中鐵四局總會(huì)計(jì)師魏成富
各位領(lǐng)導(dǎo)、專家,女士們、先生們、朋友們,大家下午好!關(guān)于我個(gè)人的信息,剛才主持人已經(jīng)介紹過了,在正式分享之前我再簡單介紹一下我的企業(yè),我 來自中四局,中鐵四局是世界500強(qiáng)企業(yè)中國中鐵的一個(gè)全資子企業(yè),總部在安徽合肥,有24家子企業(yè)、若干直屬單位、一批派出機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目經(jīng)理部遍布全國各地,目前有2.3萬名員工。 中鐵四局的發(fā)展歷程大致可以總結(jié)為五句話:一是誕生于戰(zhàn)火紛飛的年代,擁有紅色基因,上過抗美援朝戰(zhàn)場;二是成長于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代,隸屬于鐵道部,從事鐵路建設(shè);三是發(fā)展于市場經(jīng)濟(jì)時(shí)期,2000年從鐵道部剝離出來以后開始闖市場,培育了自己的經(jīng)營能力和市場開拓能力;四是優(yōu)秀始于“十一五”、二五”時(shí)期,當(dāng)時(shí)正值中國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)高速發(fā)展,為我們帶來了良好的發(fā)展機(jī)遇;五是在經(jīng)歷“一五”和“十二五”的高速發(fā)展之后,在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下,四局逐步進(jìn)入以轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展主線的高質(zhì)量發(fā)展時(shí)期。
四局作為中國中鐵的標(biāo)桿企業(yè),以鐵路施工為主業(yè),是仍然保塑升級和創(chuàng)新發(fā)展為主線的高質(zhì)量發(fā)展時(shí)期持著這么一個(gè)金字招牌。從2005年鐵道部開展鐵路施工企業(yè)信用評價(jià)開始,我們連續(xù)27次獲評A級企業(yè),是施工行業(yè)中唯一的一家。從2009年到現(xiàn)在,中鐵四局也一直保持零貸款的狀態(tài),在資質(zhì)方面,目前我們擁有鐵路、公路、市政、房建4個(gè)特級資質(zhì)、5個(gè)甲級設(shè)計(jì)資質(zhì)和1個(gè)測繪資質(zhì)。今年我們的營業(yè)收入已經(jīng)超過1000億,新簽合同額大概在200億,凈利潤按照集團(tuán)股份下達(dá)的目標(biāo)大概在20億的水平以上是我們企業(yè)的一個(gè)基本情況。 回到今天的主題“杠桿”,阿基米德說過:“給我一個(gè)支點(diǎn),我能撬動(dòng)整個(gè)地球”,這就是杠桿的力量。杠桿有三大作用:一是改變力的方向,二是省力,三是產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)。在日常生活中,杠桿效應(yīng)司空見慣。同樣,在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中,杠桿效應(yīng)也處處可見。杠桿就是以有限的投入,追求更大的產(chǎn)出。多年來,我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)持續(xù)保持高位增長,中鐵四局從2000年的35億到2019年的1031億,在近20年時(shí)間里,企業(yè)的規(guī)模增長了近30倍。
在新的市場環(huán)境下,面對企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)張,中鐵四局如何充分發(fā)揮和平衡好組織、人員、管理、資金的杠桿作用,我從以下四個(gè)方面展開來談。
一、與時(shí)俱進(jìn),優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
組織是一群人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)為達(dá)到特定目標(biāo),在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上組成的人的集合。中鐵四局在不斷變化的市場環(huán)境中,持續(xù)推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部組織的適應(yīng)性變革,發(fā)揮并平衡組織杠桿,在保障組織運(yùn)行有序、風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下,充分激發(fā)組織活力,擴(kuò)大生產(chǎn)能力,提高運(yùn)行效率。
