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在疫情下，我們見證了很多公司的艱難和裁員，甚至沒有熬過2020年的冬天。但是就是在這樣的艱難情況下，有一家巨頭卻在逆勢(shì)突襲，脫穎而出，甚至表現(xiàn)出比平時(shí)更高的的效率，那就是市值已經(jīng)達(dá)到750億的字節(jié)跳動(dòng)！在去年的春節(jié)期間，旗下西瓜視頻線上協(xié)作完成免費(fèi)看《囧媽》賀歲大片，全程只用了36個(gè)小時(shí)；肺炎疫情推送超過6.3W條，點(diǎn)擊超過20.44億次……這些數(shù)字背后，讓我們不禁想問：是什么在背后推動(dòng)著字節(jié)跳動(dòng)如此高效的溝通和工作效率？談到溝通協(xié)作的效率，眾所周知，字節(jié)跳動(dòng)從創(chuàng)立之初，就在內(nèi)部實(shí)施OKR管理。字節(jié)跳動(dòng)是國(guó)內(nèi)最早使用OKR的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，伴隨著字節(jié)跳動(dòng)版圖的不斷擴(kuò)張，OKR讓身處不同國(guó)家和地區(qū)的同事，能夠始終對(duì)齊目標(biāo)，保持高效協(xié)作。OKR可以說是當(dāng)下談得比較火的管理模式，不少大小企業(yè)紛紛入局，但是最后可以說是：10個(gè)公司推 OKR，9 個(gè)都做回了 KPI 。那么為什么字節(jié)跳動(dòng)擁有最適合OKR的土壤，并且結(jié)出了果實(shí)？在字節(jié)跳動(dòng)，所有的業(yè)務(wù)版塊都是在不斷擴(kuò)張，所有的業(yè)務(wù)都是在“摸著石頭過河”，這就必然需要一種鼓勵(lì)試錯(cuò)的文化，讓員工為了達(dá)成目標(biāo)不斷嘗試，這樣的初衷，與OKR的管理方式不謀而合。與此同時(shí)，字節(jié)跳動(dòng)打造的一系列產(chǎn)品都是2C類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)周期內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，不可能完全由管理者來制定。更多的是把一部分決策權(quán)交給能聽到炮火聲的一線員工手里，賦能一線員工，敢于放權(quán)，也是字節(jié)跳動(dòng)擅長(zhǎng)的地方。這也是OKR能幫助字節(jié)跳動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的所在！OKR作為一種考核管理方式，支持字節(jié)跳動(dòng)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，OKR系統(tǒng)在字節(jié)跳動(dòng)究竟是如何運(yùn)作呢？第一，目標(biāo)從領(lǐng)導(dǎo)層逐層分解字節(jié)跳動(dòng)一直遵循OKR "自上而下"和 "自下而上" 兩種方式。即目標(biāo)(Objectives)從領(lǐng)導(dǎo)層到員工逐級(jí)分解，形成每個(gè)人對(duì)應(yīng)的小O。例如領(lǐng)導(dǎo)層決定開辟短視頻的領(lǐng)域，這個(gè)就是公司的大O, 再由今日頭條孵化出抖音，抖音孵化出剪映，這是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)的O，最后分解到每一個(gè)部門和員工，形成自己的小O。而“自下而上”的邏輯適用于微觀類型的O，假設(shè)抖音決定提高日活和用戶時(shí)長(zhǎng)（此為具體業(yè)務(wù)策略O(shè)）。那么“自下而上“途徑下，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一般成員可發(fā)起向上發(fā)起O的制定，之后由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一對(duì)下屬的O進(jìn)行選擇、認(rèn)定和總結(jié)，形成自身的O。在張一鳴看來，OKR是“充分context，少量control”。強(qiáng)調(diào)的不是上下級(jí)的命令和流程，而是要求員工能結(jié)合逐層分解的“O”，主動(dòng)思考，作出判斷。并且同事之間的OKR都是透明，可查看以及可追溯的。任何員工在內(nèi)網(wǎng)IM上可以直接看到張一鳴的OKR是什么。字節(jié)跳動(dòng)沒有CFO、CMO或CTO，14名高管直接向CEO張一鳴匯報(bào)。字節(jié)跳動(dòng)的副總裁曾說：“我們有非常多的跨部門合作，'開會(huì)坐在一起卻不認(rèn)識(shí)對(duì)方是誰’的情況很常見，我經(jīng)常的做法是，拿起手機(jī)，打開他的（飛書）頭像，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責(zé)和工作重點(diǎn)是什么了?！?