文\潘永堂

今天，跟投在地產(chǎn)圈已是一個(gè)“敏感詞”！

行業(yè)有少許質(zhì)疑，但整體以褒獎(jiǎng)居多，實(shí)踐者眾！

自龍頭房企萬科、碧桂園率先在行業(yè)踐行跟投和發(fā)揮效果后，不少房企紛紛效仿和二次創(chuàng)新。截止目前，包括綠地、旭輝、越秀、新城、首創(chuàng)，招商蛇口、合景泰富，建業(yè)地產(chǎn)、東原地產(chǎn)、當(dāng)代置業(yè)等標(biāo)桿房企都在相繼落地和實(shí)踐。

同時(shí)，根據(jù)賽普咨詢統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，截至2016年7月，百強(qiáng)房企中已有超過40%的房企實(shí)施跟投機(jī)制。

一個(gè)問題是，為什么是現(xiàn)在一窩蜂的踐行項(xiàng)目跟投？

原因很簡單，今天房企高層逐漸意識到未來做地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，而這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)背后必須向管理要效益，而跟投，則是一種內(nèi)生式創(chuàng)新，是激活團(tuán)隊(duì)的一劑猛藥。

在過去黃金時(shí)代，一方面，做開發(fā)，核心是錢和地，房企對“人”的關(guān)注并不是特別突出，所以決定了它沒必要推行合伙人制。另一方面，那個(gè)時(shí)候行情太好，賣房子像賣白菜一樣，人作為一個(gè)資源要素而言，對企業(yè)業(yè)績爆發(fā)影響并不是太大。

但如今行情變了，房子過剩，利潤稀薄且還競爭激烈，這個(gè)時(shí)候人的價(jià)值開始直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)斗力和競爭力，最終直接影響業(yè)績沖刺和目標(biāo)利潤率能否達(dá)成。所以這個(gè)時(shí)點(diǎn)，以萬科、碧桂園為代表的標(biāo)桿房企在行業(yè)中率先推行合伙人、員工持股和項(xiàng)目跟投組織與激勵(lì)創(chuàng)新。

相對員工持股，今天合伙人制度更受歡迎、更有效果還是“項(xiàng)目跟投”。

原因很簡單，今天大多百強(qiáng)房企都具備很強(qiáng)周轉(zhuǎn)能力和較強(qiáng)盈利能力，因此項(xiàng)目跟投收益來得更快、更直接，而且收益也可能有大驚喜！比如一位大型國企廣東區(qū)域總經(jīng)理往常年薪不過幾十萬，但參與多項(xiàng)目跟投后，去年收入一舉躍過千萬，這相當(dāng)于“現(xiàn)在干1年等于過去30年”。國企尚且如此，那么機(jī)制更靈活的民營房企，2016年一家巨無霸民企區(qū)域負(fù)責(zé)人的年底獎(jiǎng)金竟然拿到1個(gè)億。

因此，當(dāng)巨大的，快捷的、豐厚的、多項(xiàng)目跟投的收益兌現(xiàn)后，員工冰封的激情被喚醒，組織久違的活力被迸發(fā)。跟投后，起點(diǎn)就不一樣，身份更不一樣了，過去是為別人打工，現(xiàn)在是為自己打工！

跟投后的員工，工作再也不像過去擠牙膏，擠一下動(dòng)一下，而是主動(dòng)奮進(jìn)、免費(fèi)加班，只為能夠讓項(xiàng)目更快更好推進(jìn)，而部門之間更是有了活雷鋒現(xiàn)象，你關(guān)心我我關(guān)心你，上下游彼此緊密咬合，協(xié)同不再磕磕碰碰，整個(gè)組織更也不像過去單靠火車頭，而是人人都是動(dòng)力，每個(gè)人自帶能量，自帶動(dòng)力，當(dāng)所有的動(dòng)力匯聚融合在一起，特別是所有人的目標(biāo)都開始從過去的局部思維轉(zhuǎn)向普遍能站在項(xiàng)目收益、項(xiàng)目進(jìn)度等更高維度的看待問題，分析問題，以此去評價(jià)和監(jiān)督項(xiàng)目開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)工作的好壞優(yōu)劣，這個(gè)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就強(qiáng)了，凝聚力就更強(qiáng)了，這種組織內(nèi)在的變化，也順理成章帶來項(xiàng)目的收益、進(jìn)度、效率等等普遍優(yōu)化和提升。

