| 市國資委監(jiān)事會第八辦事處 近年來，北京四大國有建筑企業(yè)集團（城建集團、建工集團、市政路橋集團和住總集團）均取得了長足的發(fā)展，已全部躋身于全國500強企業(yè)。四大建筑集團的資產(chǎn)總額近800億元，年完成建筑業(yè)總產(chǎn)值600億元，年開復(fù)工面積5000萬平方米，年實現(xiàn)利潤總額6億元。但隨著2008年后奧運時期的臨近，北京建筑市場的增長可能趨緩。同時，中國二線城市的基礎(chǔ)建設(shè)和房地產(chǎn)市場仍方興未艾，這種區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡必然促使資源的流動和轉(zhuǎn)移。在這種情況下，北京國有建筑企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，必然要尋找市場的發(fā)展空間。建筑企業(yè)實施"走出去"發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)成為四大建筑集團貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，促進企業(yè)又好又快發(fā)展的重大現(xiàn)實問題。
一、 四大建筑集團"走出去"的現(xiàn)狀
北京四大建筑集團探索"走出去"開拓外埠市場已經(jīng)多年了，足跡遍及全國30多個省市和10多個國家。截至2007年6月底，四大建筑集團承攬的外埠工程420個，合同總金額125億元，主要分布在環(huán)渤海、長三角、珠三角和中部地區(qū)；承攬的海外工程39個，合同總金額35億元，主要分布在東南亞、非洲和中東地區(qū)。
（一）"走出去"取得的初步成效
城建集團制定了"鞏固、拓展北京市場，加大外埠市場的開拓力度，爭攬更多的工程任務(wù)"的總體發(fā)展思路。利用奧運和重點工程、外埠標(biāo)志性工程把總承包發(fā)展起來，并逐步向國際靠攏，達到從設(shè)計、投資、施工到交鑰匙的一體化工程總承包。到2007年底，外埠工程完成合同金額65.5億元；海外工程完成合同金額2億元。外埠和海外工程產(chǎn)值約占集團總產(chǎn)值的27%。
建工集團提出了"建設(shè)具有國際競爭力的大型企業(yè)集團"的發(fā)展思路，并制定了"十一五"時期區(qū)域發(fā)展的規(guī)劃。設(shè)立了區(qū)域工程總承包部，成為集團管理型事業(yè)部，負(fù)責(zé)區(qū)域市場的規(guī)劃、開拓、協(xié)調(diào)、管理、服務(wù)等工作。到2007年底，外埠工程完成合同金額26億元；海外工程完成合同金額15億元。外埠和海外工程產(chǎn)值約占集團總產(chǎn)值的27%。
市政路橋集團合并重組后，確立了"立足北京、面向全國、走向世界"的戰(zhàn)略目標(biāo)。到2007年底，外埠工程完成合同額14.2億元；海外工程完成合同額1.9億元。外埠和海外工程產(chǎn)值約占集團總產(chǎn)值的12%。
住總集團提出"立足北京，輻射全國，進軍海外市場"的發(fā)展戰(zhàn)略。到2007年底，外埠工程完成合同額17.2億元；海外工程完成合同額18.7億元。外埠和海外工程產(chǎn)值約占集團總產(chǎn)值的22%。
（二）"走出去"的幾種主要形式
總結(jié)四大建筑集團"走出去"開拓外埠市場和國外市場的實際做法，歸納起來大致有以下幾種主要形式：
1. 施工分包。是指施工企業(yè)通過投標(biāo)或追蹤，承攬某項工程的專業(yè)分包或標(biāo)段分包。施工分包一般合同額較小，利潤率較低，大多發(fā)生在"走出去"的初始階段。
2. 施工總承包。是指從事施工總承包的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,對工程項目的施工階段實行承包,并可將所承包的主體部分分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè),將勞務(wù)分包給相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的一種工程承包方式。施工總承包一般合同額較大，利潤空間較豐厚。
3. 以投融資帶動工程總承包。是指以投融資手段介入項目，做"交鑰匙工程"。一是BT方式（Build-Transfer建設(shè)-移交）。即政府通過特許協(xié)議，引入企業(yè)和資金進行專屬于政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，完工后，該項目設(shè)施的有關(guān)權(quán)利按協(xié)議由政府回購。二是BOT方式（Build-Operate-Transfer建設(shè)-經(jīng)營-移交）。此方式與BT方式不同在于，工程建設(shè)完成后，由投資企業(yè)按合同約定一定時期的經(jīng)營權(quán)進行經(jīng)營，并取得相應(yīng)的經(jīng)營成果作為投資回報后，再按合同約定，移交給政府指定的部門。三是信托投資方式。是指建筑企業(yè)憑借強大的投融資實力，以信托投資公司為中介，通過信托投資帶動工程總承包的市場化投資模式和工程建設(shè)運作方式。企業(yè)在獲取信托投資回報的同時，也可獲得工程總承包的收益。
