4年前，華為2000個(gè)干部奔赴全球各地做技術(shù)深耕前的誓師大會(huì)。 在場(chǎng)的2000個(gè)華為人，全部是高級(jí)專(zhuān)家和高級(jí)干部，這群年薪百萬(wàn)的干部即將要做的是：放棄穩(wěn)定的生活，遠(yuǎn)離熟悉的家鄉(xiāng)，重回一線(xiàn)。
▲ 華為2000位高級(jí)干部誓師大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)
在眾人的震撼和不解中，人們紛紛好奇，華為究竟用了一種怎樣的干部管理手段，能讓這樣一群干部帶著如此強(qiáng)大的信念重回一線(xiàn)？
01 作為管理者，都深知一個(gè)道理，那就是：牽牛要牽牛鼻子，干部對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，就是牛鼻子。但是在“牽牛鼻子”的過(guò)程中，總是會(huì)遇到一系列讓人特別頭疼的問(wèn)題。 比如：
一起創(chuàng)業(yè)的干部能“打天下”，卻不能“守天下”；企業(yè)快速擴(kuò)張，員工招了很多，但是能用的干部卻沒(méi)幾個(gè)；干部存在嚴(yán)重的個(gè)人英雄主義，居功自傲或者官威嚴(yán)重；公司沒(méi)有嚴(yán)格合理的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)，做不到選賢與能；……
這些問(wèn)題，10多年前的華為也都曾經(jīng)歷過(guò)。 那時(shí)候，華為剛創(chuàng)立不久，像很多企業(yè)一樣，業(yè)務(wù)第一，誰(shuí)能把東西賣(mài)出去，為公司掙錢(qián)誰(shuí)就是英雄，杯酒論英雄，野蠻生長(zhǎng)。沒(méi)成想，當(dāng)時(shí)忠誠(chéng)勇猛的獵狗，最后變成了惡狼。 伴隨著華為業(yè)務(wù)的發(fā)展，原來(lái)的一套野蠻打法已經(jīng)適應(yīng)不了市場(chǎng)的變化，但是原來(lái)那批靠喝酒吃肉沖上來(lái)的干部，卻擁兵自重，占山為王。 華為在這件事上處理的很果斷，于是就有了1996年著名的市場(chǎng)部大辭職事件，所有現(xiàn)場(chǎng)干部全部一手遞交辭職報(bào)告，一手遞交述職報(bào)告。
明確傳達(dá)兩點(diǎn)信息：一是干部能上能下；二是老板的權(quán)威不容挑戰(zhàn)。 面對(duì)這次人事動(dòng)蕩，任正非很清醒的知道：如果沒(méi)有大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理體系在華為都無(wú)法生根。 后續(xù)，華為在不斷的嘗試和試錯(cuò)中，進(jìn)行了干部管理的變革，明確干部的標(biāo)準(zhǔn)，確定干部的位置，敢于向權(quán)力開(kāi)刀，從個(gè)人英雄主義走向團(tuán)隊(duì)管理模式，并且華為不斷優(yōu)化干部管理、干部發(fā)展、干部活力等問(wèn)題，同時(shí)引入一系列干部管理工具如：TSP，MFP，BLM，PBC等。值此，華為形成了較為完善的干部管理體系。 但是僅止于此還不夠，2018年，華為又對(duì)干部管理體系進(jìn)行了“重構(gòu)”，成立了總干干部，將管人的權(quán)力從人力資源部拿出來(lái)，專(zhuān)門(mén)管理干部。
華為的干部管理體系不是一成不變的，而是一直根據(jù)公司的發(fā)展進(jìn)行不斷的調(diào)整，很多公司在干部管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題，華為也是。不同的是，華為能夠因時(shí)因事的做出調(diào)整，而這也是華為干部管理體系的生命力所在。 02 華為的干部體系雖然在不斷的優(yōu)化調(diào)整中，但是有一個(gè)核心是始終堅(jiān)持的，那就是權(quán)力（含利益）分配方面，細(xì)化來(lái)說(shuō)，體現(xiàn)在角色定位、干部標(biāo)準(zhǔn)、干部培養(yǎng)等方面。 第一：角色定位—獨(dú)具特色的“三權(quán)分立”模式 華為的干部任命堅(jiān)持三權(quán)分立的方式，分別是建議權(quán)/建議否決權(quán)、評(píng)議權(quán)/審核權(quán)和否決權(quán)/彈劾權(quán)分立運(yùn)作，具體分為：
① 行政管理團(tuán)隊(duì)（AT）掌握建議權(quán)，對(duì)應(yīng)的矩陣管理組織掌握建議否決權(quán)；② 華為大學(xué)、專(zhuān)業(yè)委員會(huì)以及人力資源管理部、干部部等組織掌握評(píng)議權(quán)；③ 黨委組織掌握否決權(quán)和彈劾權(quán)。
以華為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部某代表處代表的任命為例，下圖為從推薦到完成任命的全流程：
