歷經(jīng)疫情，餐飲行業(yè)的數(shù)字化呈現(xiàn)出加速趨勢(shì)。
此前疫情蔓延過(guò)程中，部分餐企由于數(shù)字化程度不高且客流中斷，出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)難以為繼的現(xiàn)象，而另一部分餐飲企業(yè)則依托連鎖優(yōu)勢(shì)，以及此前早已布局的數(shù)字化改造而驚險(xiǎn)渡過(guò)難關(guān)。
疫情迫使行業(yè)洗牌的同時(shí)，餐飲的SaaS服務(wù)商也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。今年2月，微盟收購(gòu)雅座完成了一系列架構(gòu)整合，并成立“智慧餐飲公司”，下設(shè)智慧餐廳、雅座會(huì)員、雅座收銀、成本管家和商有外賣五大產(chǎn)品線，形成集會(huì)員、收銀、外賣、商城、點(diǎn)餐、預(yù)訂、供應(yīng)鏈管理于一體的全場(chǎng)景數(shù)字化解決方案。
自此，微盟成為行業(yè)中為數(shù)不多可以提供全場(chǎng)景、全渠道的SaaS服務(wù)商。
疫情加速餐飲化進(jìn)程
“伴隨疫情，此次餐飲業(yè)的數(shù)字化升級(jí)改造進(jìn)入一個(gè)'轉(zhuǎn)折點(diǎn)’。與同類型的零售業(yè)態(tài)相比，餐飲業(yè)的數(shù)字化改造升級(jí)滯后將近8—10年時(shí)間。”微盟智慧餐飲總裁白昱如此解釋。
正因以往粗獷發(fā)展的原因，導(dǎo)致餐飲業(yè)存在三個(gè)“洼地”，即客戶成熟度偏低、客戶對(duì)數(shù)字化的價(jià)值認(rèn)可低、從業(yè)者數(shù)字化程度也普遍不高。反映在餐飲企業(yè)上，企業(yè)更愿意重金裝修設(shè)計(jì)，亦或新開門店，而不愿對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)改造。一方面，這是一個(gè)長(zhǎng)期的事情，很難立竿見影；另一方面，企業(yè)創(chuàng)始人也并非高度重視。
過(guò)去，餐飲業(yè)發(fā)展過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都嚴(yán)重割裂分離、難以聚合，收銀、點(diǎn)單等不同環(huán)節(jié)都采用完全各異的服務(wù)產(chǎn)品。但其實(shí)在每個(gè)環(huán)節(jié)都可以進(jìn)行數(shù)據(jù)沉淀、會(huì)員數(shù)據(jù)的收集。受疫情影響，傳統(tǒng)“堂食為主、外賣補(bǔ)充”的餐飲常態(tài)也開始慢慢轉(zhuǎn)變，大部分餐飲企業(yè)開始重新審視堂食、外賣、商城三者之間的關(guān)系，嘗試三店一體式的結(jié)構(gòu)和盈利模型，重新進(jìn)行資源配置。
從預(yù)訂、點(diǎn)餐、收銀、外賣、商城、會(huì)員再到供應(yīng)鏈管理，餐飲企業(yè)需要的不僅是數(shù)字化、智慧化、一體化的解決方案，更重要的是打通整個(gè)線上線下環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)級(jí)的完整閉環(huán)。通俗來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)通過(guò)數(shù)字化升級(jí)改造，建立一個(gè)高度自主的平臺(tái)，運(yùn)營(yíng)會(huì)員數(shù)據(jù)，以提升復(fù)購(gòu)和消費(fèi)粘性。
微盟經(jīng)過(guò)資源整合后，以微信生態(tài)圈面向品牌連鎖餐飲，將打造三店（堂食，外賣，商城）一體化的解決方案作為智慧餐飲的核心戰(zhàn)略，幫助餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)“開源”和“節(jié)流”。
按照三店一體的發(fā)展設(shè)想，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)最大程度對(duì)自身數(shù)據(jù)的挖掘。在顧客點(diǎn)單的過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)發(fā)放外賣劵吸引顧客完成后續(xù)的其他消費(fèi)，同時(shí)在等位以及評(píng)價(jià)的過(guò)程中，也可以發(fā)放商城劵，以提升商城業(yè)務(wù)在整體營(yíng)收中的占比，讓會(huì)員數(shù)據(jù)在堂食、外賣、商城間流轉(zhuǎn)，形成一個(gè)閉環(huán)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。
