一代國(guó)民果汁品牌被申請(qǐng)破產(chǎn)重整：從龍頭到衰敗，哪一步出錯(cuò)了？
昨日，據(jù)企查查App顯示，匯源果汁被申請(qǐng)破產(chǎn)重整，引起一陣唏噓。成立將近三十年，從國(guó)民明星品牌到黯然離場(chǎng)，匯源果汁經(jīng)歷了什么？
匯源果汁的創(chuàng)始人朱新禮，出生于山東的一個(gè)農(nóng)民家庭。在他青年時(shí)期，承包了家鄉(xiāng)第一輛“解放牌”大貨車，并因此成為了村里的“萬(wàn)元戶”。年少出名的朱新禮在31歲那年，被推選為村委會(huì)主任，兼任村屬企業(yè)山東沂源東里工業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理。1992年那年，朱新禮買下一個(gè)罐頭廠，取名“山東淄博匯源食品飲料有限公司”。公司的成立，解決了村民們蘋果賣不掉爛在果林的煩惱，同時(shí)開(kāi)創(chuàng)性的做起了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)并不流行的濃縮果汁生意。乘著改革開(kāi)放的春風(fēng)，朱新禮在德國(guó)食品展帶回了價(jià)值500萬(wàn)美金的果汁訂單。后來(lái)，隨著匯源果汁出口生意風(fēng)生水起，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者也慢慢了解到這個(gè)果汁品牌。真正的轉(zhuǎn)機(jī)，在1996年，朱新禮咬牙斥巨資7000萬(wàn)拿下中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》后5秒的廣告黃金位。“有匯源才叫過(guò)年”的slogan走進(jìn)千家萬(wàn)戶，匯源一下成為威風(fēng)凜凜的“央視標(biāo)王”，也由此成為家喻戶曉的“國(guó)民果汁大王”。2007年，匯源果汁在香港上市，以當(dāng)年最大規(guī)模IPO的風(fēng)光姿態(tài)登陸港股，還創(chuàng)下超過(guò)300億港元的好成績(jī)。然而，風(fēng)光上市之后，匯源果汁開(kāi)始走起了下坡路，在經(jīng)歷內(nèi)部經(jīng)營(yíng)混亂、外部引資并購(gòu)失敗等挫折后，2021年1月18日，停牌近3年的匯源果汁正式從香港交易所退市。這場(chǎng)國(guó)民品牌的大敗局，看似突如其來(lái)，其實(shí)早有征兆。在匯源果汁公司內(nèi)部，朱新禮安排了很多親戚加入公司參與日常管理運(yùn)營(yíng)甚至是高層重要決策，這是很多民營(yíng)企業(yè)會(huì)存在的家族式管理風(fēng)格，但是對(duì)于上市公司而言，絕非好事。第一，家族式企業(yè)管理導(dǎo)致公司很難引進(jìn)現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人。據(jù)悉，朱新禮曾重金聘請(qǐng)李錦記前總裁、挖過(guò)百事可樂(lè)中國(guó)區(qū)前高管，但是這些能力出眾的職業(yè)經(jīng)理人，都無(wú)法在內(nèi)部家族勢(shì)力里沖出一條新路，可見(jiàn)匯源果汁高層內(nèi)部的家族風(fēng)氣之深。再者，家族式企業(yè)管理很容易導(dǎo)致腐敗問(wèn)題、分錢分股分權(quán)等問(wèn)題，在別的公司可以論功行賞、能力論英雄，但是家族企業(yè)，注定是“血脈即地位”。第二，家族式企業(yè)管理導(dǎo)致公司正常的人力資源管理受到限制。如果你是家族式企業(yè)里的HR，當(dāng)老板的女兒總是違反公司的規(guī)章制度，而你無(wú)權(quán)處罰時(shí)，你能怎么辦？如果選擇睜只眼閉只眼，其他同事有樣學(xué)樣，你又該怎么辦？這樣的企業(yè)，HR在處理問(wèn)題上，會(huì)經(jīng)常遇到“族人特權(quán)”的問(wèn)題，但如果無(wú)法做到一視同仁，企業(yè)管理何以立威？再者，招獵人才的時(shí)候，HR也會(huì)受到諸多阻力，比如老板親戚不喜歡某個(gè)候選人，比如沒(méi)有能力的老板親戚占著重要的位置，導(dǎo)致有能力的人沒(méi)有上升機(jī)會(huì)，對(duì)公司失去信心等。