嗨，這里是HR新邏輯-HRL！
今天純干貨、工作方法、工具分享。
我經(jīng)常聽到管理者抱怨：“陳老師，我發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中，如果我不盯著大家，很多事情就不了了之了。如果什么事情都要我來盯著，我也忙不過來啊?！?/p>
在解決這個(gè)問題前，我們首先要分析一下，工作結(jié)果達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，原因到底是什么。
為何你的下屬工作結(jié)果不達(dá)標(biāo)？
工作結(jié)果不達(dá)標(biāo)主要表現(xiàn)為沒有在既定時(shí)間內(nèi)完成工作、工作效果不理想，或者既沒在既定時(shí)間內(nèi)完成工作，又沒達(dá)到預(yù)期的效果。
一般員工出現(xiàn)工作結(jié)果不達(dá)標(biāo)，主要原因如圖：
1. 員工能力不夠。
企業(yè)每年都會(huì)提出更高的目標(biāo)，工作難度一定是越來越大的。如果員工的能力沒有同步提升，就一定會(huì)出現(xiàn)因員工能力不足，無法達(dá)成工作結(jié)果的狀況。
2. 員工執(zhí)行力弱。
工作任務(wù)和目標(biāo)的達(dá)成依賴于個(gè)體能動(dòng)性，如果員工工作有惰性，沒有全身心投入工作，而又沒有人關(guān)注過程管控，最終的工作結(jié)果就會(huì)延遲。
3.資源配置不足。
很多企業(yè)（特別是中小企業(yè)）在內(nèi)部人員配置上都是相對(duì)緊湊的。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，可能會(huì)出現(xiàn)資源配置和目標(biāo)不匹配的問題。雖然目標(biāo)很明確，但團(tuán)隊(duì)的資源不足以支撐企業(yè)完成任務(wù)。
無論是哪種情況，都應(yīng)進(jìn)行過程管控和糾偏。管理者可以通過定期回顧業(yè)務(wù)進(jìn)度和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的方法，基于實(shí)際情況進(jìn)行管控。
高效管理者過程管控的2個(gè)方法
管理者要不定期和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，了解工作的真實(shí)進(jìn)度，和原來的階段性目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，確認(rèn)進(jìn)度和目標(biāo)之間的偏差，以“對(duì)癥下藥”，采取有效的管控措施。
工作過程管控主要包括兩個(gè)維度：進(jìn)度和質(zhì)量。
1.進(jìn)度管控
進(jìn)度管控是工作過程管控中非常重要的一個(gè)維度，工作進(jìn)度通?？梢苑譃槿缦?種情況。
第一種，進(jìn)度落后于目標(biāo)。在這種情況下，管理者要定期了解工作的當(dāng)前進(jìn)度，并對(duì)落后的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估。比如，華為對(duì)于工作進(jìn)度會(huì)有“賽馬機(jī)制”，針對(duì)不同員工工作進(jìn)度的落后程度給出紅黃牌。
如果僅僅是偶發(fā)因素導(dǎo)致的不嚴(yán)重的落后，需要及時(shí)提醒員工，避免在下一階段重復(fù)同樣的問題。
如果是員工的責(zé)任感、工作意愿方面的問題，管理者就要及時(shí)介入，對(duì)員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)，激發(fā)員工的工作積極性，讓員工以更飽滿的工作激情和更好的工作狀態(tài)來完成工作。
如果是工作難度太大、員工的能力不夠，管理者必須實(shí)施有效的工作輔導(dǎo)，幫助員工提升知識(shí)和技能水平。
如果員工能力差距過大，管理者必須要反思人員安排的問題，必要的時(shí)候更換人員也是一種可行的方案。
第二種，進(jìn)度基本符合目標(biāo)。出現(xiàn)這種情況，說明工作進(jìn)度和預(yù)期是一致的。管理者也要預(yù)防這種場(chǎng)景可能存在的問題，比如：?jiǎn)T工是不是很容易就能完成任務(wù)。如果是，就要分析原來設(shè)計(jì)的目標(biāo)是不是不夠有挑戰(zhàn)。
第三種，進(jìn)度領(lǐng)先于目標(biāo)。這種情況也是有可能發(fā)生的，針對(duì)這種情況，管理者要反思一下：是不是目標(biāo)設(shè)置得過于保守了，是不是對(duì)于員工的能力不夠了解。