1、創(chuàng)新項(xiàng)目組織模式 伴隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展,中鐵四局經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代“兵改工”、半軍事化、三線建設(shè)等重大事件和內(nèi)部整頓、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制等組織變革。此后,進(jìn)行了企業(yè)改制,打破了段級剛性機(jī)構(gòu),實(shí)行了項(xiàng)目法施工和法人管項(xiàng)目,推進(jìn)了局直管工程指揮部(局指)、委托子分公司代代管工程指揮部(代局指)的大項(xiàng)目管理模式,探索了項(xiàng)目大部制、區(qū)域經(jīng)理部、區(qū)域事業(yè)部等組織模式推動(dòng)了企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展2008年以來,我們中鐵四局累計(jì)成立了177個(gè)代局指,其中鐵路項(xiàng)目成立了84個(gè),城軌項(xiàng)目成立了28個(gè),海外項(xiàng)目成立了5個(gè),PPP成立了55個(gè),優(yōu)化了資源配置的方式,提高了資源的利用效率,取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。
2、加強(qiáng)全價(jià)值鏈的服務(wù)能力
第一,強(qiáng)化設(shè)計(jì)研究能力。為適應(yīng)當(dāng)前建筑行業(yè)推出的EPC、PPP發(fā)包方式,中鐵四局通過優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部資源,強(qiáng)化局設(shè)計(jì)研究院力量,取得了鐵道、公路、市政、建筑行業(yè)及測繪5項(xiàng)甲級設(shè)計(jì)資質(zhì),統(tǒng)籌全局重大、重點(diǎn)項(xiàng)目施工圖深化設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)和全局EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作。
第二,加大物資集采力度。為降低物資采購成本,制定了物資戰(zhàn)采購供應(yīng)管理制度及配套資金支付管理法,成立了6大區(qū)域果分公司,對主要工程物實(shí)施戰(zhàn)略采購家直采和區(qū)聯(lián)采,實(shí)行,圖、統(tǒng)付式,在過去,我們主要是根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況,采取統(tǒng)讀、分簽、分付的模式,在新的環(huán)境下,我們主動(dòng)對商業(yè)模式做出一些調(diào)整,加大了戰(zhàn)采購,區(qū)域采購等集中采購的力度,同時(shí),在嚴(yán)控物貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)的前提下,統(tǒng)籌回各方利益訴求,進(jìn)一步發(fā)揮物資集采平臺(tái)“小本、大經(jīng)”的作用,實(shí)現(xiàn)降本增效。
愛建云致力于提升建筑行業(yè)供應(yīng)鏈管理水平，依托于國內(nèi)建筑市場，立足打造智慧建造新場景，提供終生免費(fèi)智能在線招投標(biāo)服務(wù)，建筑業(yè)綜合金融服務(wù)平臺(tái)，廠家貨源云采購方案，以科技創(chuàng)新賦能企業(yè)降本增效！目前注冊供應(yīng)商1.3萬家，累計(jì)交易金額50億以上，融資金額20億以上，優(yōu)質(zhì)采購單位上30家以上，目前與山東大學(xué)、恒大集團(tuán)等多家達(dá)成合作關(guān)系，是建筑業(yè)領(lǐng)域規(guī)模最大，發(fā)展最快的現(xiàn)代建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新模式！