/span>工欲善其事，必先利其器。如何更好的落地OKR，也是字節(jié)跳動(dòng)在應(yīng)用之初一直在思考的問題，雖然四處尋覓好的工具，但最后都不盡人意，于是字節(jié)跳動(dòng)自己研發(fā)了OKR系統(tǒng)——飛書。目前，整個(gè)字節(jié)10萬多名員工都是通過飛書來進(jìn)行協(xié)作、通過飛書 OKR 來完成目標(biāo)管理。在飛書中，你可以針對(duì) OKR 內(nèi)容進(jìn)行劃詞評(píng)論，@對(duì)應(yīng)同事，并與飛書套件中的 IM 進(jìn)行整合打通，什么時(shí)候該制定、什么時(shí)候該回顧，都能在飛書中得到及時(shí)提醒。不僅能夠時(shí)刻關(guān)注信息的變化，更能對(duì)結(jié)果進(jìn)行跟蹤。除此之外，OKR在字節(jié)跳動(dòng)，也是和日常工作緊密結(jié)合的，而不僅僅是在系統(tǒng)內(nèi)走個(gè)形式。例會(huì)要以O(shè)KR作為討論主體，來判斷工作的進(jìn)度，需要的支持，可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)以及制定具體措施等等。經(jīng)過不斷的實(shí)踐，字節(jié)跳動(dòng)的企業(yè)文化也與OKR匹配，被親切地稱之為"字節(jié)范兒"。可以說，OKR不僅是考核，更是幫助我們實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)工具，更是幫助字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)造了一批有創(chuàng)造力，有干勁，目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)。字節(jié)跳動(dòng)的掌門人張一鳴曾說：“技術(shù)并不總能保證產(chǎn)品（公司）競(jìng)爭(zhēng)力，但是好團(tuán)隊(duì)可以。核心競(jìng)爭(zhēng)力直接來說是我們的產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是我們的技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)系統(tǒng)背后是我們的團(tuán)隊(duì)和文化?！?/span>二者也正是OKR和字節(jié)跳動(dòng)之間，相輔相成的關(guān)系。字節(jié)跳動(dòng)的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率讓字節(jié)跳動(dòng)在短短八年間，即使是在巨頭圍剿下，依舊成為了BAT并駕齊驅(qū)的頭部互聯(lián)網(wǎng)公司。但我們也看到不少引入OKR的企業(yè)遭遇諸多問題，最后無功而返，比如：越大型的企業(yè)，員工越多，越難保證更多的員工處于自主獨(dú)立思考的狀態(tài)；給動(dòng)機(jī)不純的人創(chuàng)造摸魚的機(jī)會(huì)，沒有辦法高度集中精神工作；在團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，對(duì)于共同目標(biāo)的理解，也會(huì)因?yàn)槲搴暮?，背景各異而?dǎo)致理解上千奇百怪；領(lǐng)導(dǎo)層在認(rèn)知上沒有根本轉(zhuǎn)變，依舊把OKR當(dāng)成類似KPI的考核工具，忽視了背后提倡的透明、信任、自主、結(jié)構(gòu)導(dǎo)向。總之，任何一家公司在推行OKR時(shí)遇到的問題，字節(jié)跳動(dòng)只多不少，但是應(yīng)對(duì)問題的態(tài)度與邏輯，正是拉開差距的原因所在，也是字節(jié)跳動(dòng)的OKR你學(xué)不來的原因。首先，承認(rèn)問題的存在，保持清醒的頭腦，進(jìn)而去探索更多的解決問題的方式，用一種學(xué)習(xí)者的開放心態(tài)去擁抱變化；其次，承認(rèn)積累的重要性，別人的東西雖好，但是沒有自身的積累和消化，終究不能為我所用，只有結(jié)合自身的業(yè)務(wù)、人才素質(zhì)來實(shí)踐，才能最大化發(fā)揮工具的作用。最后，重視人才，提高薪水，讓員工真正的具備戰(zhàn)略思維，給予這些人充分的信息和機(jī)會(huì)，讓他們開闊視野，讓他們渴望更多，也能得到更多。總之，OKR是一種管理工具，本身并無好壞，只在于應(yīng)用的優(yōu)劣。歸根結(jié)底，所有的管理都是簡(jiǎn)單的，那就是直指人性。這個(gè)世界上沒有一勞永逸的管理靈丹妙藥，所謂的靈丹妙藥，其實(shí)就是不勞而獲。
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