快手秉持著“普惠，公平”的價值觀，既決定了社區(qū)的底層邏輯，也將產(chǎn)品商業(yè)化的方向框在了私域流量之上。快手歷經(jīng)九年，擁有近5億用戶，日活突破3億，成為最具研究價值的短視頻公司之一，在本篇分析中，元氣資本將以時間為軸，洞察快手在不同的發(fā)展階段、面對不一樣的競爭環(huán)境中的策略沿革。
而這一切，先從兩個技術(shù)團隊的相遇開始講起。
程一笑（來源：公開資料）
發(fā)跡：一笑見宿華
眾所周知，“快手”的前身是“GIF 快手”，一款動圖生成工具，是由程一笑團隊在2011年所創(chuàng)立。程一笑是東北人（這或許是快手在東北爆發(fā)的一個主要原因？），做產(chǎn)品出身，曾經(jīng)在惠普公司、人人網(wǎng)任職。與程一笑一同創(chuàng)業(yè)的初始團隊，全是技術(shù)出身，程一笑負責iOS端，楊遠熙負責安卓端，銀鑫負責服務器，另外一位成員負責設(shè)計。
在GIF快手時期，借助動圖在微博的傳播，公司一度曾達到千萬級別的月活。因此，在2012年，快手引來了晨興資本張斐的30萬美元天使輪投資。
張斐（來源：公開資料）
在2012年，創(chuàng)投圈尚處在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的早期，對中小企業(yè)的投資更是謹慎再謹慎，與其說張斐是被GIF動圖的前景吸引，不如說是被數(shù)據(jù)背后強大月活所衍生的社區(qū)、社交的可能性吸引。
讓一個技術(shù)出身的團隊搞社交，大家像沒頭蒼蠅似地兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)幾個月也沒搞出花樣來，除了團隊缺少社區(qū)社交的基因外，程一笑不善言辭的性格也導致在融資后進行團隊擴張的過程十分緩慢。
除了錢，資本往往還會充當資源中介。在張斐的撮合下，程一笑與宿華相遇了。
宿華是湖南湘西人，畢業(yè)于清華大學，曾經(jīng)任職于Google，做搜索引擎廣告系統(tǒng)的研究，也曾任職于百度，擔任“鳳巢”廣告系統(tǒng)的核心工程師，還曾三次創(chuàng)業(yè)，做了視頻廣告系統(tǒng)、搜索服務提供商one box（后被阿里的UC收購）、社交電商圈圈。
宿華（來源：公開資料）
程一笑與宿華交流后，發(fā)現(xiàn)雙方在價值觀上十分契合。于是在2013年，程一笑團隊與宿華團隊合并。程一笑團隊（股份80%）和晨興資本（股份20%）各稀釋一半股權(quán)，將50%股權(quán)給新團隊，大部分給了宿華和他的團隊。
兩人進行了明確的分工，程一笑任首席產(chǎn)品官，更專注于產(chǎn)品、運營等內(nèi)部事項；宿華擔任CEO，負責機器算法和對外的事項。團隊合并后，公司獲得了來自晨興資本和紅杉資本的數(shù)百萬美元A輪融資。同時，宿華之所長——推薦算法——被應用到了內(nèi)容分發(fā)上（而非按時間順序分發(fā)），用戶體驗改善明顯，用戶量及DAU迅速增長。
2014年，“GIF 快手”更名為“快手”。
定位：普通人的勝利
某一天下午，快手團隊聚在一間會議室里，重新探討著關(guān)于產(chǎn)品的定位，并得出了三條基本結(jié)論：不做即時通訊，繞開微信與QQ；不做微博的競爭對手，繞開明星與粉絲互動的定位；關(guān)注普通人，關(guān)注生活。
同粉絲量級的用戶生產(chǎn)的視頻，起點一樣，變火的概率是一樣的。為了避免社區(qū)內(nèi)生態(tài)形成流量兩極分化過大的情況，快手在內(nèi)容分發(fā)策略上引入“基尼系數(shù)”的概念進行調(diào)控，包括短視頻播放量、評論點贊數(shù)，都有基尼系數(shù)的約束性考核。
