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去年的9月10日，馬云揮一揮衣袖，從阿里退休做了老師，自信滿滿地說了這樣一句話：“阿里巴巴到今天，已經(jīng)是良將如云，弓馬殷實”。

“良將”，不管是阿里內(nèi)部培養(yǎng)出來的人才，比如原支付寶董事長彭蕾、阿里首席人才官蔣芳等，還是那些從阿里走出來的人也都散落開花，成為一個個“大佬”。

“弓馬殷實”則是指一支弓馬嫻熟的隊伍，這兩點反映到阿里，就是其強大的組織能力的體現(xiàn)。

也就是馬云所倡導(dǎo)的管理者培養(yǎng)體系——“管理三板斧”，阿里通過這套管理工具，培養(yǎng)出了一批又一批的杰出管理者，也讓馬老師能提前從阿里退休。

今天小邏輯就和大家聊一聊關(guān)于阿里管理三板斧的那些事兒。

總綱

每一層管理者，只需要掌握最基本的三招

現(xiàn)在眾人對學(xué)阿里趨之若鶩，但殊不知馬云并不是一個天生的管理者，他一開始管阿里，也管得一塌糊涂。那時候夸張到什么程度？一個新員工加入一周，不知道主管是誰，也不知道該向誰匯報。

2009年，是阿里高速發(fā)展的時期，員工從原來的2千人迅速增加到一萬余人，人員的增加反襯出管理者的缺乏，如何培養(yǎng)大量的、有能力的管理者成了擺在阿里面前的首要難題。

“三板斧”的典故源于程咬金只學(xué)了三招功夫動作，下劈、橫抹、斜挑及擊刺，動作雖然不多，但是簡單實用，威力無比，這正好和阿里的管理方法相符合，即：解決問題的方法不需要太多，把最簡單的招式練到極致，那么每一招就都是絕招！

就像馬云所說：“每一層的管理者，不要搞太多太花哨的東西，只要能夠掌握最基本的三招，做到及格，就已經(jīng)很不錯了。”

那么阿里三板斧到底是哪三板斧？

“三板斧”在阿里，并不是只有具體的三招，更多的是一種結(jié)構(gòu)化的思維方式，“三板斧”的應(yīng)用體現(xiàn)在諸多方面。

從部門上看，一開始有中供鐵軍三板斧，后來有支付寶三板斧，再后來有淘寶三板斧；

從功能上看，又分為管理三板斧、業(yè)務(wù)三板斧和戰(zhàn)略三板斧。而管理三板斧也就是我們最為熟悉的。

從適用上來講，針對不同層次的管理，諸如腿部、腰部、腦部三個不同層次，管理的“三板斧”都對該層管理者的核心能力進行了梳理，各提出三個最核心能力要求，所以也可稱為“九板斧”。主要的表現(xiàn)如下：

基層三板斧，定目標、追過程、拿結(jié)果；腿部要站的穩(wěn)、踢的準，踢的狠。

中層三板斧，指的是中層管理者在組織中發(fā)展與成長的方法與思路，懂戰(zhàn)略、做導(dǎo)演、搭班子”；腰部是資源的最佳配置者和組合者，只要腰好，頭腦才能清楚。

高層三板斧，主要是領(lǐng)導(dǎo)力方面，更多是文化、戰(zhàn)略、組織能力，定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。對于腦部而言，最重要的是要做決策，所以要時刻保持腦子冷靜。

“三板斧”通過著力打造不同層級的管理團隊的梯隊成長，繼而促進整個組織的成長。

因此，馬云退休，也不用擔(dān)心阿里巴巴會出現(xiàn)人才短缺和管理者的空檔。

方法

揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道

對于中高層管理者來說，很容易“坐井觀天”、“屁股決定腦袋”，或者自立山頭，在公司內(nèi)部搞起小團體。

而管理的“三板斧”就是旨在塑造一個內(nèi)心強大的，視人為人的，使命驅(qū)動的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業(yè)管理團隊的梯度成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，并在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。