20%的會(huì)員創(chuàng)造60%的營(yíng)收
“有水有魚，水大魚大?！?/p>
目前，線下門店依然是最大的流量來(lái)源，且餐飲業(yè)對(duì)會(huì)員數(shù)據(jù)的運(yùn)用是典型的倒金字塔結(jié)構(gòu)，20%的會(huì)員創(chuàng)造60%的營(yíng)收。
豐茂烤串是一家在北京擁有20多家門店的燒烤品牌，疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，多數(shù)燒烤店或關(guān)閉堂食、或分時(shí)段限流，線下業(yè)務(wù)遭受重?fù)?。僅2月份，豐茂烤串全國(guó)線下門店累積損失超600萬(wàn)元。
但是豐茂積極探索數(shù)字化，在雅座會(huì)員的功能基礎(chǔ)上，通過(guò)微盟智慧餐飲解決方案，強(qiáng)化私域流量池，搭建“豐茂烤串外賣”小程序，跳出中心化外賣平臺(tái)的流量局限，整合線上線下資源，培養(yǎng)用戶品牌忠誠(chéng)度。
疫情期間，豐茂烤串推出子品牌“串道家”，首創(chuàng)“在家燒烤”模式，突破原有技術(shù)壁壘研發(fā)“家用無(wú)煙烤爐”，小程序外賣下單現(xiàn)穿烤串半成品直配到家，消費(fèi)者在家插電即可開烤。同時(shí)，在小程序內(nèi)上線“會(huì)員儲(chǔ)值即送家用無(wú)煙烤爐”活動(dòng)，活動(dòng)將“會(huì)員儲(chǔ)值”和“小程序外賣”進(jìn)行深度綁定，用戶通過(guò)會(huì)員儲(chǔ)值獲得“家用無(wú)煙烤爐”，再通過(guò)“小程序外賣”購(gòu)買半成品烤串，全方面滿足了用戶疫情期間想在家里燒烤的需求。
僅25天，豐茂烤串就送出了11000個(gè)爐子，創(chuàng)造了2000萬(wàn)元儲(chǔ)值金額。這不僅緩解了豐茂烤串的現(xiàn)金壓力，同時(shí)也借此發(fā)展起了烤串外賣現(xiàn)烤服務(wù)。而乘著數(shù)字化浪潮，豐茂烤串借力“微盟智慧餐飲三店一體”搭建小程序微商城，盤活私域流量，發(fā)力會(huì)員商城，覆蓋餐前、餐中、餐后全場(chǎng)景。
目前，豐茂烤串巧妙借力食材優(yōu)勢(shì)，在小程序微商城里上架蘇尼特羊肉、黃牛肉等優(yōu)質(zhì)食品原材料及品牌特色產(chǎn)品，拓寬產(chǎn)品銷售渠道，將數(shù)字化渠道優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化。
豐茂烤串的餐飲零售化布局由C端到B端，貫穿線上線下全場(chǎng)景，通過(guò)小程序外賣“串道家”服務(wù)，覆蓋C端用戶；借力微商城售賣“優(yōu)質(zhì)食品原材料”，覆蓋C端用戶的同時(shí)巧妙觸達(dá)B端市場(chǎng)，給部分小微燒烤品牌提供了購(gòu)買優(yōu)質(zhì)食材的渠道，重塑了“人、貨、場(chǎng)”。
與豐茂烤串類似，火鍋品牌呷哺呷哺也通過(guò)數(shù)字化升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。
據(jù)呷哺呷哺集團(tuán)副總裁張東介紹，通過(guò)與微盟智慧餐飲的合作，呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)了全渠道會(huì)員數(shù)據(jù)的一體化管理，構(gòu)建了基于私域流量的三店一體新模式。在后疫情時(shí)代，會(huì)員消費(fèi)占比高達(dá)總收入的43%，最高單月儲(chǔ)值金額超1億元。
數(shù)字化升級(jí)改造的效果和轉(zhuǎn)化是完全可以看見的。對(duì)餐飲企業(yè)而言，如何梳理客戶資源、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是餐企后期發(fā)展的一大重點(diǎn)。微盟智慧餐飲“三店一體”數(shù)字化升級(jí)，完成了“人貨場(chǎng)”三方數(shù)據(jù)的集中收集、管理，助力企業(yè)建立精準(zhǔn)的私域流量池、線上線下一體化的會(huì)員服務(wù)以及無(wú)限的銷售空間和場(chǎng)景。
“堂食+外賣”僅是一個(gè)有限的市場(chǎng)，而“堂食會(huì)員+會(huì)員外賣+會(huì)員商城”則是無(wú)限的市場(chǎng)。如白昱所言，這中間既充滿不確定性，同時(shí)也給人無(wú)限想象。
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