在此基礎(chǔ)上，可以將下一階段的進(jìn)度目標(biāo)做一些調(diào)整，同時(shí)還要加深對(duì)員工的了解，在這個(gè)過程中可以給員工一些新的挑戰(zhàn)和體驗(yàn)，比如讓員工兼做一些其他相關(guān)的工作。不過，這里需要注意，一定要對(duì)員工進(jìn)行表揚(yáng)和激勵(lì)。
進(jìn)度和目標(biāo)的關(guān)系無外乎以上3種情況，管理者要做好定期回顧和把控，確保工作的進(jìn)度和計(jì)劃始終保持在一個(gè)良性可控的區(qū)間范圍內(nèi)。
我遇到過很多管理者，他們對(duì)于回顧的頻率覺得難以把握。
在此，我推薦華為秘書體系在工作進(jìn)度管理中的一個(gè)方法：三日清三日結(jié)（意思是員工每三天要審視和回顧一下自己的工作，對(duì)于日常的工作，還要做到三天完成）。
管理者在回顧工作進(jìn)度的時(shí)候也可以采用這種方法，每三天回顧和分析一次。三天這個(gè)時(shí)間節(jié)奏是比較適中的，既不長(zhǎng)，也不短。這樣可以讓管理者在進(jìn)度出現(xiàn)偏差苗頭的時(shí)候及時(shí)糾偏，而不是等到真累積成“問題”后再去解決。
這個(gè)方法看上去很簡(jiǎn)單，卻很有效，能讓管理者用比較小的代價(jià)進(jìn)行進(jìn)度糾偏。
2.質(zhì)量管控
質(zhì)量管控就是對(duì)實(shí)際工作成果和預(yù)期目標(biāo)之間的偏離情況以及工作結(jié)果的質(zhì)量進(jìn)行管理糾偏。
有了清晰的團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)后，員工在執(zhí)行的過程中還是可能會(huì)出現(xiàn)一些偏差。管理者必須對(duì)工作的方向和內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)跟蹤和了解，確保團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量是滿足團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要求的。
那么管理者什么時(shí)候?qū)嵤┵|(zhì)量管控呢？
可以在例會(huì)上員工匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展的時(shí)候進(jìn)行，也可以管理者自己去跟員工不定期溝通，還可以在日常的工作中去跟進(jìn)實(shí)際的工作質(zhì)量情況。
通常圍繞質(zhì)量管控的問題，質(zhì)量和工作目標(biāo)之間的關(guān)系會(huì)出現(xiàn)如下兩種情況：
一是，工作質(zhì)量符合初始目標(biāo)。這是一種比較理想的狀態(tài)，員工工作的目標(biāo)、效果都和初始設(shè)定的工作目標(biāo)保持一致。在這種情況下，管理者要對(duì)員工提出表揚(yáng)，也可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，鼓勵(lì)他們更加努力地完成后續(xù)的工作。
二是，工作質(zhì)量無法適配初始目標(biāo)。這種情況下，員工有可能很努力地在工作了，效果卻出現(xiàn)了偏差，導(dǎo)致無法適配初始目標(biāo)。
下面結(jié)合兩個(gè)案例來剖析這種情況。
案例一：我之前在華為代表處工作的時(shí)候，代表處的售后經(jīng)理跟我抱怨，本地有一名維護(hù)工程師，他的工作任務(wù)是維護(hù)一套重要的系統(tǒng)設(shè)備，他每天特別辛苦地工作，卻無法得到經(jīng)理和客戶的認(rèn)可。因?yàn)樗?jīng)?；ê芏鄷r(shí)間在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的硬件性能數(shù)據(jù)上，而該數(shù)據(jù)對(duì)于系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行與否意義并不大，也就是說他犯了“方向性”錯(cuò)誤，付出了大量的時(shí)間和精力，卻沒有取得預(yù)期的工作效果。
案例二：我在給企業(yè)做管理咨詢時(shí)遇到的，我的一個(gè)客戶這幾年一直在做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由戰(zhàn)略規(guī)劃部來推進(jìn)轉(zhuǎn)型工作。戰(zhàn)略規(guī)劃部策劃了非常完美的轉(zhuǎn)型路徑，在實(shí)際落地的時(shí)候，卻沒有取得預(yù)期效果。原因是真正落地的時(shí)候需要具備轉(zhuǎn)型能力的團(tuán)隊(duì)來承接，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)并不具備這樣的能力。
從這兩個(gè)案例可以看出，工作質(zhì)量管控是過程管控中非常重要的一環(huán)。