更深入一步講，跟投制度還會(huì)進(jìn)一步去反向優(yōu)化組織，甚至重新選舉項(xiàng)目總的操盤手。萬科早期事業(yè)合伙人制度在南京分公司試點(diǎn)。今后，南京萬科新項(xiàng)目操盤不一定由工程出身的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而是讓有能力的員工自組團(tuán)隊(duì)，從項(xiàng)目運(yùn)營到產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)安排時(shí)間節(jié)點(diǎn)，最終由項(xiàng)目跟投人投票決定新項(xiàng)目的操盤團(tuán)隊(duì)。

越秀地產(chǎn)董事長張招興表示，“通過合伙人制的試點(diǎn)，我們有望進(jìn)一步縮短項(xiàng)目開工周期，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。” 而首創(chuàng)置業(yè)副總裁胡衛(wèi)民則直言，“這樣的做法就是你眼光永遠(yuǎn)追著市場、客戶等，一旦聞到肉味就能以最快的速度撲上—讓員工擁有這樣的嗅覺就是跟投機(jī)制?！?/strong>

跟投，本質(zhì)是利潤的更多分享。

但也正是這一點(diǎn)，也被少許人質(zhì)疑為跟投侵占了股東利益。比如從初期金地跟投制度直接被大股東叫停，以及越秀地產(chǎn)跟投持股比例不超過項(xiàng)目股權(quán)2%這個(gè)非常低的比例，同樣作為目前為數(shù)不多同時(shí)推行員工持股及項(xiàng)目跟投的國有上市房企，招商蛇口負(fù)責(zé)人表示，公司的跟投機(jī)制創(chuàng)新處于實(shí)施初期，比例不會(huì)太高。

所以，跟投制度，在不同性質(zhì)企業(yè)，差異明顯。再以萬科為例，據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)，2014年萬科實(shí)現(xiàn)凈利潤192.9億元，結(jié)果跟投員工為主體的少數(shù)股東就分走35.4億；2015年，萬科實(shí)現(xiàn)凈利潤259.49億元，其中少數(shù)股東分走了78.3億元……分紅比例過高，最終促使萬科后期修訂跟投幅度。當(dāng)然，這與萬科作為一家沒有老板而以職業(yè)經(jīng)理人為主導(dǎo)的管理體系有關(guān)。

但分錢，這只是事物的一個(gè)方面，或者是跟投的B面，我們更要看到企業(yè)因?yàn)楦矣诜皱X，換來企業(yè)員工與組織活力快速被激活所帶來的效益增量，這是跟投的A面，事實(shí)上，多數(shù)情況下A面大于B面。反過來，在今天地產(chǎn)微利時(shí)代，競爭激烈時(shí)，企業(yè)組織活力和能力如果沒有激活，人浮于事，房企必將不進(jìn)則退，經(jīng)營績效很難有出色成績。

在賽普咨詢董事合伙人李春亮看來，跟投的魅力不在于方法上有多完美，關(guān)鍵在打破傳統(tǒng)年薪制的天花板，給經(jīng)理人更廣闊的努力和回報(bào)空間。更關(guān)鍵的是可以綁定員工與企業(yè)“共創(chuàng)、共擔(dān)、共贏”。事實(shí)上，賽普在結(jié)合多家標(biāo)桿房企的跟投實(shí)踐案例，將跟投目的劃分為三種類型：重共創(chuàng)、重共享、重共擔(dān)。如下：

圖\賽普咨詢跟投專題研究

一般來說，重共創(chuàng)的跟投模式多用于房企轉(zhuǎn)型新的事業(yè)部或是初創(chuàng)房企，而重共享跟投則比如碧桂園、融信所嘗試的線項(xiàng)目共享模式，本模式下員工不需要直接投入，除獲取基本的市場薪酬基礎(chǔ)上，還可以進(jìn)一步分享項(xiàng)目目標(biāo)收益以上的超額部分；而未來跟投發(fā)展趨勢來看， 從初期共創(chuàng)走向中期共享，而后走向共擔(dān)是發(fā)展趨勢。例如萬科的事業(yè)合伙人機(jī)制正在朝向共擔(dān)模式發(fā)展。

