如何破局？根據(jù)華為研究專家的回應(yīng)：華為已經(jīng)和歐洲、日本以及中國本土半導(dǎo)體企業(yè)開展合作，預(yù)計樂觀情況1至2年內(nèi)可完成搭建“去美化”產(chǎn)業(yè)鏈，突破重圍。
正如余承東所說的那樣：“沒有人能夠熄滅滿天星光，每一位開發(fā)者，都是華為要匯聚的星星之火，而星星之火可以燎原?！?/strong>
那么，這樣一只具有戰(zhàn)斗力的“軍團(tuán)”，除了砸錢，華為是如何匯聚這滿天星光呢？
01
比起花重金砸錢招人
華為更能用好人、留住人
根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，華為目前擁有20萬大軍，平均雇員費(fèi)用高達(dá)87萬元，超過騰訊美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。而華為“天才少年”計劃的應(yīng)屆生更是年薪百萬?？傊?，在招兵買馬這件事上，華為從不含糊。
除了高薪招攬人才，華為在用人留人上更是有自己獨(dú)特的一套“心法”。
眾所周知，華為的成功，很大意義上就是人力資源的成功！而人力資源上的成功因素之一，就是任職資格管理上的成功。如果把一棟房子比喻成人力資源那管理，那么任職資格管理就相當(dāng)于這棟房子的地基，直接影響到房子的高度和穩(wěn)定性。
任職資格最早從英國來到中國，第一家試點(diǎn)應(yīng)用并取得巨大成效的企業(yè)——就是華為。1997年，華為在任職資格體系的搭建上進(jìn)行了初步探索，奠定了五級雙通道的基礎(chǔ)。在后續(xù)的不斷發(fā)展完善中，解決了大批人才擠獨(dú)木橋的問題。
以前我們總覺得title上是某某總經(jīng)理、某某總監(jiān)很牛逼，但是在華為，管理層級的高低并不是衡量你在公司成就大小的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因為在華為雙通道的任職資格體系下，職業(yè)發(fā)展不光管理通道，還有職級通道。
就算你沒有辦法做到管理崗，但是你可以在自己的專業(yè)道路上不斷打怪升級，向上晉升，總之，只要你是優(yōu)秀的人才，就不會被埋沒。
在整個體系下，華為把價值創(chuàng)造、評價和分配形成鏈接和良性循環(huán)。用任正非的話說：華為這幫人為什么這么玩命愿意干？是“分贓分得好”，利益得到了均衡。
02
華為的任職資格是如何做的呢？
既然華為任職資格體系在整個人力資源管理中，發(fā)揮的作用如此之大，那么華為究竟是如何設(shè)計的呢？
在整個任職資格體系的設(shè)計中，大概分為以下幾步：
第一步：流程梳理
這一步驟是任職資格起始步，因為任職資格的指向是職位，而決定職位設(shè)置的是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，只有明確業(yè)務(wù)流程，才能明確對職位的具體需求。
第二步：樹立職位序列
職位序列主要是把同一類型的職位進(jìn)行梳理分類，例如華為把職位分為干部、專業(yè)、技術(shù)、營銷4大序列。
這樣不同的職位序列，目的在于不把“管理職位”作為單一的上升通道，而為不同職位類型都設(shè)定相應(yīng)的晉升途徑。
第三步：劃分等級和資格描述
這一步是任職資格體系建設(shè)的核心和難點(diǎn)，華為從三個方面考慮任職資格，分別是：基本條件、專業(yè)能力、參考項：
a.基本條件，主要是一些直觀可收集的數(shù)據(jù)，如學(xué)歷、專業(yè)、工作年限、過往業(yè)績情況等。
b.專業(yè)能力，主要根據(jù)崗位進(jìn)行屬性設(shè)定。
c.參考項，一方面取決于職位的基本工作內(nèi)容，另一方面也取決于企業(yè)文化，比如對企業(yè)核心價值觀、學(xué)習(xí)能力、溝通協(xié)調(diào)能力等指標(biāo)進(jìn)行考核。
第四步：任職資格認(rèn)證
在上一步的基礎(chǔ)上，根據(jù)各方面測評的結(jié)果，給出相應(yīng)的評定，經(jīng)過部門和公司二級評審后，分為A.B.C.D四個等級，每一級別又分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。
第五步：帶寬薪酬確定
華為2010年左右對任職資格體系的修正中，有一個明確的方向就是：寬帶化，而不是精細(xì)化。寬帶化一方面保證了用人的靈活，另一方面也使層級間的差異更清晰，保證了評估的公平公正。
于是新版的任職資格與崗位級別的關(guān)系不再刻意追求一對一，而是允許一個任職資格的級別對應(yīng)2-3個崗位級別。既能引領(lǐng)員工的發(fā)展，又為客觀公正的定級奠定良好的基礎(chǔ)。
任職資格體系在經(jīng)歷了不同的步驟之后初步搭建起來后，就可以進(jìn)行不同方面的應(yīng)用，比如：
作為培訓(xùn)需求的重要來源，培訓(xùn)體系根據(jù)各類別任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，進(jìn)行課程體系建設(shè)；作為職位說明書任職要求的補(bǔ)充和細(xì)化，用于招聘中參考確定擬聘職位的考察標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)員工日常工作的改進(jìn)。
03
對人才的評價靠感性的“估一估”
不僅過時而且十分不準(zhǔn)確
可能很多企業(yè)或者HR會疑惑：我們并不是像華為那樣的大公司，搭建任職資格體系和我有什么關(guān)系？
關(guān)系其實(shí)很簡單也很重要，我們常說中國企業(yè)的最大問題，就是人才的問題，但是另一個矛盾點(diǎn)是：很多企業(yè)認(rèn)識到這個問題，但是卻不知道如何改善？或是根本不去改善。
正如任正非所說的那樣：“那種對人的評價靠感性地評一評、估一估的時代已不能再持續(xù)下去了。對人的評價靠'蒙一蒙’、'估一估’，定位的準(zhǔn)確性不高，”
比如以銷售為例，隨便打開一個招聘網(wǎng)站進(jìn)行搜索，你都會看到，一般銷售人員的薪酬，都采用底薪+提成+年度業(yè)績完成獎金的形式。
這種形式，對專業(yè)要求不高的領(lǐng)域尚能應(yīng)付，但是遇到復(fù)雜情況，比如三者的比例該怎么定？針對不同水平的銷售人員如何定？對市場基數(shù)比較大的領(lǐng)域怎么定？對競爭比較激烈的板塊怎么定……
很多時候企業(yè)并沒有明確的任職標(biāo)準(zhǔn)體系與對應(yīng)的薪酬職級，而是直接用“低底薪+高提成+高目標(biāo)獎金”的方案進(jìn)行一刀切，最后造成員工和客戶的雙流失。
存在這樣的問題大部分原因在于企業(yè)或者HR最開始沒有任職資格體系，不知道自己需要什么樣的人？更不知道怎么才能用好人？
任職資格對于企業(yè)而言，是選好人、用好人的標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)對員工進(jìn)行能力管理的基礎(chǔ)。
對于員工而言，任職資格體系讓員工可以清楚知道自己的成長路徑，各方面條件達(dá)到了某一職位等級的要求，就可以加薪，給到員工確定性和期待性。
在這個人才競爭就是企業(yè)競爭的時代，員工最需要的就是確定性和期待性，企業(yè)擁有了能夠上陣殺敵的“戰(zhàn)士”，員工也有了“玩命干”的理由！
任正非曾以“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不可以不爭”揭示了競爭的本質(zhì)。（完）
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