龍湖，越來越不像一家“開發(fā)商”！

龍湖，內部一直強調做“傳統(tǒng)行業(yè)的未來企業(yè)”。

在老潘眼里，未來至少包含兩個含義：

其一，戰(zhàn)略賽道上有未來。即龍湖錨定傳統(tǒng)行業(yè)的“大紅海與新藍?！?。大紅海是20萬億的開發(fā)紅海，足夠3000億的龍湖繼續(xù)馳騁；而新藍海是“存量經(jīng)營”戰(zhàn)場，而存量才是地產(chǎn)真正大未來，也是龍湖的大未來。

其二，經(jīng)營方式很未來。即龍湖經(jīng)營管理的智慧化、科技化、數(shù)字化。比如剛搬家的龍湖總部，都被網(wǎng)友評價：“這哪是什么開發(fā)商總部?。窟@妥妥是一家互聯(lián)網(wǎng)、科技公司總部?！?/strong>的確，餐廳結賬刷臉即可，各種黑科技終端自助設備，一家地產(chǎn)公司擁有上千名程序員……

對此，傳統(tǒng)地產(chǎn)都被開發(fā)商稱為“開發(fā)與經(jīng)營”，比如萬科剛提的“開發(fā)與經(jīng)營并重“戰(zhàn)略，但在龍湖，開發(fā)也好，經(jīng)營也罷，龍湖都認為是都是“空間的生意”而已，即“空間即服務”。

本質上，開發(fā)又何嘗不是服務？所以，龍湖未來10年就是“做（空間）服務”的生意！

同時，這幾年30強房企都在加速多元化布局，但之所以探索都是因為地產(chǎn)太難做了，屬于被動多元戰(zhàn)略，這也導致房企多元化成績單多停留在“賽道取舍、模式探索”階段，很少進入“盈利、自我造血”階段。也正是在這樣一個行業(yè)背景下，龍湖卻直接鎖定2024年經(jīng)營性收入1000億的時間表！

也就是說

• 未來3年，龍湖將進入開發(fā)和經(jīng)營“雙千億”時代！

• 龍湖6大航道齊頭并進，而非“一體多翼”！

• 今天的龍湖，已進入“航母作戰(zhàn)”的新階段！

這“很不開發(fā)商”，但這卻“很未來”！

2017年前，龍湖一直叫龍湖地產(chǎn)。

2018年，龍湖地產(chǎn)更名為龍湖集團。

集團化后的龍湖，開始孵化或是強化多個細分航母艦隊。

比如租賃住房航道的冠寓，商業(yè)運營航道的天街，物業(yè)航道的龍湖智慧服務，又比如2021年1月房屋租售、房屋裝修航道的塘鵝。此外，被譽為“點心業(yè)務”的醫(yī)療康養(yǎng)、產(chǎn)城、物流、IP樂園等也在同步孵化。

自此，一個不純粹是開發(fā)商的“龍湖航母平臺”格局初成！

航母的大平臺是什么？

對此，龍湖的解讀是“空間即服務”，這是所有艦隊的平臺作戰(zhàn)理念，這也是平臺化的思維。

變革還在繼續(xù)。

2021年龍湖在各個航母輪廓初現(xiàn)后，開始“重組拆分”航母艦隊，核心放了2個大招。

從龍湖地產(chǎn)，到龍湖集團，到如今龍湖航母艦隊，顯然，龍湖的多元變革之路既迅猛又高效！

在這樣一個節(jié)點上，在龍湖航母雛形初成時，老潘也來聊一聊這次組織變革乃至戰(zhàn)略打法。

總結龍湖這次組織變革，核心就是8個字，即“業(yè)務做專，集團做輕”。

從內部看，龍湖為何此刻進行組織升級？老潘總結為三點理由。

其一，自 2011年開始,龍湖確定“持商業(yè)”戰(zhàn)略——每年將以銷售物業(yè)回款的10%作為上限投資持有物業(yè)。此后，龍湖依靠地產(chǎn)主航道對冠寓、智慧服務、商業(yè)實現(xiàn)了“扶上馬、送一程”，持續(xù)“輸血”后，如今三大經(jīng)營性業(yè)務板塊已經(jīng)高度獨立化，且自我造血集團化后，龍湖地產(chǎn)也算完成了“階段性扶持”的使命。