重共擔(dān)模式是企業(yè)和員工利益雙贏的一個(gè)相對平衡點(diǎn)，由經(jīng)理人直接投資、成為企業(yè)合作人，與企業(yè)共擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值，這樣企業(yè)與員工方組織的利益差逐漸消除，最終往往能更穩(wěn)健的發(fā)展。

顯然，這三種模式，使用范圍不同，而且也沒有絕對分割線，有的企業(yè)跟投機(jī)制也介于兩者之間，更多時(shí)候，跟投模式不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)變化的，以此適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不同階段和環(huán)境。

信任才能共擔(dān)

賺錢才能共贏

安全才能共享

為更好推行跟投制度，必須提前明白這三個(gè)前提。

所謂跟投，本質(zhì)是一種信任。客觀而言，跟投受到的影響因素很多，市場風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)差異、項(xiàng)目情況、領(lǐng)導(dǎo)人及大股東的意志等問題，都會(huì)左右跟投機(jī)制及最終效果的重要因素。比如三十而立的萬科，為何敢于率先推行跟投制度，就是因?yàn)槿f科擁有透明可信的上市治理基礎(chǔ)、成熟穩(wěn)定的管理體系、公開的跟投平臺(tái)系統(tǒng)等一系列基礎(chǔ)，這些是前提和基礎(chǔ)所在。

更具體的講，對于跟投制度，賺錢分錢還好說，但如果項(xiàng)目虧錢，那么員工難免利益受損，所以跟投能夠成功，核心還是看項(xiàng)目盈利的能力強(qiáng)弱好壞。

首先，從大行業(yè)來看房地產(chǎn)跟投收益還是不錯(cuò)的，雖然不同房企具有不同盈利能力，而且不同項(xiàng)目盈利的周期、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)都不一樣！但相對而言，房地產(chǎn)項(xiàng)目投資的整體收益還是遠(yuǎn)超社會(huì)平均盈利水平。具體說，哪怕房地產(chǎn)說自己已進(jìn)入微利時(shí)代，那是相對過去暴利而言的，但即使低利潤率，行業(yè)也有平均9%的凈利潤率水平，這相對傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)3%、5%而言，再相對股票的高風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)的收益，已經(jīng)是不錯(cuò)的投資了。

其次，企業(yè)盈利能力也很關(guān)鍵，這會(huì)決定員工的跟投信心，事實(shí)上，地產(chǎn)下半場，今天不同房企的盈利能力和盈利穩(wěn)定性差異很大，比如河南建業(yè)就幾乎是全項(xiàng)目跟投，由于建業(yè)在河南三四線城市擁有很好的品牌和較好盈利能力，而且項(xiàng)目本金在平均6個(gè)月的現(xiàn)金流回正就可以收回，這就意味著員工資金可以1年周轉(zhuǎn)2次，這樣滾動(dòng)后，跟投的整體年化收益會(huì)相當(dāng)可觀。

比如建業(yè)員工就表示：“建業(yè)很少有虧損的，只不過掙的多少的問題，核心因?yàn)榻I(yè)省域化戰(zhàn)略很好，房子在地級市很好賣，收益很高，還是很有效果，比銀行同期收入要很快?！?/span>

而即使一些集團(tuán)戰(zhàn)略性項(xiàng)目，如一二級聯(lián)動(dòng)、旅游地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、新城鎮(zhèn)開發(fā)、多項(xiàng)目捆綁拿地，這些項(xiàng)目從結(jié)算周期來說會(huì)漫長，但中長周期可能收益率高，最終平衡下來每年也不差。但如果企業(yè)在盈利能力，運(yùn)營管理能力弱的企業(yè)，企業(yè)推行項(xiàng)目跟投也要慎重。

退一步講，更理性的看，天下本就沒有只賺不賠的生意，而跟投本質(zhì)是成功概率相對更大的渠道而已！所以員工和跟投人有自愿選擇的權(quán)利，但也要有愿賭服輸?shù)木悠跫s精神！

往往不同房企對跟投項(xiàng)目的選擇范圍有所差異。

比如碧桂園、融信的跟投往往是開放部分項(xiàng)目進(jìn)行跟投，而萬科則是全部項(xiàng)目跟投，但萬科在實(shí)施跟投制度1年后，也出現(xiàn)了一線城市或公認(rèn)的好項(xiàng)目跟投力度大，而一些項(xiàng)目無人問津的情況，這可能也并非壞事，這或許正好是項(xiàng)目跟投制度發(fā)揮優(yōu)勝劣汰效果的初步體現(xiàn)，能反過來優(yōu)化下一步項(xiàng)目投資。