4. 以戰(zhàn)略合作帶動工程總承包。是指建筑企業(yè)與大型國企、民企及外企合作建立聯(lián)合體，共同進行土地一級開發(fā)和房地產(chǎn)開發(fā)項目。建筑企業(yè)在承擔(dān)股東權(quán)利義務(wù)的同時，負(fù)責(zé)工程的總承包。
5. 合作承包（掛靠）。是指不具備建筑工程資質(zhì)條件的單位或個人用大建筑企業(yè)集團的資質(zhì)和影響力承攬的工程項目，實際上由這些中、小民營建筑企業(yè)負(fù)責(zé)施工管理。這些"掛靠"單位依商定條件，向出具資質(zhì)的企業(yè)上交一定比例的管理費用。這種形式已暴露出很多問題。
6. 境外施工工程。是指在境外承攬的施工工程或援外工程。由于多方面原因，很少有取得好的經(jīng)濟效益的。
二、四大建筑集團"走出去"存在的主要問題
1. 重產(chǎn)值、輕效益。四大建筑集團承攬的外埠及國外工程相當(dāng)部分是施工難度大、成本投入多、盈利空間小的工程，承接工程時對可能出現(xiàn)的困難估計不足，審查不嚴(yán)，有不少是低價中標(biāo)。為了追求較高的產(chǎn)值，忽視了項目的經(jīng)濟效益，聽起來完成了一定的產(chǎn)值，實際上效果不佳。這種情況在四大建筑集團普遍存在。
2. 重投標(biāo)、輕管理。投標(biāo)、中標(biāo)、承攬工程是建筑施工企業(yè)生存、運轉(zhuǎn)的基本保證，但要取得好的經(jīng)濟效益，主要靠管理水平。尤其是外埠和國外項目，管理鏈條拉長，集團總部又不能即時監(jiān)控，管理難度明顯比市內(nèi)項目大，再加上管理者的風(fēng)險防范意識不強，眼光都盯在招投標(biāo)上，而對項目中標(biāo)之后如何組織管理、如何進行有效的全程監(jiān)控等方面工作投入不足，制度不健全，漏洞較多。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)工程項目虧損的重要原因是由于管理不到位、管理不善或管理水平不高造成的。例如某集團公司承攬的天津住宅工程，工程合同額8860萬元。由于管理混亂，過程風(fēng)險控制不到位，工程虧損3508萬元。又如城建一公司廣東江珠高速公路第三合同段工程項目部由于管理工作不到位，導(dǎo)致被廣東省交通廳通報，給集團的社會形象和商譽造成了不利影響。
3. 目標(biāo)市場和項目選擇不當(dāng)。有的是項目選擇不當(dāng)，缺乏充分的調(diào)查論證和成本核算。有的是項目的目標(biāo)市場選擇不當(dāng)，部分項目所在地的投資環(huán)境不好，缺乏誠信，政策多變，進場后民擾現(xiàn)象嚴(yán)重，無法正常施工，在一定程度上造成人員、機械設(shè)備的浪費，工期拖延。部分外埠工程在完工后遲遲不能進行竣工結(jié)算，給公司的資金運轉(zhuǎn)造成極大的壓力。例如：某集團一公司承建的京沈高速公路工程中標(biāo)開工后，由于地方保護主義等因素，當(dāng)?shù)卦牧稀⑷斯r格飛漲，造成工程成本損失1648萬元。由于業(yè)主原因造成的設(shè)計變更、組織安排不合理、民擾、額外要求等增加的各項合理費用，業(yè)主不給補償或只給部分補償，造成2294萬元的損失，兩項損失共計3942萬元。
4. 優(yōu)秀的項目經(jīng)理和管理團隊短缺。選派優(yōu)秀的項目經(jīng)理和高水平的管理團隊，是項目成功的關(guān)鍵。項目經(jīng)理敬業(yè)精神強，業(yè)務(wù)和管理水平高，能充分發(fā)揮管理團隊的積極性，并能獨立面對業(yè)主、分包商和整個社會，具有較強的協(xié)調(diào)關(guān)系能力，這個項目才能有成功的保證。目前，四大建筑集團能夠派出去獨擋一面的優(yōu)秀項目經(jīng)理、管理人員相當(dāng)短缺，人才儲備也不足。例如某集團總承包的西寧水廠工程，由于項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，團隊不強，造成管理混亂，工期拖延，累計虧損534萬元。
5. 體制不新，機制不活。四大建筑集團都是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，企業(yè)與政府的關(guān)系，企業(yè)與國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，都是層層的委托代理關(guān)系。在這種體制機制下"走出去"發(fā)展，與民企、私企相比，市場競爭力、報酬待遇等問題就暴露得更加尖銳。對項目的管控不到位，對項目經(jīng)理和管理團隊的激勵約束不落實，責(zé)任追究和監(jiān)督無力度。干得好的項目經(jīng)理和管理團隊不能完全得到應(yīng)得的報酬和獎勵。干虧了的項目經(jīng)理和管理團隊，追究經(jīng)濟責(zé)任相當(dāng)困難。體制機制的不適應(yīng)是造成走不出去的重要原因。
6. 工程施工與資本運作結(jié)合不夠。四大建筑集團目前基本上都是以建筑施工為主體，行業(yè)之間的競爭趨于同質(zhì)化，導(dǎo)致惡性競爭不斷加劇，而且拖欠工程款、墊資施工嚴(yán)重，企業(yè)單靠傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營，利潤極薄，只能勉強維持生存。積極開辟新的路徑，努力將以施工生產(chǎn)為主的經(jīng)營方式，盡快調(diào)整為生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營并重的方向，以資本經(jīng)營帶動生產(chǎn)經(jīng)營，才能使企業(yè)提升到新的市場競爭層次和高度，提高企業(yè)核心競爭力，保證企業(yè)"走出去"戰(zhàn)略發(fā)展取得豐碩成果。
