沒有不積極的員工，只有不合理的激勵方法。
多數(shù)企業(yè)都面臨一個問題，員工的改善積極性不高。綜合多家企業(yè)的調(diào)研和咨詢實(shí)踐，筆者總結(jié)出導(dǎo)致員工改善積極性不高的三點(diǎn)原因：①.改善報告審查時間長審查流程復(fù)雜。廣州某知名企業(yè)的人力資源經(jīng)理告訴筆者，在他們企業(yè)，一份改善報告從遞交到審查再到實(shí)施往往要花上三到五個月時間，而改善實(shí)施后哪怕就是50元的改善成果獎金都要經(jīng)過制造中心總經(jīng)理簽字，等總經(jīng)理簽完字獎金發(fā)放下來又是一兩個月過去了，而員工早就把這個改善事例給忘記了，很顯然，這樣做的后果嚴(yán)重傷害到了員工改善的積極性。②.獎金發(fā)放周期長獎金發(fā)放不公開。浙江宜興某集團(tuán)公司，他們的改善成果獎金是和工資一同發(fā)放的，他們的工資條有一欄叫“其它”，改善獎金就填寫在“其它”一欄內(nèi)，員工有時連這是什么“錢”都弄不明白，更不要說通過獎金激勵員工改善的意愿了。③.沒有做到物質(zhì)激勵與精神激勵并重。管理者只注重物質(zhì)激勵忽略精神激勵或只注重精神激勵忽略物質(zhì)激勵。激勵有一個基本的原則，那就是要“票子”與“面子”并重，單純的物質(zhì)激勵，是害人政策；單純的精神激勵，是愚民政策。筆者曾經(jīng)到廣西柳州某企業(yè)，恰巧碰上這個企業(yè)在趕制一批產(chǎn)品，總經(jīng)理一聲令下，今晚完成這批貨每人獎勵一百元。這樣做的后果是什么？下次趕貨？員工要求漲價，一旦在企業(yè)內(nèi)形成了一種“拜金”的文化，這對一個企業(yè)的穩(wěn)定是十分不利的。
經(jīng)常在很多企業(yè)，看到激勵員工改善而采用了一些錯誤的做法，最常見的錯誤有三種：①.讓員工自動自發(fā)的改善。山東有一家全國聞名生產(chǎn)化肥的企業(yè)，這個企業(yè)在每一個車間和辦公大樓的每一層樓梯口都掛著一個十分美觀和醒目的合理化建議箱，但箱里除了灰塵什么都沒有。掛一個合理化建議箱讓員工自動自發(fā)提交改善報告，這豈不是“癡人說夢”。2004年，豐田的改善提案達(dá)到275萬件，18萬名員工人均15件，我們對豐田取得這樣豐碩的成果感到欽佩，但我們是否知道，豐田這種高度的全員自主改善是豐田經(jīng)歷了幾十年用目標(biāo)管理方式要求員工改善而形成的一種習(xí)慣或者說是一種企業(yè)文化。②.按比例發(fā)放改善獎金。國內(nèi)很多企業(yè)的做法是員工改善為公司創(chuàng)造了多少利潤，以年度為單位，按創(chuàng)造利潤的比例給員工發(fā)放獎金。這樣做是利大于弊還是弊大于利，答案只有一個，那就是弊大于利，原因有兩點(diǎn)：一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集麻煩，財務(wù)核算困難，有時還會引起勞資糾紛，如果員工一個改善構(gòu)想為公司創(chuàng)造了一千萬元的收益，按10%的比例發(fā)放獎金，公司會兌現(xiàn)給員工發(fā)放一百萬元的獎金嗎？顯然不會，沒有企業(yè)這樣操作。二是我們必須要認(rèn)識到一點(diǎn)，改善是平民活動，不是精英活動。請問各位朋友，一年發(fā)放一次大獎和一周發(fā)放一次小獎您覺得哪種方式更能激勵起員工改善的意愿？改善要大獎定期發(fā)，小獎隨時發(fā)才具有激勵效果。在豐田汽車，10元以下的改善獎金班長有權(quán)審批與發(fā)放，既做到了激勵的及時性，又做了激勵的公開性，當(dāng)然，員工改善的意愿也就十分高漲了。3.區(qū)分職責(zé)內(nèi)與職責(zé)外。員工改善本職工作內(nèi)的異常，需要發(fā)放獎金嗎？這是很多管理者的疑惑。那么，筆者反問諸位，改善了不獎勵，不改善不處罰，那么，員工為什么要改善。如果員工本職工作都改善不好，卻對別人的工作指手劃腳您認(rèn)為他是個好員工嗎?我們應(yīng)該鼓勵員工對本職工作提出更多更好的改善建議，當(dāng)然，我們也必須對這種改善建議給予表彰與獎勵。
一次，筆者到長春某汽車零配件企業(yè)講課，公司總經(jīng)理說，現(xiàn)要員工工資高了，不看重這些小獎。您怎么看待這個問題？獎勵是對員工成就的肯定，更是對員工的一種尊重，而長期得不到肯定的員工士氣肯定會越來越低。鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：人的內(nèi)心最期望得到的是認(rèn)同與肯定。