到目前為止，快手相比微博、抖音等社區(qū)，仍然呈現(xiàn)流量去中心化的特征。根據(jù)克勞銳的數(shù)據(jù)，抖音、微博粉絲量在10萬以上的賬號中，頭部賬號（粉絲量在百萬以上）的賬號數(shù)量分別占比21%、28%，而快手僅為13%。且比較三個平臺的Top 40達人粉絲數(shù)占社區(qū)的月活用戶比例，快手的比例是最低的。
在這段時期，由于市場上幾乎沒有和快手定位相似競品，快手的增長策略相對溫和，公司的主要精力是放在產(chǎn)品的打磨上，也幾乎沒有市場投放。公司憑借去中心化的社區(qū)生態(tài)、低使用門檻的產(chǎn)品，自然增長到4000萬DAU、1.1億MAU。團隊構(gòu)成非常簡單，基本是研發(fā)人員，只有百人規(guī)模。這個時期幾乎沒有商業(yè)化。
強增長、無推廣，快手能做到這一點最重要的原因，是去中心化的生態(tài)滿足了低線市場用戶的社交需求。當時的主流社交平臺/媒體平臺都中心化程度較高，且對高線市場用戶更友好，低線市場用戶自我表達、記錄與分享生活的需求是一個空白市場。
某種意義上，快手快速崛起的原因和電商下沉市場巨頭拼多多非常相似。一是，都抓住了當時主流媒體/主流電商平臺在下沉市場的戰(zhàn)略空隙；二是，對“連接”方式進行了創(chuàng)新，拼多多是通在人與商品之間的連接方式上做了創(chuàng)新，從人找貨變成貨找人，而快手是在人和內(nèi)容的連接方式上做出了創(chuàng)新。
正如我所說，在這個階段快手幾乎沒有做商業(yè)化變現(xiàn)，僅僅只是在2016年4月上線了直播功能，依靠用戶打賞的虛擬禮物獲得少量收入，2016年的快手仍然處于虧損狀態(tài)。
可是，留給快手如此安然成長的時間并不長，2016年底，抖音上線。
調(diào)整：抖音暴露快手問題
作為后起之秀的抖音，堪稱一條“過江龍”，通過算法+強運營的方式讓用戶瀏覽到最具吸引力的內(nèi)容，并以消費者體驗為導向，致以用戶增漲非常快，在2018年中的時候，抖音的MAU和DAU就陸續(xù)超過了快手。
彼時的快手是個什么狀態(tài)？
快手的MAU/DAU分別在2017年初1.2億/4300萬增長到2018年底的2.6 億/1.4億，2018年的估值達到200億美元。團隊方面，2017年開始加大職業(yè)經(jīng)理人的引入，并擴充了大量的運營人員，公司的人數(shù)由2016年的百人規(guī)模增長到2018年的6000余人。商業(yè)化方面，2016年底公司開始搭建商業(yè)化中臺，而17、18年公司搭建了商業(yè)化團隊，并上線、完善了商業(yè)化的相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)能力，2018 年公司收入也達到了200億元，大部分來自于直播打賞收入。
不是快手弱，而是抖音太強、太快。
不僅是競爭方面的壓力，快手自身在2017年也出現(xiàn)了一些問題。首當其沖的就是運營的模式難以為繼。隨著用戶規(guī)模、內(nèi)容的數(shù)量及多樣性快速增加，單純依靠算法，是很難對內(nèi)容進行審核監(jiān)測的，2018年4月，快手、字節(jié)兩家公司因為對內(nèi)容監(jiān)管不力被監(jiān)管部門約談，快手APP和火山小視頻被各大應用商店下架，快手的月活用戶受此影響出現(xiàn)了負增長。
其次是人員快速擴張帶來了管理上的問題，從百人規(guī)模到6000人，幾乎沒有高管擁有過大規(guī)模公司管理團隊的經(jīng)驗，導致整體的效率并沒有達到預期效果。