當(dāng)公司規(guī)模到達(dá)一定程度，家族式企業(yè)管理模式就不再適用了，不果斷轉(zhuǎn)型現(xiàn)代化企業(yè)管理的體系，“人”將成為公司發(fā)展壯大的最大阻力。2）敗于資產(chǎn)負(fù)債率“一路高歌”自從匯源果汁越做越大，朱新禮慢慢忘記了自己的初心，開(kāi)始打資本的主意。朱新禮首先選擇的是德隆系，想要借助德隆系的豐厚資本實(shí)施大規(guī)模的行業(yè)并購(gòu)計(jì)劃，2001年，德隆出資5.1億元持股51%，匯源以技術(shù)和設(shè)備投入持股49%，成立了一家合資公司。本以為這是一個(gè)皆大歡喜的故事，但很快，朱新禮發(fā)現(xiàn)自己只是德隆看中的一顆韭菜罷了。一年多時(shí)間里，德隆累計(jì)“借”走匯源3.8億元。這次，朱新禮果斷與德隆“分手”，但是元?dú)獯髠谑侵煨露Y將目光投向下一個(gè)資本——達(dá)能。后來(lái)，匯源成功上市，朱新禮更加堅(jiān)定自己投懷資本游戲的信心，這時(shí)候，可口可樂(lè)宣布擬以每股12.2港元，共計(jì)約179億港元全資收購(gòu)匯源果汁。一般來(lái)說(shuō)，全資出售自己親手孵化的國(guó)民品牌，大部分創(chuàng)業(yè)者不到危難關(guān)頭是不會(huì)這樣做的?？纱藭r(shí)的朱新禮已經(jīng)被資本蒙蔽了雙眼，高高興興地開(kāi)始裁員、砍渠道，去迎合可口可樂(lè)的要求。然而，2009年，國(guó)家依據(jù)新出的《反壟斷法》否決了可口可樂(lè)收購(gòu)匯源果汁案。這下，匯源徹底陷入危機(jī)，沒(méi)有薅到資本的羊毛，還損失了大量銷售渠道、員工以及市場(chǎng)。2019年，匯源果汁已經(jīng)負(fù)債逾百億元。這場(chǎng)危機(jī)，朱新禮能想到的救市辦法，依然是“賣身”資本。但是和天地壹號(hào)商談的并購(gòu)案，僅三個(gè)月就談崩了，再無(wú)下文。3）敗于創(chuàng)始人的戰(zhàn)略與格局創(chuàng)始人作為公司這艘巨輪的掌舵者，他的戰(zhàn)略布局在哪里，企業(yè)的未來(lái)就在哪里，他的企業(yè)家格局有多大，企業(yè)的未來(lái)版圖就有多大。顯然，朱新禮不是一位合格的企業(yè)家，更毋談民族企業(yè)家一稱。公司剛成立的時(shí)候，朱新禮確實(shí)很盡心盡力，為公司打開(kāi)市場(chǎng)、為果汁樹(shù)立品牌而奮斗。但是有所成績(jī)之后，朱新禮放下了初心，把關(guān)注力放在自己并不擅長(zhǎng)的資本游戲上。第一次“賣身”德隆的教訓(xùn)，并沒(méi)有讓朱新禮反省出什么大道理，后來(lái)甚至在國(guó)民大力反對(duì)的情況下，毅然決定“賣身”可口可樂(lè)。為了和資本愉快玩耍，朱新禮砍掉了與可口可樂(lè)重疊的銷售渠道及銷售人員。除了有21個(gè)省級(jí)銷售經(jīng)理離職外，公司還將過(guò)萬(wàn)名員工規(guī)模減少到不到一半，銷售人員從近4000人減少到1000多人。試問(wèn)有幾個(gè)企業(yè)能經(jīng)得起這樣的折騰？作為果汁品牌的創(chuàng)始人，朱新禮始終妄想以“賣身”資本獲得更大的利益或避免負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)，在果汁市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局上，全無(wú)有用計(jì)劃，也不投入品牌的發(fā)展進(jìn)度與創(chuàng)新。對(duì)外引資很正常，但一定要知道自己要什么，為什么要。管理者們?nèi)绻偸峭胍蕾囐Y本救局，是無(wú)法帶領(lǐng)組織走遠(yuǎn)的，反而會(huì)被資本左右限制甚至是擺布、吞沒(méi)。畢竟，你在凝視深淵時(shí)，深淵也在凝視你。所幸，破產(chǎn)重整意味著有“喘口氣”獲得新生的可能性，如果有新的資本入局，重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)規(guī)范。昔日的果汁龍頭企業(yè)，也不是沒(méi)有重新站起來(lái)的可能性。
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