第二：干部標(biāo)準(zhǔn)—四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和干部四力 人才是華為最大的資源，因?yàn)槿A為在人才選拔中也有一套自己的標(biāo)準(zhǔn)，具體就是： 1. 核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)華為的核心價(jià)值觀主要是四個(gè)內(nèi)容：以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。通過(guò)關(guān)鍵事件，來(lái)對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行判斷。 2. 品德與作風(fēng)是底線(xiàn)品德對(duì)干部是一票否決項(xiàng)，黨委就是專(zhuān)門(mén)接受相關(guān)投訴的，不過(guò)，華為不接受匿名投訴，要求實(shí)名舉報(bào)，黨委則會(huì)為舉報(bào)者保密。
3. 績(jī)效是必要條件和分水嶺華為也是賽馬文化，華為要求，只有績(jī)效前25%的人可以被選拔干部。并且在華為，管理崗上的干部，誰(shuí)也不能保證永遠(yuǎn)待在管理崗。一旦你干得不好，你就會(huì)被淘汰。 兩年前，華為發(fā)布了《任總關(guān)于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話(huà)紀(jì)要》，實(shí)行干部10%的末位淘汰制。把沒(méi)有全局觀的干部、不肯走出辦公室去一線(xiàn)的干部、臉朝領(lǐng)導(dǎo)屁股朝客戶(hù)的干部全部砍掉。 4. 能力是關(guān)鍵成功因素華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括3個(gè)方面內(nèi)容，有3大核心模塊：第一塊是建立客戶(hù)的能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個(gè)人的能力。 在此基礎(chǔ)上，華為有“干部四力”的說(shuō)法，說(shuō)的是干部持續(xù)取得高績(jī)效行為所應(yīng)該具備的四種能力。第一，領(lǐng)導(dǎo)要有決斷力；第二，副職和職能部門(mén)的主管要有理解力；第三是執(zhí)行力；第四是與人連接力，也就是合作能力。
與此同時(shí)，華為在用人上堅(jiān)持小步快跑，不求全責(zé)備、用人所長(zhǎng)的原則，優(yōu)先從成功實(shí)踐和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，并且建立一個(gè)后備干部資源池。
任總永遠(yuǎn)讓大家處于緊張狀態(tài)，不斷營(yíng)造危機(jī)感，所以，干部在華為總有忙不完的事。 第三：干部培養(yǎng)—干部梯隊(duì)建設(shè) 華為強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)，沒(méi)有艱苦的戰(zhàn)斗磨難不會(huì)產(chǎn)生將軍。華為看到一個(gè)好苗子，就要在各種復(fù)雜情況下考驗(yàn)他的能力。 干部70%的能力通過(guò)實(shí)踐而來(lái)。華為鼓勵(lì)通過(guò)項(xiàng)目制工作、跨部門(mén)工作、輪崗等積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。干部20%的能力通過(guò)輔導(dǎo)反饋而來(lái)。包括導(dǎo)師或教練反饋；擔(dān)任兼職講師以及360°反饋，批評(píng)與自我批評(píng)等途徑。10%的能力是通過(guò)課堂培訓(xùn)而來(lái)。也就是華為著名的7-2-1模型。 并且，為了保持干部梯隊(duì)的活力，干部采取輪換制，各個(gè)部門(mén)都要輪換，將跨部門(mén)的大循環(huán)和部門(mén)內(nèi)的小循環(huán)相結(jié)合。 而對(duì)于那些綜合績(jī)效差或者關(guān)鍵性指標(biāo)差的干部，采取末位淘汰制。首次述職未通過(guò)者黃牌警告，給予降薪處理，兩次綜合績(jī)效或者關(guān)鍵績(jī)效差的話(huà)，要紅牌警告并做降薪處理，述職仍未通過(guò)就要做降職處理了。
組織活力和人員活力是任何組織都需要面對(duì)和優(yōu)化的問(wèn)題。正如任正非所說(shuō)：華為的干部不是終身制，公司不會(huì)遷就包含本人在內(nèi)的任何人，末位淘汰是日常績(jī)效考核工作體系，燒不死的鳥(niǎo)都是鳳凰。干部作為火車(chē)頭，干部的活力更是重中之重。
03 針對(duì)考核選拔出來(lái)的干部，如何能讓他們快速適應(yīng)干部的角色，并且能在自己的崗位的上快速成長(zhǎng)，也是華為干部管理的重點(diǎn)。