第三,實(shí)行專業(yè)化投資運(yùn)管,在近年P(guān)PP這種新的業(yè)承包模式興起的環(huán)境下,為統(tǒng)籌全局投資項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)管理,我們成立了門的資運(yùn)營公司,將近年來全中標(biāo)的60多個(gè)PPP項(xiàng)目全部交由檢資運(yùn)公司建設(shè)管理和運(yùn)營維護(hù),形成“規(guī)劃設(shè)計(jì)、投觸資項(xiàng)目采購、工程建造、運(yùn)維服務(wù)”等建筑全價(jià)值鏈服務(wù)能力,提高了企業(yè)管理效率和經(jīng)濟(jì)效,增強(qiáng)了企業(yè)市場競爭力。
3、發(fā)揮織集中管理優(yōu)勢
第一,調(diào)整組織架構(gòu),為優(yōu)化管理職能,推進(jìn)集約化管理,我們新組建了5個(gè)事業(yè)部和1個(gè)專業(yè)分公司,新組建的5個(gè)事業(yè)部:一是成立了國際事業(yè)部,統(tǒng)籌國際業(yè)務(wù)的管理;二是成立了法律合規(guī)服中心,統(tǒng)籌全局的法工作;三是成立了資金管理中心,主要是為全提供籌融資等資金管理服務(wù);四是成立了后勤服務(wù)中心,統(tǒng)全局的公用車,物業(yè)管理、生活后勤;五是成立了化傳媒中心,為全局各單位提供宣傳服務(wù)、文創(chuàng)產(chǎn)品開發(fā)服務(wù),組建成立了1個(gè)專業(yè)分公司試驗(yàn)檢測分公司,為全施工生產(chǎn)提供專業(yè)化的試驗(yàn)檢測和測量服務(wù)。
第二,優(yōu)化經(jīng)營機(jī)構(gòu),我們調(diào)整設(shè)立國內(nèi)9大區(qū)域指揮部和若干經(jīng)管中心,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系構(gòu)建1+N營銷開發(fā)及生產(chǎn)管控體系。我們的投資公司過去是獨(dú)立運(yùn)行的,處于傳統(tǒng)經(jīng)營開發(fā)體系之外,后來,我們將投資公司與區(qū)域指揮部合署辦公,構(gòu)建了“11+9”國內(nèi)投資開發(fā)體系,實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營開發(fā)。
第三,重構(gòu)財(cái)務(wù)共享組織模式?；诔跏钾?cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)與管理會(huì)計(jì)分離的弊端,我們重構(gòu)了財(cái)務(wù)共享組織模式,過去我們不管是從理論上還是實(shí)踐上,財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)都是傾向于作為會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的加工廠隨著管理需求的不斷增加和信息技術(shù)的猛發(fā)展,我們將原局財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心變革為局財(cái)務(wù)共享運(yùn)營管理中心和子分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,實(shí)財(cái)務(wù)共享由“物理集中”統(tǒng)一運(yùn)應(yīng)集中“分部管,由“算服務(wù)型“控服務(wù)型”轉(zhuǎn)變,促進(jìn)財(cái)務(wù)共享與管理會(huì)計(jì)融合
二、深度挖掘,激發(fā)人力潛能
人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源,中鐵四現(xiàn)有員工2.3萬余人,各類專業(yè)人才齊全,人力資源豐富,通過人才紅桿,賦能人力資源提升織能力,激發(fā)人才潛力。