主要方法是我們所熟悉的：揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。

揪頭發(fā)可以鍛煉一個管理者的“眼界”?！熬绢^發(fā)”的意思是，當有疑問的時候，一定要把自己抬高一個級別。培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力。從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發(fā)生的問題。

比如你是總監(jiān)，先把你的位置移到副總裁層次上；假設(shè)我是副總裁，遇到這個問題我該怎么做？這時候，你就會發(fā)現(xiàn)一切豁然開朗，你也才能站在副總裁甚至是老板的角度去思考問題，也才有跟平行部門合作的可能性。

照鏡子是修煉一個管理者的“胸懷”。通過觀察團隊和上下級來觀照自己。既要以自己為鏡，堅持自己，讓自己變得強大。又要做別人的鏡子，創(chuàng)造出簡單信任的團隊氛圍，成為對方成長的土壤，團隊內(nèi)部彼此成就。

聞味道是修行一個人的“心力”。味道是人與人之間的關(guān)系，管理者能夠豎起全身的毛孔，去感知團隊的狀態(tài)，這是一種敏感度和判斷力。

馬云每次出長差回來，第一件事就是把公司五個樓全部跑遍，從一樓跑到十樓。跑完以后，就和各個總裁說這個部門不行那個部門不行，這里有問題那里有問題。所有人都傻了，因為他一句話都沒問過。這就是靠“聞味道”來感知團隊當前的狀態(tài)。

任何一個團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大，一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣。

所以，作為管理者，與員工彼此孕育，彼此支持，彼此培養(yǎng)。作為一個優(yōu)秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。

意義

企業(yè)要聚焦做對的事情、做重要的事情

阿里的“三板斧”在基于業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，把企業(yè)管理分成了層次，按照業(yè)務(wù)、組織、人才三個維度都定義清楚了，每個管理者不需要思考太多，只需掌握基本三招。

簡而言之就是：企業(yè)要聚焦，做對的事情、做重要的事情。

對于大多數(shù)企業(yè)管理者而言，面臨的最大問題無非是；業(yè)務(wù)亂、人心散、發(fā)展慢。

業(yè)務(wù)亂的根源在于作為頭部的管理者，沒有制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦主要的發(fā)展業(yè)務(wù)，把握好戰(zhàn)略方向，告訴團隊什么做，什么不做，這是Leader基本的職責(zé)。

人心散是因為組織和文化不能跟上，即不能造好土壤，導(dǎo)致人心的渙散，缺乏凝聚力，也就是沒有一個團隊基本的味道：信任。

長此以往，整個企業(yè)的發(fā)展必然緩慢。

所以可以看出，所有的業(yè)務(wù)問題都是組織問題，所有的組織問題都是人的問題。 人很重要，沒有人，所有的業(yè)務(wù)也都做不出來。

阿里如今“良將如潮、人才輩出”，就是因為提前讓高層管理者具備頭部三板斧、中層管理者具備腰部三板斧的能力，等業(yè)務(wù)來了，要人的時候，他們才可以接住。

在這樣體系下，阿里不斷的打造組織，不斷的吸引人才，進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，再繼續(xù)吸引更多的人才，實現(xiàn)正循環(huán)。

2001年，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)陷入寒冬，阿里也是危機四伏，銀行賬戶只剩下1000萬美元，而每月的花銷是200萬美元，收入為0，而且當時阿里的組織架構(gòu)十分混亂，員工各行其事。

此時的馬云作為頭部的管理者，很清楚是自己的管理缺失，要想擺脫危機，就要斷事用人，找合適的人做正確的事。于是馬云找到了關(guān)明生，進行了大刀闊斧的改革，重新梳理阿里的使命、愿景和價值觀整頓公司的秩序，終于讓阿里巴巴在順利度過危機。

這也是為什么馬云說：阿里最大的產(chǎn)品，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是干部。

而阿里的成功，也并不是100%的牛人，而是99%的普通人加上1%的牛人組建的團隊。

這就是組織的力量！

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