事實(shí)上，客觀上，有些項(xiàng)目還是不合適跟投。

比如國企、央企某些項(xiàng)目并不是企業(yè)自己想拿的，最終在整體成本控制上很難做；又比如大多企業(yè)進(jìn)入新城市是戰(zhàn)略需要，前幾個(gè)項(xiàng)目往往要虧損，算是外來生的學(xué)費(fèi)，那么這樣的項(xiàng)目如何敢讓員工跟投？又比如有些項(xiàng)目是非銷售類的，投資回報(bào)期很長，是靠運(yùn)營和服務(wù)掙錢的，這樣的項(xiàng)目往往很難推行跟投。

比如招商蛇口項(xiàng)目跟投并非所有項(xiàng)目，而是選擇對由城市公司操盤開發(fā)的、通過市場化的方式獲取土地的銷售型項(xiàng)目實(shí)施跟投。

關(guān)于到底是全部跟投還是部分跟投了？

賽普咨詢董事合伙人李春亮認(rèn)為：“全部跟投和部分跟投兩種方式各有優(yōu)劣，要根據(jù)跟投目的、員工抗性、推進(jìn)階段等因素綜合考慮。但從股東角度出發(fā)，全部跟投將規(guī)避管理層“挑肥揀瘦”的漏洞，然而又不得不面對各項(xiàng)目間盈利性差異的客觀問題，一刀切的跟投規(guī)定勢必會(huì)導(dǎo)致不公平。因此，建議在跟投原則上和程序上保持一致，而在跟投細(xì)節(jié)上予以分別對待。同時(shí)對項(xiàng)目分類分級，盡量在項(xiàng)目層面為員工設(shè)計(jì)一個(gè)收益和風(fēng)險(xiǎn)對等的跟投平臺(tái)。總之，給員工選擇跟投的空間和相對靠譜的收益，也是給企業(yè)跟投留下了發(fā)展的余地。”

圖\賽普咨詢跟投專題研究

是全員跟投，還是部分跟投？

是強(qiáng)制跟投，還是自愿跟投？

一般而言，大多推行跟投的企業(yè)都會(huì)強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目負(fù)有主要責(zé)任的核心管理人員須強(qiáng)制跟投，一般多會(huì)選擇集團(tuán)和區(qū)域高管，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、以及投資營銷條線的關(guān)鍵人等強(qiáng)制跟投，比如建業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)高管基本各個(gè)項(xiàng)目強(qiáng)制跟投，而各領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目總、營銷總是強(qiáng)制跟投。

這種模式本質(zhì)是一種捆綁和對賭的概念，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在選項(xiàng)目過程中都入股的項(xiàng)目，總部在評估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)就相對容易的多。但對于員工是否全員跟投和部分跟投，不同企業(yè)差異很大。

跟投目前一則激勵(lì)優(yōu)秀員工，二則也是一種風(fēng)險(xiǎn)捆綁，共擔(dān)共享，但更開放的跟投理念，比如萬科的項(xiàng)目跟投1.0版本是讓員工跟投，而后2.0版本打算嘗試讓合作方加入跟投，試想如果總包參與跟投的話，關(guān)鍵時(shí)刻是不是會(huì)更盡力的幫你趕工期，是否會(huì)更好的甲乙方齊心協(xié)力，更長遠(yuǎn)的將來，萬科還有可能向全社會(huì)放開，匯集更多的跟投資金進(jìn)來。

又比如中型房企鴻坤地產(chǎn)，通過合伙人制度，鴻坤將打造一個(gè)開放式的平臺(tái)，該平臺(tái)集合了互聯(lián)網(wǎng)金融、醫(yī)療等與房地產(chǎn)行業(yè)上下游相關(guān)的合作方。一旦成為鴻坤合伙人，會(huì)擁有特別授權(quán)，所有合伙人之間充分平等。即使合伙人是區(qū)域總經(jīng)理，也可能在某些業(yè)務(wù)方面擁有集團(tuán)總裁甚至董事長授權(quán)。鴻坤相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，鴻坤對于合伙人的選擇，既可以內(nèi)部培養(yǎng)，也可以外部引進(jìn)，既可以是行業(yè)翹楚，也可以是技術(shù)大拿。