第一,加大人才的引進(jìn)力度。近年來中鐵四是加大了各類人才的引進(jìn)、培養(yǎng)力度構(gòu)建了校園招聘,社會(huì)招聘、訂單式培養(yǎng)等多道的人才引進(jìn)方式,改善了員工隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu),目前,中四局現(xiàn)有1.5萬名專業(yè)技術(shù)人員中,有高級稱1780人;各類專家64人，其中享受國務(wù)院特殊津貼專家5人,中國中鐵專家5人,省部級科技尖人才突出獻(xiàn)專家12人,局一、二級專家47人;一級建造師等各類執(zhí)業(yè)資格注冊人員1934人。近3年引進(jìn)的985211院校的畢業(yè)生連續(xù)保持在45%以上。本科及以上學(xué)歷人數(shù)累計(jì)占到我們員工總數(shù)的44%,較3年前提升8個(gè)百分點(diǎn)。通過實(shí)施“135等人才培養(yǎng)計(jì)劃,切實(shí)做好人才的“選用、留,育”,各類業(yè)務(wù)領(lǐng)軍才,不斷改善人才結(jié)構(gòu),提升人才隊(duì)伍質(zhì)量同時(shí),在嚴(yán)控用工風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上,使用勞務(wù)人員11萬余名,作為企業(yè)人才的重要補(bǔ)充,擴(kuò)大了企業(yè)能級。
第二,加強(qiáng)人才賦能培訓(xùn)中鐵四局2016年成立了企業(yè)大學(xué),采取“實(shí)體機(jī)構(gòu)+在線平臺(tái)虛擬組織”架構(gòu),通過在線學(xué)習(xí)平臺(tái),將企業(yè)大學(xué)本與各業(yè)務(wù)學(xué)院、分院連接與融合,將企業(yè)大學(xué)的外蓋全組織,讓“企業(yè)建在大學(xué)中,大學(xué)在企業(yè)中”,真正使企業(yè)變成校,努力實(shí)現(xiàn)人才產(chǎn)出源源不斷。 我們持續(xù)研發(fā)了各系列性的組織學(xué)習(xí)藍(lán)圖,開發(fā)了各崗序列的任力模型,學(xué)習(xí)路線圖和崗位進(jìn)圖,從而組成具有精準(zhǔn)每功能的人才成長“學(xué)習(xí)地圖”,讓每個(gè)員工一進(jìn)入相應(yīng)工作崗位知道需學(xué)什么,什么時(shí)間學(xué)、如何學(xué),四來,企業(yè)大學(xué)高頻次開各類塘訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,每年僅參加實(shí)體培訓(xùn)的工就達(dá)到近萬人次,本上實(shí)了全體員工每兩年輪訓(xùn)一遍。
第三,激發(fā)人才潛力。近年來,我們不斷深化“三項(xiàng)制度”改革化調(diào)整不同級,不同崗位、不同主體的薪酬結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、考核等內(nèi)容。
(1)對所屬子分公司、事業(yè)部單位領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)行年薪制,將織績效完成情況與年薪兌現(xiàn)直接掛鉤。
(2)對、子分公司、項(xiàng)目部一般員工實(shí)行崗薪制,以崗定,實(shí)行每個(gè)崗位5級寬帶薪酬,按季對員工進(jìn)行全面考評,將考評結(jié)果與員工績效掛鉤,充分發(fā)揮薪酬分配的導(dǎo)向與激勵(lì)作用。
(3)對市場開發(fā)系統(tǒng)各層級負(fù)責(zé)人實(shí)行績薪制,按績效大小計(jì)取
(4)對項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員實(shí)行期薪制。在項(xiàng)目集中地區(qū)配備較強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì),實(shí)行項(xiàng)目群管理,鼓勵(lì)一套班子同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目,給予項(xiàng)目人員兼職待遇,提高項(xiàng)目績效薪酬;同時(shí),探索推進(jìn)模擬股權(quán)、高額風(fēng)險(xiǎn)抵押、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)包干、團(tuán)隊(duì)承包經(jīng)營等項(xiàng)目管理模式,激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多創(chuàng)效益。
