前不久問世的《中國餐飲報(bào)告2019》顯示，魚火鍋仍是2018年門店數(shù)位居第二的火鍋細(xì)分品類。
經(jīng)過了近30年的發(fā)展和進(jìn)化，從只拼產(chǎn)品到兼重模式，如今的魚火鍋是一門怎樣的生意？
餐飲老板內(nèi)參 王菁 /文
火鍋第二大細(xì)分品類
誕生了哪些黑馬品牌？
在中國餐飲市場，穩(wěn)定而紅火的品類，長期以來，只有火鍋。其在餐飲大盤中的規(guī)模占比，始終處于穩(wěn)固的頭部位置。
《中國餐飲報(bào)告2019》對(duì)火鍋品類的解讀顯示，魚火鍋依然穩(wěn)居2018年門店數(shù)排名第二的火鍋細(xì)分類別，比例占到11.7%，相較于2017年，市場份額繼續(xù)提升。
最近，內(nèi)參君注意到了一個(gè)在上海嶄露頭角的砂鍋魚餐廳——
據(jù)了解，辣些魚以“砂鍋魚”的差異化路線切入市場，經(jīng)過4年的直營運(yùn)營沉淀，目前鋪開15家店面，另有多家店面正在籌備中；每年吸引100 多萬顧客消費(fèi)。
適應(yīng)消費(fèi)趨勢(shì)，應(yīng)對(duì)競爭環(huán)境
這個(gè)品牌升級(jí)了4點(diǎn)核心競爭力
全面觀察后內(nèi)參君感到，這個(gè)品牌從產(chǎn)品到模式，都為當(dāng)下的餐飲競爭環(huán)境量身打造。
拼產(chǎn)品——去加熱化，增差異化
使用明火或電爐現(xiàn)場加熱，以魚為主料，后續(xù)涮菜，是魚火鍋?zhàn)罨A(chǔ)的產(chǎn)品模式。而在餐飲品牌進(jìn)商場的“極致平效”時(shí)代，現(xiàn)場涮煮帶來的低翻臺(tái)率嚴(yán)重制約了魚火鍋的盈利能力。
辣些魚將火鍋的烹飪過程全部轉(zhuǎn)移到后廚，前廳直接成品出餐，將用餐時(shí)間從傳統(tǒng)的2個(gè)小時(shí)左右縮短到一個(gè)小時(shí)以內(nèi)。僅“去加熱化”一項(xiàng)就提升了近一倍的營收。
魚火鍋，固定的食材，固定的烹飪方式，注定了魚火鍋品類的產(chǎn)品高度同質(zhì)化的普遍局面。
要想在魚品類紅海中突圍，辣些魚從兩個(gè)維度深耕產(chǎn)品，建立起品牌差異化。
首先，辣些魚主推產(chǎn)品是“一見鐘情鴛鴦鍋”，包括兩種口味：番茄+老壇酸菜、番茄+青花椒。
鴛鴦鍋在魚火鍋較少應(yīng)用，而辣些魚通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和操作標(biāo)準(zhǔn)化解決了成本和效率問題。由于契合年輕人的就餐心理，這種新穎的搭配，立即吸引了眾多嘗鮮者，是辣些魚俘獲年輕顧客的點(diǎn)睛之舉。
同時(shí)，辣些魚的slogan“連湯都想喝光的砂鍋魚”，每一鍋骨湯需文火熬制4小時(shí)，讓骨肉精華徹底融入湯底，滿足顧客既想吃魚，又能品嘗鮮美魚湯的需求。
對(duì)于產(chǎn)品模式的理解，辣些魚也相當(dāng)清晰，品牌負(fù)責(zé)人告訴內(nèi)參君，辣些魚采取“單品類模式”，而非只講求效率和特色的“單產(chǎn)品模式”。
“主打系列口味相對(duì)穩(wěn)定，每年四次推新，根據(jù)時(shí)令和流行研發(fā)與主品類搭配的小吃和飲品，這樣才能保證高復(fù)購率?！?/span>
辣些魚SKU豐富，在主推“砂鍋魚”的同時(shí)，還有口水雞、涼粉、酸奶、沙拉、鹵水雙拼、牛肉、雞排、毛血旺等近20種菜品，以及米粑粑、手工水餃等主食和六七種飲品。
拼門店模型——去掉現(xiàn)場選魚，減后廚面積
內(nèi)參君認(rèn)為，針對(duì)不同的就餐需求，設(shè)計(jì)不同的服務(wù)體系和門店模型，必然是魚火鍋品牌應(yīng)對(duì)下一階段市場競爭的關(guān)鍵法寶。
魚是鮮活食材，傳統(tǒng)的魚火鍋通常在門店設(shè)置魚池，由顧客現(xiàn)場選魚。辣些魚在設(shè)計(jì)門店模型時(shí)，大膽放棄了魚池這個(gè)“信任背書”。
相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，辣些魚同樣是“活魚現(xiàn)殺”，但顧客不需要去選魚，“對(duì)企業(yè)來說，要樹立品牌自信。拋開管理部門監(jiān)管不說，企業(yè)需要有道德心，辣些魚的出品標(biāo)準(zhǔn)中，有限時(shí)售罄要求。”
一條魚新鮮不新鮮，客人一吃就能發(fā)現(xiàn)，對(duì)于餐廳的信任是從品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境等多方面建立的，省下了魚池面積，對(duì)辣些魚的極致平效門店模型產(chǎn)生了很大助力，同時(shí)由于省去了選魚等繁瑣環(huán)節(jié)，出品效率也大大提高。
