL 原創(chuàng)首發(fā)
作者丨HRLogic編輯中心
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網(wǎng)上有很多建議你做人才盤點的文章、短視頻，你看完后很興奮，然后立刻去做。最后發(fā)現(xiàn)，人才盤點這項工作，看上去很容易，實際上是容易踩雷，還容易做成人頭統(tǒng)計與信息匯總。前者能傳遞公司戰(zhàn)略、梳理人才體系、建設(shè)健康氛圍；而后者，花了時間和精力去做卻沒有任何作用，還給自己額外增加了工作量。今天，HR新邏輯給你分享滿滿干貨，看完學(xué)會：組織&人才盤點，到底怎么盤？1、組織&人才盤點是一項基于組織視角審視人才狀況的管理動作，既是戰(zhàn)略性人才管理的重要環(huán)節(jié)，也是人才梯隊可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。1、盤組織能力。評估當(dāng)前組織能力與組織戰(zhàn)略對能力要求之間的差距，判斷組織是否能支撐戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)的落實，運作是否有效？2、盤組織結(jié)構(gòu)。評估當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的職能配置、部門/崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)匹配狀況是否符合發(fā)展需求？3、盤組織效益。評估當(dāng)前組織整體/局部的財務(wù)、客戶、效率等效益情況，評估是否達(dá)到了預(yù)期的表現(xiàn)？5、人才的數(shù)量與質(zhì)量現(xiàn)狀？1、組織理念：提升組織活力，客觀診斷組織現(xiàn)狀。分析組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配程度的差距，對組織戰(zhàn)略及匹配的未來組織架構(gòu)進行提前規(guī)劃。2、機制理念：通過建立人才流動、發(fā)展的機制與氛圍，促進人才良性的合理流動，激發(fā)組織個體活力。3、人才理念：統(tǒng)一公司人才管理語言，讓高潛人才浮出水面重點投資，幫助高潛人才快速成長。2、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，人才跟不上。4、組織大了，人才語言需要重新定義標(biāo)準(zhǔn)。5、人才的選用育留系統(tǒng)混亂，評價不一。7、組織人才梯隊出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。1、洞察客戶需求和市場環(huán)境，解碼組織未來需要的核心組織能力。2、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及組織能力，建立清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)。3、基于組織能力，定義并識別關(guān)鍵崗位。4、基于組織目標(biāo)，分析當(dāng)前組織架構(gòu)、人員與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配程度的差距，對未來組織架構(gòu)進行提前規(guī)劃和思考。1、了解人才現(xiàn)狀，傳遞人才觀，審查公司的人才發(fā)展和繼任者計劃。2、抓住人才特點，基于業(yè)務(wù)未來導(dǎo)向地去規(guī)劃如何用好人才、發(fā)展人才。1、形式主義。組織&人才盤點不是一項“到點了”就定期做一次的項目，如果只是為了給老板交任務(wù)，不如不做。2、初衷錯位。把人才盤點做成員工淘汰項目、信息匯總項目、數(shù)人頭項目，都是在沒理解盤點目的和意義的基礎(chǔ)上進行的錯位工作。3、缺乏管理層的關(guān)注和投入。組織&人才盤點絕不是一項HR可以獨立完成的事情，甚至是“一把手工程”。一把手、管理層和人力資源部三個角色缺一不可，如果只有HR在執(zhí)行，整個項目是很難引起所有部門關(guān)注的，推動進程也會緩慢且困難。4、沒有達(dá)成共識。在盤點語言、人才標(biāo)準(zhǔn)上，如果沒有提前達(dá)成共識，容易出現(xiàn)不一樣的評估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致盤點工作受阻。1、經(jīng)驗，需要什么樣的關(guān)鍵經(jīng)驗？1、CEO。人才盤點是一把手工程，CEO應(yīng)當(dāng)是盤點項目的第一責(zé)任人。在盤點的過程中，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督以及聽取各部門負(fù)責(zé)人向上匯報盤點結(jié)果。2、HR。HR在人才盤點項目中充當(dāng)核心推動者的角色，主要承擔(dān)方法論、工具的提供；盤點規(guī)則、方法的解釋；以及人才盤點會議的主持；后續(xù)結(jié)果的落實監(jiān)督等工作。