比較知名的事件，就是快手從阿里、美團、騰訊、網(wǎng)易等大廠招募的大量人員組建了名為CXO的職業(yè)經(jīng)理人團隊，但是部分管理人員都在一年之內(nèi)相繼離職。例如，首席內(nèi)容官兼合伙人曾光明在2018年中離職（彼時快手面臨內(nèi)容監(jiān)管不到位危機），首席人力官賁國肖入職后半年內(nèi)離職，負責海外業(yè)務的首席增長官劉新華在2018年底離職（2018年底快手收縮海外業(yè)務的投入）。
在此簡單提一下快手的出海情況。2017年初，快手組建了出海團隊，并投入大量資源，在越南、俄羅斯、巴西市場團隊上各投了幾千萬，取得了一定成績，在多個市場沖到過榜首位置，比如2017二季度“Kwai”位列俄羅斯市場APP漲幅榜第二，漲幅接近58%，但后續(xù)增長乏力。
2018年底，快手的海外技術(shù)和產(chǎn)品團隊大幅收縮，并從2018年年底開始在東南亞、印度市場停止投放，僅在南美市場還保持一些投放資源，隨后宿華接手海外業(yè)務（2019年又招募了新的出海業(yè)務負責人）。
在管理團隊層面，也有一批員工成為了目前快手管理團隊的中堅力量。2016下半年加入的嚴強，此前在阿里巴巴搜索事業(yè)部負責算法的工作，進入快手后負責商業(yè)化業(yè)務，他帶領(lǐng)搭建了快手的商業(yè)化技術(shù)中臺，推出商業(yè)化產(chǎn)品體系；2020年組織架構(gòu)調(diào)整后輪崗到運營部門任負責人。
2016年年底加入的徐欣，此前在騰訊從事產(chǎn)品開發(fā)工作，進入快手后負責國內(nèi)產(chǎn)品線和商業(yè)化；是2019年K3戰(zhàn)役的三人指揮部成員，負責產(chǎn)品；2020年組織架構(gòu)調(diào)整后成為用戶體驗中心負責人。
2017年初加入的馬宏彬，此前任職于BCG和美團外賣，初入快手負責戰(zhàn)略分析工作，2018年開始到一線負責運營和用戶增長的工作，帶頭建立了運營部門；在2019年的K3戰(zhàn)役中擔任總指揮；2020年組織架構(gòu)調(diào)整后輪崗到商業(yè)化部門任負責人（和嚴強崗位對調(diào)）。
有意思的是，即便已經(jīng)搭建了營銷平臺（2019年后升級為磁力引擎），在這個階段，快手在商業(yè)化方面仍然是非?？酥频?。2018年初，僅有約10%的用戶可以在快手看到廣告，到了10月才逐步提升至60%。直播仍是快手最主要的收入來源，快手2018年的收入約200億元，其中直播收入約190億元，廣告及其它收入有20億元。
快手和抖音兩個平臺在變現(xiàn)方式上的差距，主要來自于平臺的底層定位和流量生態(tài)的差異。流量集中度高、以公域流量為主的平臺更適合信息流廣告變現(xiàn)，因為流量的分配權(quán)是掌握在平臺手中; 而流量集中度低、私域流量占比高的平臺，由于用戶和達人之間的信任度、互動性更高，在直播打賞變現(xiàn)、直播電商變現(xiàn)方面，會走得更前一些，但私域流量占比高也會讓平臺的抽成難度更大（因為創(chuàng)作者、商戶會認為流量是自己積累的，不是平臺給的），快手的直播打賞抽成比例(50%)比抖音的打賞抽成（對個人抽70%，簽工會的抽成會降低一些）比例會更低。
與之伴隨的就是估值的增長了，17-18年隨著快手用戶數(shù)的持續(xù)增長，估值水平也在不斷提升，2018年融資完成后，快手估值接近200億美金，是16年B輪融資后的10倍。
來源：天眼查，元氣資本
2019年之前的階段，我們可以觀察到快手為了應對競爭，也改變了此前的自然增長策略，開始加大市場投放、建立APP矩陣、投入大量資源組建出海團隊，雖然并不是每個嘗試都取得了預期的成果，但不可否認，強大的競爭對手加速了快手的成長。
隨著調(diào)整、布陣，快手與抖音之間的硝煙在“重慶會議”之后愈發(fā)濃烈。