是否強(qiáng)制跟投？這個(gè)問題沒有統(tǒng)一答案，但這卻是個(gè)值得高度謹(jǐn)慎的問題！

很多房企在初期并不適合采用大范圍強(qiáng)制跟投的方式，以免引發(fā)員工的集體抗性，可以嘗試先從高管開始，通過示范效應(yīng)循序漸進(jìn)開展，例如金地主要強(qiáng)調(diào)投資和營銷系統(tǒng)的中高管必須跟投，對其他條線的管理人員相對寬松。特別是對于一些盈利性差或者回報(bào)周期長的項(xiàng)目；比如建業(yè)之前也是高管、區(qū)域總采取項(xiàng)目跟投，而后看到效果不錯(cuò)，才穩(wěn)健讓建業(yè)員工全員跟投。

當(dāng)然，即使全員跟投，也不會(huì)弱化差異化激勵(lì)的原則，跟投的核心原則之一應(yīng)該是核心員工適度傾斜，首要確保對核心員工、優(yōu)秀人員的激勵(lì)效果。比如可以在跟投限額、優(yōu)先次序、分紅方式等機(jī)制加以引導(dǎo)。

跟投能夠很好落地并發(fā)生奇效，核心在于游戲規(guī)則設(shè)計(jì)。比如萬科執(zhí)行副總裁王文金曾指出，“不同項(xiàng)目的跟投情況是會(huì)產(chǎn)生很大差異的，投資者的考量主要為“回報(bào)的高低”、“回錢快慢”、“風(fēng)險(xiǎn)大小”三個(gè)方面?！?/strong>

首先，跟投的總額如何控制？答案是企業(yè)激勵(lì)和綁定的幅度企業(yè)可以根據(jù)自己不同階段和實(shí)際組織情況進(jìn)行取舍，目前一般而言項(xiàng)目跟投額度則分布在股權(quán)或資金峰值的5%-15%之間。比如碧桂園、藍(lán)光的跟投限額比例最高，達(dá)到項(xiàng)目公司股份的15%；招商蛇口、當(dāng)代置業(yè)為項(xiàng)目峰值資金的5%，其余標(biāo)桿企業(yè)大多都在10%左右。這里需要說明的一點(diǎn)是，以項(xiàng)目資金峰值來進(jìn)行計(jì)算表明企業(yè)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目實(shí)際投入，跟投更多從融資角度考慮；而從項(xiàng)目公司股權(quán)角度考慮，則表明企業(yè)更看重項(xiàng)目控制權(quán)。

其次，募集資金過高過低如何去調(diào)整？比如如果募集資金比目標(biāo)額度超過很多倍怎么辦？或者募集資金不夠怎么辦？

對此，標(biāo)桿房企也有自己的策略妙方。比如一個(gè)項(xiàng)目只需要跟投2000萬，但如果申購了8000萬，完全是超額募集量，募集量是4:1,那么根據(jù)實(shí)際申購，可以讓每個(gè)員工按照自己的申購額度，乘以四分之一，以此保證每個(gè)跟投人權(quán)利是平等的，讓全員平等享受和分享公司成長的收益。也是不錯(cuò)的做法。

反過來，如果資金募集不夠，可能是有些員工不看好，也可能是員工當(dāng)期現(xiàn)金流緊張，但過段時(shí)間可能就好了，還有可能是跟投上限不夠，所以該項(xiàng)目就可以采取二次認(rèn)購，而且上限也可以適當(dāng)提高，比如首次認(rèn)購限額是20萬，那么二次認(rèn)購上限可以提升了50萬。

第三，何時(shí)返回本金？事實(shí)上，這個(gè)問題很關(guān)鍵，員工跟投意愿就直接與本金返還時(shí)間負(fù)相關(guān)，本金返還越快，員工積極性、安全感就越高，更重要的是本金周轉(zhuǎn)率更高。

比如以建業(yè)跟投的本金會(huì)在現(xiàn)金流回正就返回，由于建業(yè)主要布局河南18個(gè)地級市，品牌相對強(qiáng)勢，銷售去化率快，因此建業(yè)在地級市拿地到開盤后現(xiàn)金流回正平均可以做到6個(gè)月左右，這也就意味著首批本金6個(gè)月就可以拿回，就又可以投資到下一個(gè)跟投項(xiàng)目中，這就相當(dāng)于這個(gè)本金1年周轉(zhuǎn)了2次。