(5)對項(xiàng)目經(jīng)理部、經(jīng)營開發(fā)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵崗位,實(shí)行按業(yè)績說話,薪酬自動(dòng)升降”的激勵(lì)與約束機(jī)制,若連續(xù)兩年達(dá)到超過下達(dá)的預(yù)算指標(biāo),就可以自動(dòng)晉升;若連續(xù)兩年完不成預(yù)算指標(biāo)就自動(dòng)降級或調(diào)離崗位,大大激發(fā)了關(guān)鍵崗位人才活力。
三、強(qiáng)基固本,推動(dòng)管理升級
管理就是通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督,實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程,其基本原則是少投入資源要素、多產(chǎn)出效益或提高效率。從這個(gè)意義上講,管理就是運(yùn)用杠桿、調(diào)配資源。
第一,不斷化制度流程。針對前期制度“多散泛”現(xiàn)象和“嚴(yán)緊罰”不夠的情況,在,子分公司兩個(gè)層面,先后啟動(dòng)制度體系建設(shè),適用“廢、改、立留、并”方式,經(jīng)過制度理,體系重構(gòu)、集中辦公,部門研、綜合評審等程序,將總部制度由761項(xiàng)全縮減,作為一個(gè)老企業(yè)過去的制度數(shù)量確實(shí)太多,有效的無效的都在一起,所以我們通過這種活動(dòng)進(jìn)行一次徹的清理,最后壓減到368項(xiàng),構(gòu)建了一套適應(yīng)市場系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效、符合企業(yè)實(shí)際的制度體系(包括管理制度、流程圖和流程說明)我們編制《權(quán)責(zé)手冊》,厘授權(quán)放權(quán)事項(xiàng)清單,明確各層級權(quán)邊界,解決職責(zé)權(quán)限不清的問題;持續(xù)優(yōu)化制度流程,每年發(fā)布最新版《制度流程手冊》及《權(quán)責(zé)手冊》,解決制度體系的適應(yīng)性和有效性問題。同時(shí)為猴制度的落實(shí),我們對制度剛性條款匹配了罰則,強(qiáng)化制度執(zhí)行力建設(shè),逐步形成用制度規(guī)范、靠制度管人、按流程辦事”的良好局面。
第二,推進(jìn)“五化”建造升級。在確保成本與安全質(zhì)量可控的前提下,啟動(dòng)品質(zhì)工程精品樣板工程建設(shè)試點(diǎn),大力推動(dòng)富有四局特色的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、施工機(jī)械化、生產(chǎn)工廠化管理信息化、過程綠色化“五化”建設(shè)。出臺(tái)了《項(xiàng)目施工管理標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊》,推廣了標(biāo)準(zhǔn)化助手”應(yīng)用,制定了配套檢查考核細(xì)則,打造“管理模塊化+作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工裝智能化”,逐步讓標(biāo)準(zhǔn)成為習(xí)慣,推進(jìn)項(xiàng)目施工管理標(biāo)準(zhǔn)化落地,提升工程項(xiàng)目品質(zhì)。 推動(dòng)機(jī)器化換人、自動(dòng)化減人,聯(lián)合裝備制造商研發(fā)地下綜合管廊、橋梁、輔軌等相關(guān)配套設(shè)備,并開創(chuàng)了國內(nèi)U型盾構(gòu)地下綜合管機(jī)械化施工方法,完成了世界首臺(tái)馬蹄形盾構(gòu)在蒙華鐵路隧道的掘進(jìn)任務(wù)。鞏圖梁枕、板結(jié)構(gòu)構(gòu)件工廠化生產(chǎn),推進(jìn)傳統(tǒng)梁板場向智能化方向發(fā)展,實(shí)現(xiàn)作業(yè)從“現(xiàn)場”到“工廠”的轉(zhuǎn)變,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)與管理效升級。在房建筑、橋、地鐵車站、地下綜合管等領(lǐng)域,積極推廣裝配式建造,升級工程建造方式。