由于抖音的后來居上，快手雖然采取多種策略應對，但是二者之間的差距不斷拉大，2018 年底差距高峰已經(jīng)達到了近1.7億，這與公司的組織能力、戰(zhàn)斗狀態(tài)有著不小的干系。
開打：告別「佛系」增長
2019年春節(jié)后，快手高管和產(chǎn)品團隊去重慶做了用戶調(diào)研（快手內(nèi)部稱“重慶會議”)，實地感受到了快手和抖音的差距，之后管理層決定改變佛系增長狀態(tài)，開啟激進增長模式。
具體的操作將就是在19年中制定3億DAU目標（K3戰(zhàn)役），成立“三人指揮部”。
2019年6月，宿華和程一笑發(fā)表內(nèi)部信，表示對快手現(xiàn)狀的不滿意，號召全員進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，將變革組織、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，設(shè)定2020年春節(jié)之前實現(xiàn)3億DAU的戰(zhàn)斗目標，這個時間點的決策對快手接下來的發(fā)展產(chǎn)生了重要的影響。
由連喬（負責技術(shù)）、徐欣（負責產(chǎn)品）、馬宏彬（負責運營），馬宏彬擔任總指揮，三人共同向CEO宿華匯報。
任務很重，為了實現(xiàn)K3戰(zhàn)役目標，快手在人才引進、產(chǎn)品策略、內(nèi)容運營、商業(yè)化方面都做出了前所未有的積極調(diào)整，包括密集空降管理層、充實運營線等。
首先，快手升級了品牌形象，相比2017年時的品牌宣傳方式，近兩年快手相關(guān)的傳播事件，出發(fā)點從“倡導”變成“真實呈現(xiàn)”，將產(chǎn)品的價值觀以更加具象的方式呈現(xiàn)在用戶面前，讓用戶真情實感地認識到普通人參差百態(tài)的生活是值得被記錄的，獲得了一定口碑。
同時，快手也繼續(xù)擴充團隊實力。2019年上半年，公司招募了多名高管，例如其中三員大將——韓敘、王劍和余雙加入。
負責運營業(yè)務的韓敘，在各大互聯(lián)網(wǎng)公司及創(chuàng)業(yè)公司有十幾年運營經(jīng)驗，在運營圈小有名氣。
王劍偉來自騰訊，曾任職手機QQ和微信。加入快手后負責快手主站的社區(qū)社交，并設(shè)計啟動了與抖音高度相似的快手關(guān)注頁，主導快手極速版。徐欣和王劍偉共同負責參與20年春晚的快手產(chǎn)品（快手APP、極速版和大屏版），K3三人戰(zhàn)略指揮部從馬宏彬、徐欣、連喬，升級為外加王劍偉的四人小組。2020年5月的組織架構(gòu)調(diào)整中，王劍偉成為產(chǎn)品最高負責人，收攏產(chǎn)品和直播業(yè)務匯報線。
余雙，快手電商業(yè)務負責人，他曾任職于新浪微博的電商事業(yè)部，親歷微博商業(yè)化從無到有過程，曾任一下科技高級副總裁，負責一直播的商業(yè)化。
回頭來看，元氣資本洞察到兩項“操作”對K3戰(zhàn)略產(chǎn)生了至關(guān)重要的效果：一是2019年8月推出的快手極速版，采用與趣頭條相似的網(wǎng)賺模式，主攻下沉市場，分攤3億DAU任務中的6000萬; 二是2020年春晚紅包活動的預算拉至40億元。結(jié)果正如媒體大肆報道的那樣，快手在2020年春節(jié)期間DAU峰值達3億，K3目標達成。
依照快手的邏輯，極速版的目的是主攻下沉市場。同時極速版的數(shù)據(jù)和內(nèi)容與主站打通，用戶可以用主站賬號登錄極速版觀看內(nèi)容，與主站的主要差異在于：
極速版采用與抖音類似的單列Feed流模式，而不是快手主站的雙列瀑布流。從用戶的體驗上來說，雙列可以主動選擇，容錯性更高；單列偏被動接受，容錯性更低，對內(nèi)容質(zhì)量要求更高，頭部內(nèi)容會占據(jù)大部分流量。