一方面，管理者在指派工作任務(wù)時(shí)，如果不能與員工就如何開展工作達(dá)成共識(shí)，那么工作質(zhì)量可能就會(huì)大打折扣。
另一方面，管理者要關(guān)注工作落地時(shí)組織能力的適配性問題，如果員工能力不夠，就會(huì)導(dǎo)致無法有效控制階段性的工作成果，最終的交付質(zhì)量也會(huì)不盡如人意。
不論是什么方面的問題，當(dāng)工作質(zhì)量出現(xiàn)偏差時(shí)，應(yīng)該及時(shí)去發(fā)現(xiàn)、識(shí)別和糾正。越早識(shí)別出來，糾錯(cuò)的成本就越低；越拖延，積累的錯(cuò)誤就越多，糾錯(cuò)成本也會(huì)顯著上升。
高效管理者工作過程管控的2大工具
僅有進(jìn)度和質(zhì)量管控的思路是不夠的，還需要有合適的工具和方法。
結(jié)合我這幾年的經(jīng)驗(yàn)來看，以下兩個(gè)工具是相對(duì)比較有效的，而且也適合不同規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)使用。
1. RACI
責(zé)任分配矩陣（Responsible、Accountable、Consulted、In-formed，RACI）分別代表了任務(wù)的執(zhí)行人（負(fù)責(zé)者）、批準(zhǔn)人（當(dāng)責(zé)者）、顧問（被咨詢者）和知情人（被告知者）。有時(shí)也會(huì)被寫作RASCI，即增加了任務(wù)的支持者（Support）。表4-4是一張典型的RACI表。
當(dāng)責(zé)者A：在組織或單一任務(wù)執(zhí)行過程中負(fù)最終責(zé)任的人，具有組織當(dāng)中所有事物的確定權(quán)和否定權(quán)，在組織或單一任務(wù)的執(zhí)行當(dāng)中，只有一個(gè)當(dāng)責(zé)者。
負(fù)責(zé)者R：在組織或單一任務(wù)執(zhí)行中實(shí)際完成任務(wù)的人。
被咨詢者C：在組織或單一任務(wù)執(zhí)行中，當(dāng)責(zé)者和負(fù)責(zé)者在最后決定或行動(dòng)之前必須咨詢的對(duì)象。
被告知者I：在組織或單一任務(wù)決策定案后或行動(dòng)完成后，必須要告知的對(duì)象。
在RACI表中，左邊第二列是待完成的任務(wù)，第一行是任務(wù)相關(guān)人員，表格內(nèi)的字母和文字代表各人員在不同任務(wù)中所代表的角色。
通過這樣的矩陣表，就可以非常清晰地把不同任務(wù)分解和下派到不同的崗位上，同時(shí)，每一個(gè)崗位上的人員也會(huì)清楚地知道自己的職責(zé)以及接下來要完成的工作內(nèi)容。這樣從任務(wù)和崗位兩個(gè)維度都可以避免出現(xiàn)疏漏。
在過程管控中，RACI除了可以很好地對(duì)責(zé)任的歸屬進(jìn)行明確之外，還可以有效協(xié)助各方進(jìn)行溝通。因?yàn)槊恳豁?xiàng)任務(wù)的分派非常清晰，所以每一個(gè)崗位在任務(wù)執(zhí)行或者溝通中遇到問題的時(shí)候，可以通過RACI表簡(jiǎn)單明了地找到對(duì)應(yīng)人員，再通過一對(duì)一或者召集會(huì)議的方式快速進(jìn)行溝通。
高效靈活地使用RACI表，可以幫助管理者有效地對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解，并分配給相關(guān)的人員。而在這個(gè)過程中，明確了具體的責(zé)任人，可以避免“任務(wù)等人”或者“人等任務(wù)”現(xiàn)象出現(xiàn)。
2.甘特圖
甘特圖是一種比較常用的顯示和監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度的工具。
甘特圖就是用一個(gè)條形圖，通過橫軸的時(shí)間刻度和縱軸的任務(wù)列表來顯示特定任務(wù)的完成順序以及所需要的時(shí)間。
通過甘特圖，管理者可以非常清晰地了解當(dāng)前任務(wù)的完成階段，也可以厘清實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃之間的差異，從而對(duì)工作的總體進(jìn)度進(jìn)行評(píng)估和把控。
圖4-14所示就是一個(gè)典型的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃甘特圖。
總體來說，甘特圖簡(jiǎn)潔明了，繪制難度也不大，比較容易掌握，是工作進(jìn)度管控中非常有效的工具。
推薦一些好用的甘特圖繪制工具，如：微軟的Project、GanttProject、Excel、WPS表格，也有一些在線的項(xiàng)目管理工具，大家可以試著使用一下。
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