管理人員如何有效激勵員工的改善意愿呢？有人會提出幾十種方法，如金錢、尊重、贊美、榮譽(yù)、情感、溝通、參與、興趣、競爭、愿景……單獨(dú)使用哪一種方法，我們都很難培養(yǎng)好全員自主改善的習(xí)慣，在一個企業(yè)改善文化尚未形成的時候，我們可以嘗試著通過以下三種方法來營造全員自主改善文化。
一.要培養(yǎng)員工的改善意愿，領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式要做到“四多”。什么是“四多”？多傾
聽、多提問、多教導(dǎo)、多贊美。德魯克曾經(jīng)說過，“過去的領(lǐng)導(dǎo)者是一個善于給員工答案的人，而未來的領(lǐng)導(dǎo)者一定是一個善于向員工提問的人”。在現(xiàn)場一線，員工最了解現(xiàn)場的問題，并且最知道問題的解決方法，當(dāng)現(xiàn)場一線出現(xiàn)問題時，管理者與其在辦公室想破腦袋想不出辦法，不如去現(xiàn)場詢問員工解決方法，這樣成功的案例屢見不鮮，最典型的案例是聯(lián)合利華一條香皂包裝生產(chǎn)線包裝的香皂被客戶投訴是空盒子，怎么解決這個難題？一名普通工人說，在生產(chǎn)線旁邊放一把大功率風(fēng)扇，被吹跑的就是空盒子，這個解決辦法既經(jīng)濟(jì)又簡單，很快得到了采納。一個高明的管理者首先應(yīng)該是一個善于傾聽和善于提問的人，善于傾聽和提問，代表了我們管理者對員工的尊重，尊重是一種最人性化、最有效的激勵方法，管理者如果能夠發(fā)自內(nèi)心地尊重員工，那么，員工對企業(yè)的回報將是驚人的。況且，管理者多傾聽和多提問，讓員工自己想辦法去解決問題，員工自己想出來的辦法，執(zhí)行起來更容易，更徹底。
德魯克說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。直接的、友好的、朋友式的溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理者促使員工參與、激發(fā)員工工作熱情的最有效的工作方法。而“聽”與“問”，則是溝通的靈魂。
經(jīng)常有人問我，我們企業(yè)的改善制度執(zhí)行了很多年，該改善的都改了，員工已經(jīng)黔驢技窮想不出新招了。世界上，不存在沒有問題的企業(yè)，只存在沒有改善意愿和改善能力的員工。當(dāng)員工對工作提不出改善方法時，只存在兩個方面的問題，一是員工的工作熱情下降，一個人不熱愛工作根本就沒興趣去進(jìn)行改善，改善是測試一個人工作熱情程度的測量器。二是員工的能力沒有得到提升，已經(jīng)無法發(fā)現(xiàn)工作中的問題，一旦員工的能力得到提升，從另外一個角度來看問題，往往能找到更多更好的方法。因此，管理者要經(jīng)常性教導(dǎo)員工新的知識和技能。
二.要培養(yǎng)員工的改善意愿，管理者要制定并實(shí)施四個改善的考核指標(biāo)。這四個考核指標(biāo)分別是：改善提案參與率、改善提案實(shí)施率、人均改善達(dá)成件數(shù)、小團(tuán)隊(duì)改善成果達(dá)成率。目標(biāo)是最好、最大的激勵，給員工一個值得為之努力的目標(biāo)，往往比單純的物質(zhì)激勵更有效。在這里，我們要強(qiáng)調(diào)的是“多提方案比提出好的方案更有價值”，通過對各部門各班組制定考核指標(biāo)，并通過團(tuán)隊(duì)之間的評比與競賽，激勵員工積極地投入到改善活動中來。我們不但要對員工個人的改善做出考核與競賽，還要對班組團(tuán)隊(duì)的改善做出考核與競賽，員工個人的改善參與率與改善實(shí)施率要達(dá)到80%以上才是優(yōu)秀的，班組級團(tuán)隊(duì)改善成果每年不低于4件才是達(dá)標(biāo)的，通過考核與評比，當(dāng)員工已經(jīng)形成習(xí)慣把日常工作中的問題納入改善提案活動或納入小團(tuán)隊(duì)改善活動進(jìn)行攻關(guān)解決，就證明我們的改善文化已經(jīng)初步形成。
現(xiàn)場改善不是靠“一個不平凡的人”，而是依靠“一百個平凡人”。 一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要降低領(lǐng)導(dǎo)個人的智慧，提升員工整體的智慧，當(dāng)全體員工認(rèn)為改善是他工作職責(zé)中不可缺少的一項(xiàng)職責(zé)，并踴躍參與到改善活動中來，我們的企業(yè)就能基業(yè)長青。