第三,用信息化提升效率。按照“統(tǒng)一規(guī)劃,統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)籌理”原則,推進(jìn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè),建成了覆蓋局子分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部各層級的20多個(gè)值息化管理系統(tǒng)(包括人力財(cái)務(wù)資金、物資、機(jī)械、成、安全質(zhì)量、工程管理、營銷、技術(shù)投資、OA、視頻會(huì)議信息化系統(tǒng)),成為提高管理效率、落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)管理制度的有效工具和抓手。
同時(shí),我們正在全力推進(jìn)企業(yè)信息貫通工程,整合現(xiàn)有信息系統(tǒng),打造企業(yè)層級信息化應(yīng)用平臺(tái),切實(shí)解決信息系統(tǒng)條塊分割、信息孤島和數(shù)據(jù)不融通等問題,建立大數(shù)據(jù)共享機(jī)制,實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)信息集成數(shù)據(jù)共享。四、現(xiàn)金為王,激活杠桿效應(yīng) 資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的血液。受市場競爭激烈、各種內(nèi)外部因素制約等,建筑企業(yè)資金供求矛盾十分突出,面臨的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)日趨嚴(yán)峻。
中鐵四始終堅(jiān)持以現(xiàn)金流管理為核心,持“現(xiàn)金為王”“快收、緩付、集中”的資金管理理念。通過持續(xù)探索改進(jìn)、創(chuàng)新各種有效途徑和方法,合理利用資金杠桿不斷提高資金使用效率與效益助力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。多年來,我們各時(shí)點(diǎn)的貨幣資金存量和年經(jīng)營性凈現(xiàn)金流的情況都是比較好的,持續(xù)10年保持企業(yè)對外“零貸款”并連續(xù)獲評金融評級機(jī)構(gòu)AAA信用等級,取得各金融機(jī)構(gòu)綜合授信超700億元,有力保障和支撐了企業(yè)規(guī)模增長與持續(xù)健康發(fā)展。
接下來我就“快收、緩付、集中”三點(diǎn)進(jìn)行展開,分享中鐵四局的資金管理的理念和經(jīng)驗(yàn)。
第一,加速資金周轉(zhuǎn),在資金回收管理環(huán)節(jié),要通過多措并舉,加快資金回籠,提高資金周轉(zhuǎn)率具體舉措上,一是實(shí)現(xiàn)關(guān)口前移,提高“雙”工作的前性,在項(xiàng)目實(shí)施過程中“定目標(biāo)、定責(zé)任、定時(shí)間、定要求、定獎(jiǎng)”,二是強(qiáng)化清欠工作的實(shí)效性,加強(qiáng)“雙清工作的跟蹤督導(dǎo)。三是加大投資項(xiàng)目回收力度,實(shí)行分類分項(xiàng)差異化考核,四是實(shí)行常專結(jié)合,在大力加強(qiáng)日常清欠工作的同時(shí),充分利用傳統(tǒng)節(jié)假日和國家重用傳統(tǒng)節(jié)假日和國家大活動(dòng)等有利契機(jī)，著力開展運(yùn)動(dòng)式消欠活動(dòng)。五是將“雙消”工作成果納入到年度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員年薪考核范圍。六是持續(xù)推進(jìn)清欠工作信息化建設(shè)。
第二，延遲資金支出。在資金支付與使用管理環(huán)節(jié)，在堅(jiān)持依法合規(guī)、科學(xué)合理的前提下，統(tǒng)籌謀劃“緩付”，發(fā)揮自然融資杠桿效應(yīng)。一是制定《風(fēng)險(xiǎn)資金管理辦法》、(低支付比例施工項(xiàng)目管理辦法》，強(qiáng)化債務(wù)源頭管控。二是研發(fā)運(yùn)用債務(wù)集中管理信息系統(tǒng)，精準(zhǔn)管控債務(wù)支付風(fēng)險(xiǎn)。三是制定出臺(tái)《工程項(xiàng)目資金運(yùn)營管理辦法》，全面貫徹項(xiàng)目“資金自平衡”理念，按照“量入為出、以收定支”原則，“一項(xiàng)一策”科學(xué)合理制定債務(wù)資金支付方案。四是嚴(yán)格落實(shí)投資業(yè)務(wù)“兩平衡”管理要求，構(gòu)建內(nèi)部“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享”分配機(jī)制，對PPP項(xiàng)目股權(quán)資金按照主導(dǎo)主投、參股跟投、短期投資等不同類別確定出資承擔(dān)主體。