其二、此刻成立地產(chǎn)航道集團，這意味著地產(chǎn)航道的經(jīng)營靈活性、戰(zhàn)略聚焦度大大提升。

尤其在如今三道紅線之后，龍湖授信不降反升，資金無憂成為龍湖一大競爭力，某種程度上，也意味著龍湖擁有一個適度彎道超車的戰(zhàn)略“窗口期”。

雖然龍湖對外表示地產(chǎn)開發(fā)未來保持雙位數(shù)增長，不排除地產(chǎn)獨立集團化后，龍湖規(guī)模增速會適度提升。

其三，新成立的龍湖集團賦能平臺，一旦跳脫地產(chǎn)思維，就可以站在集團更高視野，一盤棋考慮多航道戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)協(xié)同，考慮各個航道資源調配和均好發(fā)展，實現(xiàn)開發(fā)與經(jīng)營并重。同時，集團也能騰出手來針對龍湖當下點心業(yè)務，比如龍湖醫(yī)療康養(yǎng)、產(chǎn)城、物流、IP樂園、工人賦能等進行孵化，賦能。

事實上，既然龍湖形成了10多個產(chǎn)業(yè)，除了自身獨立化、市場化、高成長外，自然也急需一個總指導平臺、賦能平臺指引大方向，站在更高維視角，站在空間即服務大戰(zhàn)略，站在開發(fā)與經(jīng)營并重行業(yè)趨勢下，去做有限資源的差異分配，去做產(chǎn)業(yè)協(xié)同共生，最終讓整個龍湖一盤棋，聚是一團火，散是滿天星，實現(xiàn)龍湖集團層面的高質量發(fā)展和多航道均好性。

事實上，類似華潤、保利、招商局等巨型央企集團，地產(chǎn)獨立化、集團化早就有之，不算新鮮事。只不過，對龍湖這樣一家住宅規(guī)模逼近3000億量級、眾多多元化賽道成為細分頭部后，此刻龍湖成立集團賦能平臺、地產(chǎn)獨立化也是必然。

除了內部而言，整個行業(yè)外部趨勢也在倒逼龍湖組織變革！

最近2、3年，正是中國規(guī)模房企的“組織變革年”！

整個規(guī)模房企組織變革的頻率，密度、持續(xù)性超乎想象！比如分梯隊看， 10強房企有6家進行組織調整，而10強到20家有7家進行進行調整……比如不僅僅是龍湖，包含萬科、碧桂園、融創(chuàng)、華潤、世茂、新城等最近2年都在紛紛調整組織架構。

組織調整，看似眼花繚亂，接連不斷，但老潘總結下來，其實無非三類。

其一，區(qū)域優(yōu)化類：即基于規(guī)模房企區(qū)域公司的新增、合并、裂變的調整。

其二，總部精簡類：基于集團總部功能、角色調整，而且集團管控方式也在調整。

其三，多元業(yè)務調整類：規(guī)模房企第二增長曲線或是多元化新賽道事業(yè)部，集團的相繼成立。

而對龍湖本次組織變革而言，更多屬于總部精簡與多元業(yè)務調整兩類。

為何龍湖乃至眾多房企這2年密集組織變革？

原因可以說是房企整體“內憂外患”的倒逼。

• 比如外部的三道紅線的新政，

• 比如行業(yè)進入微利時代，管理紅利時代到來，

• 比如房企內部組織臃腫、大企業(yè)病突出，人效太低，都在倒逼組織優(yōu)化降本增效。

同時，房企從數(shù)百億到千億再到幾千億，不同發(fā)展階段也需要不同集團管控模式。

龍湖成立集團賦能平臺，馬上業(yè)內就有三大問題追問：

截止目前，龍湖主航道不僅僅是地產(chǎn)開發(fā)，還有商業(yè)運營、租賃住房、智慧服務、房屋租售、房屋裝修六大航道，同時還有醫(yī)養(yǎng)、產(chǎn)城、酒店等點心業(yè)務。

看似非?！岸嘣保芊稚?，但實際上，龍湖認為龍湖各產(chǎn)業(yè)不是多元化戰(zhàn)略，龍湖多航道，本質是一盤棋！

其一，龍湖C1到C6航道都是主業(yè)，都值得強化，而不單單是像其他房企一樣，地產(chǎn)是“主航道”，是“主心骨”。

其二，龍湖航道不存在跨界多元問題，即都是“空間即服務”同一戰(zhàn)略下的客戶群，客戶是差不多的，而且服務他們的能力也是差不多的。

龍湖認為：“如果企業(yè)跨一個領域，是在能力之外，是在現(xiàn)有客戶之外的客戶，那可能就是跨專業(yè)，跨行業(yè)的，是多元化的。但對龍湖“空間即服務”同一戰(zhàn)略下，龍湖目前6大航道其實都不算多元化，其本質還是專業(yè)化，是一個超級平臺。