華為強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)，堅(jiān)持將軍是打出來(lái)，沒(méi)有艱苦的戰(zhàn)斗就不會(huì)產(chǎn)生將軍，沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)不能發(fā)展干部。于是，華為將干部的培養(yǎng)分為基層歷練階段—訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段—理論收斂階段。 1）基層歷練階段：干部要來(lái)自一線(xiàn) 華為目前的干部中，有三分之二的中高層都做過(guò)市場(chǎng)相關(guān)的工作，三分之一的的中高層干部做過(guò)的與研發(fā)相關(guān)的工作，沒(méi)有基層一線(xiàn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工是不可能被選拔為干部的。 優(yōu)秀的苗子只有在基層崗位上有冒尖的表現(xiàn)看，證明自己的能力，得到公司的認(rèn)可，才有晉升的機(jī)會(huì)。 2）訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段：新干部90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃 對(duì)于新干部，為了讓迅速適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)變，華為有一個(gè)新干部90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃，有點(diǎn)像“新官上任三把火”，第一把火是讓你知道自己該干什么，第二把火是讓你能干什么，第三把火則是對(duì)你干的結(jié)果進(jìn)行審視。 并且為關(guān)鍵崗位新上崗的干部配置專(zhuān)人，實(shí)行VIP輔導(dǎo)，在90天內(nèi)，華為新干部會(huì)被分配到一位除了導(dǎo)師以外的管理教練，他會(huì)幫助你分析，從哪里開(kāi)始了解新的環(huán)境，如何識(shí)別該崗位的利益干系人并建立互動(dòng)關(guān)系；會(huì)幫助你規(guī)劃90天轉(zhuǎn)身期內(nèi)與上司的五次關(guān)鍵談話(huà)，并提供談話(huà)清單，實(shí)施上崗1對(duì)1輔導(dǎo)，幫助新干部90天的華麗轉(zhuǎn)身。 90天之后，新干部要帶著成果參加任前審視或轉(zhuǎn)正答辯的會(huì)議，告訴包括HR在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)成員，在過(guò)去的三個(gè)月里你和你的團(tuán)隊(duì)做了什么，帶來(lái)了哪些改變，創(chuàng)造了什么價(jià)值，以及未來(lái)的業(yè)務(wù)策略。只有那些能夠笑著走出會(huì)議室的新干部們才能獲得繼續(xù)與新同事們共事的可能。
除此之外，所有的干部還要經(jīng)歷在崗實(shí)踐的檢驗(yàn)，基于崗位上的實(shí)際責(zé)任結(jié)果，驗(yàn)證干部對(duì)核心價(jià)值觀和崗位角色的理解與踐行，強(qiáng)化持續(xù)選拔的導(dǎo)向，提升干部隊(duì)伍整體質(zhì)量。 3）理論收斂階段—高級(jí)管理研討項(xiàng)目 經(jīng)過(guò)了訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段的干部，要想成為一名真正的“將軍”，還要能放能收，實(shí)現(xiàn)從“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變。 華為為中高級(jí)的干部量身打造了“高級(jí)管理研討項(xiàng)目”，旨在促進(jìn)干部對(duì)公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運(yùn)用。同時(shí)在過(guò)程中在對(duì)優(yōu)秀干部的輪訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)“尖子”，形成賽馬循環(huán)。 從華為的干部管理實(shí)踐中，我們可以發(fā)現(xiàn)，先人后事，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本法則。而人才經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)干部，只有經(jīng)營(yíng)好干部，才能真正經(jīng)營(yíng)好整個(gè)組織、整個(gè)企業(yè)！
聯(lián)系客服