強(qiáng)化底線思維和責(zé)任落實(shí)，合理平衡井使用資金杠桿，堅(jiān)持小資金撬動(dòng)、以運(yùn)營為導(dǎo)向拓展綜合建設(shè)投資業(yè)務(wù)。五是充分靈活采取不同付款方式，豐富金融工具的使用，規(guī)范供應(yīng)鏈金融管理。通過不斷總結(jié)探索行業(yè)已落地實(shí)施的應(yīng)收賬款A(yù)BN、應(yīng)付賬款反向保理、銀票、商票、E信通、中企云聯(lián)、中鐵E信等供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品的應(yīng)用，從供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈整體出發(fā)，運(yùn)用新型金融工具，充分整合物流、資金流、信息流，科學(xué)構(gòu)建核心企業(yè)與上下游企業(yè)- -體化的金融供給和風(fēng)險(xiǎn)評估體系，快速響應(yīng)各相關(guān)企業(yè)結(jié)算、融資、財(cái)務(wù)管理等綜合需求。
第三,做大有效資金池,努力盤活存量資金,加強(qiáng)沉淀資金的中管理,提高資金使用效事與效益,在2015-2019年的5年間,湖全均資金集中度85.98%,實(shí)現(xiàn)資金凈收益超20億元 在具體的實(shí)施舉上,一是堅(jiān)持行政與經(jīng)濟(jì)手段并重,通過加強(qiáng)銀行賬戶審批與管理、內(nèi)部控制、開展內(nèi)部資信評價(jià)、實(shí)行資金收在益共享、與業(yè)績考核掛購等擂施,不斷鞏固和強(qiáng)化資金集中管理機(jī)制廣四局的資金集中是從2008年開始,作為專項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)被國資委在中央企業(yè)中進(jìn)行了推薦。 二是分別設(shè)立二級資金結(jié)算中心,構(gòu)建以中鐵財(cái)務(wù)公司、局資業(yè)中進(jìn)行了推薦。金管理中心、商業(yè)銀行集團(tuán)賬戶三大平臺(tái)為基礎(chǔ)的資金集中管理體系,強(qiáng)化銀行賬戶管控和資金系統(tǒng)授權(quán)管理,加強(qiáng)重難點(diǎn)項(xiàng)目資金集中的督導(dǎo)。 三是進(jìn)一步完善以“局資金管理中心”為平臺(tái)的資金集中運(yùn)營管理體系,充分發(fā)揮其作為全局資金集中、對外融資、內(nèi)部資金調(diào)劑與資金監(jiān)管的四個(gè)平臺(tái)作用,實(shí)行資金、票據(jù)、籌融資的全面集中。
四是在鼓勵(lì)并通過開通銀企直連、辦理集團(tuán)賬戶、全額交納銀行承兌匯票保證金等傳統(tǒng)一次集中方式的基礎(chǔ)上,指導(dǎo)、幫助子分公司單獨(dú)組建集團(tuán)賬戶資金池,豐富二次集中手段,不斷做大子分公司資金池,提升其內(nèi)部資金調(diào)劑能力。利用基于財(cái)務(wù)共享平臺(tái)打造的“G6資金系統(tǒng)+N9財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)”的資金管理模式,不斷推進(jìn)資金管理升級 五是建立內(nèi)部融資考核激勵(lì)新機(jī)制。加大企業(yè)內(nèi)部融資管理力度,綜合考慮企業(yè)有無融資、融資占用時(shí)點(diǎn)和融資歸還情況給予子分公司領(lǐng)導(dǎo)人員績效薪酬一定比例的獎(jiǎng)勵(lì),鼓勵(lì)子分公司不融資、少融資、提前歸還局融資的積極性。
我的分享就到此結(jié)束了,希望對我們在座的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位專家有所幫助學(xué)會(huì)借力,便找到了杠桿的著力點(diǎn)。思想是萬物偉大的杠桿,體于想象才能成就偉大事業(yè)。讓我們放飛思想,找到更多撬動(dòng)企業(yè)的相杠桿支點(diǎn),放大企業(yè)能級,實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好更快的發(fā)展。謝謝大家!
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