一般而言，房企會(huì)在現(xiàn)金流回正返回本金，但這也并非絕對，還是依靠企業(yè)自身特質(zhì)去解決。比如有的房企就規(guī)定首筆開發(fā)貸到位后可返還本金、首期銷售去化達(dá)到85%以后可以分紅等。顯然這種寬松型跟投規(guī)則對員工相對有利，但無法有效約束員工資金在項(xiàng)目中的存留時(shí)限，可能會(huì)給項(xiàng)目現(xiàn)金流帶來一定的不穩(wěn)定性，也無法完全發(fā)揮與員工利益捆綁的“共擔(dān)”效果。但這種方式也有其強(qiáng)大的生命力，即時(shí)的現(xiàn)金反饋和靈活的退出路徑更有利于跟投機(jī)制前期推行，尤其是對自身品牌背書較弱、項(xiàng)目前景欠佳或運(yùn)作周期過長等問題時(shí)，寬松型分配也不失為一種選擇。

反過來，萬科、藍(lán)光和金地則分別需要出售項(xiàng)目的100%、90%和90%，才能進(jìn)行清算程序。這一制度延遲了跟投人員的退出時(shí)間，但是不會(huì)使公司現(xiàn)金流陷入緊張階段。 

圖\賽普咨詢跟投專題研究

第四，何時(shí)退出也是個(gè)關(guān)鍵問題。主要包括本金返還、紅利返還、離職處理等核心部分。

碧桂園如果在開發(fā)投資期間能夠退出，萬科離職不影響投資金額變現(xiàn)。總體來說，按照跟投機(jī)制規(guī)定，員工只要按照各自規(guī)定的時(shí)間退出，均可取得本金，部分企業(yè)員工甚至仍然可以獲得投資收益。

 當(dāng)代置業(yè)的“智業(yè)合伙”設(shè)立了項(xiàng)目跟投退出機(jī)制：現(xiàn)金流回正，項(xiàng)目跟投即可進(jìn)行第一次退出，當(dāng)項(xiàng)目的銷售率達(dá)到90%時(shí)，可以全部退出。

透明、公開、可視、可實(shí)時(shí)查詢的跟投系統(tǒng)，這會(huì)讓跟投人更信任。

以賽普愛德為建業(yè)設(shè)計(jì)的跟投合伙人系統(tǒng)為例，建業(yè)的跟投系統(tǒng)就在建業(yè)集團(tuán)官網(wǎng)OA的跟投模塊，在跟投項(xiàng)目募集資金前，建業(yè)員工就能看到各個(gè)區(qū)域拿出的各個(gè)項(xiàng)目的情況，點(diǎn)開之后，你會(huì)清晰看到這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵信息，發(fā)布到系統(tǒng)上都有項(xiàng)目的關(guān)鍵2個(gè)文件，不僅項(xiàng)目規(guī)劃方案是公開了的，而且現(xiàn)金流量和利潤規(guī)劃都是公開的，員工可以在查看和考核后再判斷是否去跟投。

同時(shí)，在跟投之后，后期系統(tǒng)會(huì)顯示預(yù)期銷售價(jià)格，關(guān)鍵的資金節(jié)點(diǎn)，募集時(shí)間，現(xiàn)金流回正時(shí)間，開盤時(shí)間，項(xiàng)目結(jié)算時(shí)間。同時(shí)，基于跟投個(gè)人，在跟投系統(tǒng)中，能夠查到這個(gè)錢，認(rèn)購比例，分配金額，等到第一次開盤項(xiàng)目現(xiàn)金流回正后就返回。

信息化平臺(tái)，讓跟投更透明，整個(gè)跟投，從頭到尾都是透明的、實(shí)時(shí)可查的，這就增加了跟投這套機(jī)制的信任度。

小結(jié)

跟投，是激活組織的一劑猛藥，但同時(shí)，也需要謀定而后動(dòng)，且不斷迭代，最終打造量身定制的跟投機(jī)制，這非常重要。正如郁亮所說：“萬科之所以能夠順利推行跟投，表面上看是3個(gè)月就敲定了，但實(shí)質(zhì)背后是長達(dá)3年的謀劃和自己參與了不少于30次的討論，而且萬科的跟投是專為萬科量身定制的，這也注定了這套體系中有太多萬科的基因，而最終得以有效落地?！?/strong>

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