第二是更精簡的功能，普通版中最上方會有關(guān)注、發(fā)現(xiàn)、同城三個選項，早期極速版將同城選項去掉，且沒有發(fā)布內(nèi)容的權(quán)限——目前極速版已加上同城頁面，也可以發(fā)布內(nèi)容，意味著差異正在變小。
第三個變化是“購買用戶”?？焓植捎媒饚爬?，用戶可以通過簽到、觀看視頻、邀請新用戶獲得金幣，金幣可以提現(xiàn)。
確定的是，極速版在用戶數(shù)增長及留存方面的指標都有良好表現(xiàn)。上線后DAU20天破千萬，兩個月突破2500萬，快手期望其2020年能達到1億。和競爭對手比較，快手極速版DAU超過了抖音極速版與火山極速版之和，在用戶留存、用戶日均使用次數(shù)、用戶活躍度等指標上都優(yōu)于競品。
來源：Questmobile，元氣資本
從上圖可以很清晰的感知，短視頻用戶主要是二三線及以下城市的用戶，下沉市場貢獻主要增量，因此不論極速版是否會對主站流量有部分影響，快手都必然會堅持做下去，一是這套打法已經(jīng)證實了在下沉市場的可行性，二是原極速版負責人王劍偉升任快手產(chǎn)品的最高負責人這一安排，釋放出快手對極速版在2020年還會投入更多精力的信號。
未來：快手更適合電商嗎？
快手商業(yè)化的未來是值得期待的，特別是電商方面。
短視頻社區(qū)能不能做好電商？答案是肯定的。
短視頻產(chǎn)業(yè)鏈通常具有三個核心端：內(nèi)容生產(chǎn)端、平臺端、衍生服務端。從產(chǎn)業(yè)鏈上看，平臺端集中度最高且擁有流量分配權(quán)，頭部短視頻平臺具備較完整的營銷及電商平臺，MCN與紅人內(nèi)容資源豐富，對接廣告主、商家及用戶，產(chǎn)業(yè)鏈條完整，話語權(quán)較強。
2018-19年直播電商處于爆發(fā)式增長期，在各內(nèi)容平臺中，快手是走在最前面的，2018年6月就上線了快手小店，打通淘寶，2019年打通拼多多和京東。
已孵化出“散打哥家族”、“辛巴家族”等日帶貨能力破億的達人。2019全年快手平臺直播帶貨的GMV約600-800億元。目前快手對直播電商的變現(xiàn)能力不作要求，首要目標是做高GMV，平臺收取的技術(shù)服務費大部分會以獎勵的形式返還給商戶和帶貨達人。
來源：Questmobile，元氣資本
來源：Questmobile，元氣資本
根據(jù)Questmobile，2020年上半年直播主播禮物收入分布中，抖音主播音浪收入共計152億元，2月起，直播主播數(shù)量、直播場次不斷增加，主播禮物收入也不斷增加，2月同比增長63%；而快手主播快幣收入共計67億元，整體收入趨于穩(wěn)定。
另一方面，直播主播帶貨商品總銷售額分布中，抖音主播直播共帶貨119億元，4月份開始主播直播帶貨總銷售額增速快；快手主播直播共帶貨1044億元，1、2月有所下降，3月開始增長，4、5月單月突破200億元。呈現(xiàn)出抖音用戶愛送禮，快手用戶愛剁手的特質(zhì)。
快手直播電商轉(zhuǎn)化率高的背后代表著“老鐵”強信任關(guān)系，用戶對內(nèi)容主的信任關(guān)系讓內(nèi)容主銷售的商品更具吸引力，而內(nèi)容主出于對既有粉絲的維護，會加強對貨品的篩選，進而提升銷售轉(zhuǎn)化率，根據(jù)產(chǎn)業(yè)調(diào)研，快手直播電商的平均轉(zhuǎn)化率在30%左右。
據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，92%的受訪者滿意快手主播推薦的商品，84%未來愿意接受主播推薦的商品。用戶在購買電商產(chǎn)品的同時滿足了支持主播，與主播互動的需求，導致快手直播電商退貨率低，快手頭部MCN遙望網(wǎng)絡退貨率僅為10%左右，是淘寶直播的四分之一。