魚類餐廳運(yùn)營的一大難點(diǎn)是現(xiàn)場加工環(huán)節(jié)多，對(duì)后廚人員需求高。辣些魚通過科技手段替代人工，又成功降低了一半的后廚面積和使用人員。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，辣些魚又通過對(duì)消費(fèi)場景的深入研究，形成了三種門店的“矩陣”——
投資在50～60萬的辣些魚旗艦店型，面積通常在80～150平方米左右，客單價(jià)80～90元，瞄準(zhǔn)商務(wù)、家庭、朋友等的“聚餐需求”，6個(gè)月左右就能實(shí)現(xiàn)回本。
而瘦身版的“小樣店”，面積減半，滿足剛需、快速消費(fèi)的“快餐需求”，以上海小樣店為例，面積僅50㎡，經(jīng)營模式為“外賣+堂食”，客單價(jià)在30~40元，僅4個(gè)月就已回本。
針對(duì)更加便捷的“外帶或外賣需求”，辣些魚更是推出了迷你店模式，面積僅15㎡左右。精準(zhǔn)定位“堂食+外賣+外帶”消費(fèi)場景，出品速度提升到新的層次，投資模型更加輕量級(jí)。
這樣的“精簡版”模式，標(biāo)準(zhǔn)化、易復(fù)制、面積小，資金回本和盈利的時(shí)間將大大縮短。
拼供應(yīng)鏈——高度標(biāo)準(zhǔn)化，大規(guī)模集采
魚類餐廳極重供應(yīng)鏈，這使得許多品牌在發(fā)展初期從品質(zhì)到規(guī)模，都很難保證穩(wěn)定輸出。而辣些魚，是望湘園集團(tuán)旗下品牌，近兩年的崛起可謂站在了巨人的肩膀上。
已經(jīng)有17年歷史的望湘園集團(tuán)，其旗下?lián)碛型鎴@、旺池、辣些魚等七個(gè)連鎖品牌，構(gòu)成餐飲品類多元化經(jīng)營版圖。
經(jīng)過17年的發(fā)展，集團(tuán)公司在全國范圍內(nèi)，擁有幾百家門店， 直屬員工達(dá)5000人。更有已超過10年的自營中央廚房，為旗下所有品牌輸出高標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
目前，辣些魚所需的醬料、凈菜、熟制半成品，都在中央工廠統(tǒng)一生產(chǎn)，通過冷鏈物流，運(yùn)送到各個(gè)門店。
產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，極大節(jié)省了人力。辣些魚不再需要大廚，一般的廚師，經(jīng)過簡單培訓(xùn)，即可完成所有產(chǎn)品的出餐。
在門店里面的操作，還有一步就是宰魚、片魚、腌制。如今，辣些魚的出餐速度為15分鐘，比行業(yè)常見的30分鐘，時(shí)間少了一半。
拼管理——依托17年餐飲集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)公司化管理的跨越
現(xiàn)在，辣些魚正式開啟了全國擴(kuò)張之路。其憑借創(chuàng)新性模式、標(biāo)準(zhǔn)化操作、科學(xué)化管理等，也在同質(zhì)化的魚類餐飲品牌當(dāng)中脫穎而出，迅速聚攏了大批創(chuàng)業(yè)者的目光。
因?yàn)橛型鎴@集團(tuán)的強(qiáng)大基因，辣些魚在門店管理、供應(yīng)鏈建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、品牌營銷等方面，都具有完善而成熟的體系。
三種門店模型，能夠使加盟者根據(jù)實(shí)地情況，選擇最適合的模式。團(tuán)隊(duì)能夠幫助加盟者從“店面選址、門店裝修、人員培訓(xùn)、開業(yè)營銷、后期運(yùn)營”等方面，提供全面而持久的支持。
而且，成熟的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，也保證了辣些魚的門店，可以在全國各地迅速鋪開。
30年品類進(jìn)化
專注魚火鍋的餐飲人迎來好時(shí)代
從產(chǎn)品源頭上來說，魚火鍋脫胎于川渝火鍋。這個(gè)品類首次登上餐飲舞臺(tái)可以追溯到在上個(gè)世紀(jì)90年代，“熱盆景”、“沸騰魚”、“糊辣魚”等一大批魚火鍋餐廳風(fēng)靡全國，自此拉開了這個(gè)品類長達(dá)30年的輝煌史。
30年里，魚火鍋可謂是已經(jīng)數(shù)度經(jīng)歷周期和風(fēng)口的品類，從食材升級(jí)到餐廳進(jìn)商場，從產(chǎn)品形態(tài)到烹飪方式、從人均消費(fèi)到門店模型，每一次進(jìn)化都伴隨著激烈的競爭。
隨著市場份額的持續(xù)擴(kuò)大，魚火鍋品類的機(jī)會(huì)還在涌現(xiàn)。如同“辣些魚”一般關(guān)注系統(tǒng)、關(guān)注模式、關(guān)注管理的創(chuàng)新品牌，或許能代表品類在賽程下半場進(jìn)一步崛起。
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統(tǒng)籌｜笑凡 編輯｜于聰聰 視覺｜于聰聰
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