三、建筑企業(yè)實施"走出去"戰(zhàn)略的對策和建議
1. 創(chuàng)新經(jīng)營管理機制，增強市場競爭力。實施"走出去"戰(zhàn)略發(fā)展，亟需創(chuàng)新機制，加強管理，在提高企業(yè)競爭力上下功夫。應(yīng)通過進一步深化企業(yè)經(jīng)營管理體制改革，建立與市場經(jīng)濟接軌的經(jīng)營管理體制，使企業(yè)成為真正意義上的市場競爭主體。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機制創(chuàng)新，應(yīng)著力把握發(fā)展規(guī)律，創(chuàng)新發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，破解發(fā)展難題，積極"走出去"到外埠、國際市場參與競爭。應(yīng)超前研究市場變化，學(xué)習(xí)先進技術(shù)和管理，熟悉競爭規(guī)則，提高企業(yè)經(jīng)營運作與市場開發(fā)能力。應(yīng)不斷完善項目管理體制，創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度。應(yīng)不斷在企業(yè)內(nèi)部建立和完善激勵與約束機制，全面推行績效考評體系和經(jīng)濟責(zé)任制，確保"走出去"的各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責(zé)清晰、獎懲分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)內(nèi)部的管控水平。
2. 加強市場開拓和科技進步，提高市場占有率。四大建筑集團應(yīng)積極穩(wěn)妥、不斷拓展發(fā)展空間，切實轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式。應(yīng)高度重視建筑企業(yè)科技進步和技術(shù)創(chuàng)新，引進、推廣和吸納先進技術(shù)、工藝和設(shè)備，通過強化技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)專利技術(shù)，依靠自主創(chuàng)新能力提高市場競爭力和市場占有率。應(yīng)提高對外埠和國外項目部的管理水平，在實踐中總結(jié)和探索新的盈利模式。通過聯(lián)合承包、總分包等形式積極開拓更多的市場資源，多承攬高科技含量、高附加值的標(biāo)志性工程，并建立起行之有效的風(fēng)險防范、預(yù)警機制。
3. 堅持以人為本，培育高素質(zhì)的人才隊伍。擁有多層次的專業(yè)技術(shù)和管理人員隊伍，是建筑集團在市場競爭中立于不敗之地的制勝法寶。選派責(zé)任心強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的人員管理外埠、國外項目，是"走出去"項目成功的根本。應(yīng)創(chuàng)造良好的用人機制和激勵機制，充分調(diào)動"走出去"人員的積極性。在組建項目管理團隊時，項目經(jīng)理和主要骨干可由集團派出或特聘，中下層則要實施"本土化"策略。這樣可以使項目部盡快熟悉當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)則，迅速建立人脈關(guān)系和資源網(wǎng)絡(luò)，按照當(dāng)?shù)氐哪Ｊ竭\作。應(yīng)建立起完善的人才培養(yǎng)和選拔機制，重視專業(yè)人才的培養(yǎng)與使用，使寶貴的人力資源，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。應(yīng)爭取吸引和引進一批國內(nèi)外高素質(zhì)的技術(shù)與管理人才，通過人才的選拔、培養(yǎng)、引進，構(gòu)建高素質(zhì)人才隊伍，提升企業(yè)核心競爭力。
4. 打造資本運作平臺，拓展企業(yè)"走出去"發(fā)展的融資渠道。實踐證明，以投融資帶動工程總承包是四大建筑集團占領(lǐng)國內(nèi)市場的有效形式和成功經(jīng)驗。目前，融資渠道單一，直接影響了企業(yè)的發(fā)展。資本運營應(yīng)更有效地帶動和服務(wù)于施工生產(chǎn)。以BT、BOT方式，以土地一級開發(fā)和房地產(chǎn)開發(fā)項目，帶動工程總承包等新的發(fā)展方式，可以促進企業(yè)創(chuàng)新盈利模式，提高經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)濟效益，應(yīng)積極推進，規(guī)范運行，并嚴(yán)格進行風(fēng)險防范。產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，將使北京四大建筑集團產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的飛躍，而資本運作將發(fā)揮其放大機和推進器的作用。
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