在直播電商發(fā)展初期，快手并未對直播電商帶貨進行渠道管控，2018年雖然快手直播電商帶貨規(guī)模巨大，但主播以個人信譽為背書、私下交易的模式并未給快手平臺帶來同級別流量的收入。2019年8月，快手電商推出雷霆行動，嚴打私下違規(guī)交易。2020年3月，快手官方進一步打擊直播PK帶貨等行為，在保證電商產(chǎn)品質(zhì)量的同時，也將電商交易歸入平臺監(jiān)管，為快手電商帶來收入。2020年3月，快手TOP50主播中快手小店滲透率已達92%，增長顯著。
為什么會在直播電商這部分加大篇幅，是因為元氣資本，判斷這會是抖音快手的戰(zhàn)略高地。
2020年5月，抖音和快手的重合用戶占各自的用戶比率分別達到76.9%和50.3%，用戶重合度逐步提高。且抖音和快手在各線級城市分布逐漸趨同，二線城市（包括新一線）用戶占比十分接近，頭部和尾部線級城市用戶占比被壓縮。二者均以本科以下學歷用戶為主，高學歷人群有較大的滲透空間，抖音用戶的線上消費能力整體上略高于快手，且均以小額消費為主。
雖然快手目前仍保持大幅領(lǐng)先，直播帶貨銷售額遙遙領(lǐng)先抖音。但是在戰(zhàn)略合作方面，抖音與阿里系合作，快手與騰訊系合作，兩者之間的正面較量才剛剛開始。
抖音2019年與淘寶簽訂70億年框協(xié)議，加深與淘寶電商合作，抖音TOP50主播使用淘寶明顯高于其他渠道?？焓?019年提高合作平臺推廣抽傭至50%，加強快手電商通過快手小店賣貨的吸引力，快手小店和有贊超過淘寶成為占比最高的帶貨渠道。
同時抖音、快手雙方均設(shè)立電商一級部門，持續(xù)強化商業(yè)化能力。據(jù)明略科技報告，快手商戶規(guī)模已突破百萬，每月仍保持10%以上商戶增速，GMV達到千億級。不僅如此，雙方還繼續(xù)向彼此用戶腹地突進。
抖音開始尋求中尾部流量的均衡發(fā)展，在持續(xù)鞏固頭部流量優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，推出了“百萬開麥計劃”“巨量百應”等計劃，為尾部主播和商家提供流量導入、綜合管理等服務，旨在盤活中尾部存量資源、提高直播帶貨效率。此外，抖音針對公會采用雙周任務彈性制新政策，取消原有固定分成，并將任務分為基線任務、流水任務和活躍任務，不同層級的公會在雙周的活躍主播到達相應的增幅區(qū)間后可獲得對應的流水分成獎勵，最高分成比例較原制度有大幅提升，激勵公會向MCN、廣告和電商方向發(fā)展，進一步提升商業(yè)化能力。
而快手選擇則加大頭部流量導入，強化電商監(jiān)管，強化供應鏈能力。快手同樣在原有的商業(yè)模式上進行了改進，流量引入上，除了繼續(xù)扶持新興的尾部商家外，攜手明星、網(wǎng)紅擴大帶貨影響力，加大頭部流量導入，提高變現(xiàn)效率?？焓诌€通過建立包括店鋪評分、客服回復率等指標的評價體系規(guī)范“掛榜”賣貨模式，從品控上加強電商監(jiān)管。供應鏈方面，快手積極招募產(chǎn)業(yè)帶服務商，并通過匹配相關(guān)垂直領(lǐng)域的MCN提高銷售能力，推進產(chǎn)業(yè)鏈端生態(tài)系統(tǒng)布局。
高手過招，精彩紛呈。抖音與快手之間無論勝負，都在刺激彼此增長的同時，刺激了短視頻行業(yè)繼續(xù)延伸的空間。元氣資本判斷，未來關(guān)鍵勝負手有二：一方面是誰更能釋放用戶價值；另一方面是誰整合上下游相關(guān)電商、游戲產(chǎn)業(yè)的能力更強，流量成本更低。
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