所以從這個角度看，龍湖集團總部賦能一線，并非有太多的行業(yè)壁壘、能力壁壘、認知壁壘。

此刻獨立出來的龍湖集團配置與功能似乎有點自相矛盾，新總部有2個特征：

其一，輕量化設置

其二，做好賦能平臺

的確，總部變輕，總部為一線賦能這也是萬科等眾多集團總部的組織變革方向。

比如目前萬科總部的確變輕了，從300人下降到100人左右，而且這個過程反而是萬科從1000億到7000億的銷售額提升。

那么問題也來，龍湖集團總部即要“輕量化設置”，又要“總部直接賦能一線近70個城市”，龍湖總部的人忙得過來嗎？

這個輕量化設置與賦能化平臺不是自相矛盾嗎？

答案當然是NO。

那么龍湖怎么做？按照老潘的理解可能有4點。

其一，龍湖總部都強調是“精英人才”。

首先，龍湖是一家強調能力杠桿，反對財務杠桿，反對單純依靠風口行情，比如吳亞軍對龍湖人“別把行情當能力”的警醒；其次，龍湖強調能力導向、精英導向，即龍湖那句“1個人，領2個人的工資，干3個人的活，付出4倍的努力”。同時，龍湖人也被要求成為“操心”的員工！

顯然，龍湖總部的人，態(tài)度和能力，一個都不能少！

其二，扁平化組織更高效，PMO運營機制抓大放小更高效。

龍湖獨特的“集團-城市-項目”二級扁平化管控，讓管理更高效。

同時龍湖獨特和極致的PMO運營機制能夠快速實現(xiàn)集團對城市項目有效管控的同時，又能高效協(xié)同，消滅管理中的死角。另外，龍湖的人效也必然高，這也反過來支撐了人均高薪酬，即1個人拿2個人的工資的1234薪酬法則。

其三，龍湖強大的后臺——平臺。即龍湖城市公司主要負責一線打仗，而背后的集團平臺會提供數(shù)據(jù)、專家和資源支持，快速提供炮火支持。

在龍湖內部有一個很好的導向。即“內部管理制度化、規(guī)范化”要刷新為“內部管理制度工具化、客戶化、產(chǎn)品化”。

龍湖一直提倡更極致的客戶文化，比如一線員工就是管理者的客戶。

“如果一線員工向你詢問一個制度，你只會發(fā)一堆文件過去，而不是想辦法把制度轉化為員工易用的工具、產(chǎn)品，這樣的領導者也是不合格的?！?/span>

所以，當龍湖集團有了大量可轉化為標準化且易用的工具、模板、方法論，有了高效的信息化IT平臺以及線上管理系統(tǒng)，那么集團就能快速賦能城市一線。

這次組織調整，龍湖也相應提出了一個震撼目標。即2024年經(jīng)營性收入1000億。

一種“逆勢看龍湖”的觀感！

的確，千億經(jīng)營性收入，猶如一聲驚雷，這也意味著——

中國房地產(chǎn)從開發(fā)時代進入經(jīng)營時代，已不再是概念口號，而是進入到實打實營收成果的新階段！

傳統(tǒng)房企還停留在傳統(tǒng)思維，停留在純粹單一做住宅開發(fā)的老玩法，老認知，可能面臨系統(tǒng)性風險。

更深入講，1000億，這個數(shù)字如果是銷售額，其實并不算什么，今天破千億的房企都有40家左右了，但如果1000億，是經(jīng)營性收入，就是高含金量了。

不客氣的說，2024年1000億經(jīng)營性收入，這是當下眾多規(guī)模房企哪怕20強房企短期“都難以企及”的經(jīng)營高度！

憑什么說1000億經(jīng)營性收入，是高含金量。老潘理由有3點：

其一，它不像過去住宅高周轉，高杠桿，現(xiàn)金流來得快，賺的大多是行情的錢，但未來經(jīng)營性收入，賺得都是能力錢；

其二，經(jīng)營性收入是慢錢，可持續(xù)性強，不受外界干擾。

其三，巨量經(jīng)營性收入，可以支撐龍湖穿越樓市調控周期！

無獨有偶的是，就在剛過去的6月，萬科也對外公開提出從開發(fā)戰(zhàn)略轉為開發(fā)與經(jīng)營并重的新戰(zhàn)略，郁亮表示，萬科必須把經(jīng)營力提升到企業(yè)一個重要戰(zhàn)略高度。

龍湖毫不示弱！

正如平安不動產(chǎn)總裁蔣達強所言，未來中國房地產(chǎn)商管、酒管、物管服務經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)等將出現(xiàn)市值3000億、5000億的企業(yè)。

而未來龍湖6大航道一旦獨立上市，龍湖整體萬億市值也不是沒可能。

的確

中國房地產(chǎn)正整體從開發(fā)時代進入經(jīng)營時代，

如果說開發(fā)時代，萬科，碧桂園是王者之師；

那么經(jīng)營時代，龍湖則有希望成為新的“王者”！

未來龍湖航母如何進取、突圍，老潘也將持續(xù)跟蹤報道！