3、各事業(yè)部負(fù)責(zé)人。事業(yè)部負(fù)責(zé)人是人才盤點項目的關(guān)鍵參與者，是事業(yè)部級的第一責(zé)任人。向下需要客觀公正地完成對下屬的評價工作，向上需要準(zhǔn)備盤點會議的資料與匯報，后續(xù)還要跟蹤、推動盤點后的行動落實。4、各事業(yè)部HRBP。HRBP是事業(yè)部的核心推動者，需要協(xié)助所在事業(yè)部的負(fù)責(zé)人去完成事業(yè)部級的人才盤點任務(wù)，并跟蹤、推動盤點后的行動落實。1、C - competence 建立標(biāo)準(zhǔn)。人才盤點項目的開始，需要先理清公司戰(zhàn)略、預(yù)測人才需求、提取關(guān)鍵要素、明確人才標(biāo)準(zhǔn)。主要從人才的能力、業(yè)績、潛力、經(jīng)驗、意愿和性格等維度，去評估人才能力。3、R - review 復(fù)盤結(jié)果。盤點結(jié)果出來后，記得要校準(zhǔn)人才地圖，并制定人才策略（匹配出高潛人才、制定繼任者方案和員工后續(xù)發(fā)展設(shè)計等）1、由HR主導(dǎo)，配合間接評估。適用于被盤點人數(shù)多的組織，宏觀上了解人員的能力水平。2、由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，配合間接評估。適用于打通人才與業(yè)務(wù)關(guān)系、通過人才梯隊建設(shè)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的組織，對高層參與度有高要求。3、由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，配合直接評估。主要用于承接公司戰(zhàn)略解碼。4、由HR主導(dǎo)，配合直接評估。適用于規(guī)模比較小的組織，要求HR對業(yè)務(wù)和人才隊伍有很深入的理解。1、確認(rèn)人才盤點的各項標(biāo)準(zhǔn)。在立項的時候，HR和部門負(fù)責(zé)人要先確定好本次盤點的各項標(biāo)準(zhǔn)。有明確的游戲規(guī)則，才能保證游戲公平公正地進行。2、設(shè)計人才盤點的操作步驟。根據(jù)目前組織的現(xiàn)狀需求和本次盤點的主要目的，人力資源部門對人才盤點工作設(shè)計好簡單高效的步驟，并確定本次盤點使用的輔助工具。3、召開人才盤點說明會議。說明會議的主要目的是溝通解釋，傳達(dá)盤點工作的指令，并對各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進行盤點工作的對接和指導(dǎo)。4）正式進入人才盤點工作。根據(jù)盤點的目的、方式，由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人牽頭，HR輔助推動，有條不紊地進行人才盤點。5、盤點結(jié)果及時反饋。以便高層對公司的人才體系和資源有最新的掌握，及時調(diào)整規(guī)劃，也讓員工對自己在公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)和職業(yè)規(guī)劃有清晰的了解。6、跟蹤與評估。人才盤點并不是盤出結(jié)果就結(jié)束了的，持續(xù)的跟蹤和評估工作不可以漏。1、組織生命周期不同，開展人才盤點的側(cè)重點也不同。青春期的組織，側(cè)重于挖掘黑馬，培育企業(yè)所需人才，外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)并重。2、處于盛年與穩(wěn)定期的組織，要更關(guān)注前瞻性戰(zhàn)略布局。分析組織關(guān)鍵性人才需求與現(xiàn)狀供給，加速培養(yǎng)，提高關(guān)鍵崗位人才儲備度。3、處于成熟期的組織，內(nèi)部人才池僵化，業(yè)績和市場份額出現(xiàn)下滑，人才梯隊斷層。需要通過人才盤點去建立人才合理流動和發(fā)展機制，促進人才體系升級；同時，需要提高關(guān)鍵崗位人才儲備度，保障繼任者計劃的落實，發(fā)展下一代潛力領(lǐng)導(dǎo)者。4、處于官僚期的組織，機構(gòu)龐大臃腫，決策緩慢，組織創(chuàng)新力度不足。需要促進員工的良性流動和優(yōu)勝劣汰，支持重點業(yè)務(wù)的快速發(fā)展；聚焦發(fā)展關(guān)鍵崗位上的潛力人才；必要時引進外部高管，激活組織動力。將人才盤點融入業(yè)務(wù)，并成為日常管理工作的一部分，是促進盤點項目成功的關(guān)鍵要素。同時，還應(yīng)該培養(yǎng)管理者識人用人以及知人善用的管理意識、把選拔、評價、發(fā)展作為管理者必備的核心技能，這樣，才能更大發(fā)揮盤點的作用和價值。
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