現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，員工參與企業(yè)的程度越深，其積極性就會越高。積極鼓勵員工參與管理與改善，可以有效提高員工的主人翁意識，增加企業(yè)的凝聚力和向心力。
三.要培養(yǎng)員工的改善意愿，管理者要善于采用四種激勵方式。①.編寫改善成功案例。
把員工優(yōu)秀的改善事跡編寫成手冊或書本，送給員工本人和他們的親朋好友，讓員工享受到榮譽(yù)感和成就感。榮譽(yù)是激情的催化劑，如果說自我實(shí)現(xiàn)是員工最高層次的需要，那么榮譽(yù)就是一種終極的激勵手段。②.制作革新明星看板。在任何組織和企業(yè)中，模范員工都代表著一種強(qiáng)大的力量，他們是十分寶貴的財富。把員工優(yōu)秀的改善事跡張貼到車間的看板上，樹立典型和標(biāo)桿，激勵更多的員工參與到改善活動中來。③.高管現(xiàn)場即時激勵。這一條很重要，國內(nèi)很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)激勵員工時習(xí)慣于把員工叫到他的辦公室來表揚(yáng)，這種激勵方式的效果必然大打折扣，原因很簡單，其他員工沒有看到被激勵的場景，起不到示范和推廣的作用。
請問您三個問題，表揚(yáng)一個員工要花多少錢？表揚(yáng)一個員工會給您帶來什么負(fù)面影響？表揚(yáng)一個員工可不可以增加員工對企業(yè)的信任和忠誠度？答案肯定是“會”，那么，您要不要表揚(yáng)員工呢。每個人都渴望被人贊美，尤其是被公司領(lǐng)導(dǎo)贊美，無論他口頭上承認(rèn)與否。好員工不是管出來的，而是夸出來的。如果一個企業(yè)的高層管理人員每周都能夠到現(xiàn)場一線激勵本周改善做得最好的員工，那么，這個企業(yè)的員工就會激動、感動，回去后馬上產(chǎn)生行動，下一個優(yōu)秀的改善又將會出現(xiàn)。管理者對員工的激勵，是對下次改善的投資。被擠壓出來的員工干勁不會長久，只有員工受到激勵后心底里認(rèn)同的事情才能夠持之以恒。④.優(yōu)表改善成果發(fā)表。您企業(yè)的改善成果發(fā)表多久舉辦一次？您企業(yè)改善成果發(fā)表大會有公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加嗎？改善成果發(fā)表一定要大張旗鼓搞得轟轟烈烈，讓員工切身感受到企業(yè)對改善的重視。改善成果發(fā)表要形式多樣、新穎活潑，如單人式、雙人式、多人式、旁白式、對口句、分合式、表演式、插播法，通過豐富多彩的發(fā)表，激勵起員工對改善的興趣和樂趣。在成果發(fā)表中，切記，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與非常重要，有些企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)常抱怨員工的改善積極性不高，但公司舉辦改善成果發(fā)表時，他從來都不參加，到底是員工改善積極性不高還是總經(jīng)理不重視改善？如果您想擁有什么標(biāo)準(zhǔn)的員工，那您首先要以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，正人先正己，做事先做人，領(lǐng)導(dǎo)要管好下屬就必須以身作則、率先垂范。
天天激勵，快樂工作；贊美常有，小獎常發(fā)；建議常提，改善常態(tài)。有過自上而下懲罰，有功自下而上獎勵。當(dāng)一個企業(yè)能做到物質(zhì)激勵與精神激勵并重時，當(dāng)一個企業(yè)把持續(xù)改善當(dāng)做是一個企業(yè)的核心競爭力時，員工的改善意愿必然會十分高漲，而我們的企業(yè)也必然實(shí)現(xiàn)從平凡到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越的跨越。
未來企業(yè)的競爭是文化的競爭，說到底是員工素質(zhì)的競爭，擁有一批高素質(zhì)的員工，就等于擁有了一筆不斷增值的資本。員工的文化素質(zhì)是企業(yè)的生命力，每一個員工都以自己的精神風(fēng)貌來反映企業(yè)的精神。在這里，不是有怎樣的老板就有怎樣的企業(yè)，而是有怎樣的員工才有怎樣的企業(yè)。
