集團客戶，是商業(yè)銀行信貸經(jīng)營的一類重要客戶群體。其內(nèi)涵，一般是指在財務(wù)和經(jīng)營決策中，相互間具有控制、共同控制，或者同受第三方控制、共同控制，或者同受個人及其近親屬控制的企事業(yè)法人（或具有獨立融資權(quán)的非法人機構(gòu)）組成的客戶群。以銀廣夏、藍(lán)田、德隆系、東旭等集團風(fēng)險事件為典型的集團客戶式“敗局”接連出現(xiàn)，為商業(yè)銀行的信貸經(jīng)營敲響了“警鐘”，——集團客戶信貸風(fēng)險管理，已經(jīng)成為商業(yè)銀行需要積極應(yīng)對的重要挑戰(zhàn)。對此，商業(yè)銀行需要認(rèn)真煙酒集團客戶與單一客戶的差異點，強化集團客戶的風(fēng)險識別，通過“案例化”的解讀剖析集團客戶信貸風(fēng)險管理的主要風(fēng)險點，全面提升集團客戶的授信管理水平。一、案例導(dǎo)讀：B集團子公司G企業(yè)不良壓退風(fēng)險案例
集團客戶授信具有其特殊性，母公司的變化及風(fēng)險，會傳導(dǎo)給子公司，導(dǎo)致子公司的信貸風(fēng)險問題出現(xiàn)。例如，G企業(yè)是1994年5月成立的合資企業(yè)，注冊資本2930萬元，公司主營羊剪絨高級挖花床毯、坐墊、汽車靠墊、鞋靴等系列產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，是我國最大的鞋靴類剪絨產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，屬“兩頭在外”的出口型三資企業(yè)。該公司為所在市知名出口企業(yè)，連續(xù)多年出口結(jié)算量位居全市首位。K銀行在2003年為該公司提供了7000萬元中長期項目貸款，由其母公司B集團公司提供擔(dān)保，新建項目在2004年末建成投產(chǎn)，并取得較好的經(jīng)濟效益。2005年，B集團董事長突然去世，家族內(nèi)部出現(xiàn)股權(quán)紛爭，導(dǎo)致集團內(nèi)各企業(yè)資金不能正常運轉(zhuǎn)，涉及到該公司，最終造成了不能按合同約定償還K銀行貸款的情況。該公司不能按期還款的原因在于：該公司所在集團公司在大陸投資的多家子公司（包括全資和控股公司）為提高資金使用效率，降低成本，資金管理采用統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌調(diào)度的方式，同時各子公司間在原材料采購和產(chǎn)品銷售上存在部分產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。公司董事長突然去世，公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)較大變動，紛爭激烈，致使企業(yè)資金不能正常周轉(zhuǎn)，K銀行貸款不能得到及時償還。 為了保全資產(chǎn)，K銀行于2006年對G企業(yè)進行了訴訟，訴訟時貸款余額6340萬元，法院判決K銀行一審勝訴。但是，由于多種原因?qū)е略V訟程序的進行受到了阻撓，短期內(nèi)很難通過訴訟執(zhí)行來化解不良，即使能夠按計劃對企業(yè)的抵押物進行拍賣追償貸款，也存在著一定缺口，造成一定金額的損失。其時，B集團的另一子公司——Q企業(yè)在K銀行的1392萬元貸款也出現(xiàn)了逾期，K銀行經(jīng)多次論證研究拿出了一套切實可行的重組方案：2008年，在當(dāng)?shù)厥「咴旱闹鞒窒拢琄銀行與G企業(yè)達成和解協(xié)議，協(xié)議要求，由G企業(yè)承接Q企業(yè)貸款本息及逾期利息，以G企業(yè)和Q企業(yè)的資產(chǎn)（房屋、土地使用權(quán)、機器設(shè)備）抵押K銀行，以能夠覆蓋全部貸款為止，協(xié)議約定企業(yè)每年歸還K銀行貸款800萬元，6年還清。如果企業(yè)不能按約定還款，K銀行將在法院的主持下，采取進一步措施。從2008年至2012年，該公司共償還K銀行貸款本金4040萬元，并按季歸還貸款利息。2012年12月，G企業(yè)股權(quán)發(fā)生重大變動，公司第二大股東受讓了原第一大股東的全部股份，自此，公司與B集團徹底脫離。但2012年度，G企業(yè)未能按省高院和解協(xié)議約定償還貸款，K銀行因此于2013年初向當(dāng)?shù)厥兄屑壢嗣穹ㄔ荷暾埢謴?fù)執(zhí)行，要求對該公司抵押財產(chǎn)進行評估拍賣。法院對K銀行的訴求予以支持，委托評估機構(gòu)對該公司的土地、房產(chǎn)等抵押物進行了評估。該公司對K銀行的申請執(zhí)行給予了積極配合，因B集團內(nèi)部存在著較為普遍的貸款互?，F(xiàn)象，G企業(yè)曾給關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保，被擔(dān)保企業(yè)因貸款違約涉訴，致使G企業(yè)抵押給K銀行的土地、房產(chǎn)等被某法院凍結(jié)，實施拍賣既可以清償K銀行的全部貸款本息，同時也可以擺脫擔(dān)保責(zé)任的追償。進入執(zhí)行階段后發(fā)現(xiàn)，受B集團2008年的一起刑事案件波及，G企業(yè)的財產(chǎn)曾被當(dāng)?shù)毓矎d查封，使得拍賣工作被迫擱置。由于股權(quán)變更后G企業(yè)與B集團已不存在任何關(guān)系，在K銀行與該公司共同努力下，當(dāng)?shù)毓矎d于2014年6月末對其財產(chǎn)解除了查封。解除查封后K銀行立即向法院申請進入拍賣程序，2014年10月，經(jīng)法定程序拍賣，K銀行成功收回全部貸款本息，歷時8年，G企業(yè)不良貸款得以成功化解。訴訟重組后K銀行累計收回貸款本金7732萬元，利息4100多萬元。2006年，K銀行對G企業(yè)一提起訴訟，即受到當(dāng)?shù)厥姓母叨汝P(guān)注，因借款人為當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)，如強制執(zhí)行不但對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟形成影響，而且將導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)、職工下崗，形成社會不安定因素，因此政府希望K銀行能制定出較為溫和的清收方案，以利于經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定。K銀行從實際出發(fā)，認(rèn)為強制執(zhí)行弊大于利：一是強制執(zhí)行會直接影響到與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，二是處置后無法全額收回貸款，會形成一部分損失，三是從社會責(zé)任的角度出發(fā)，有必要對該公司職工的工作需求給予關(guān)注?；贕企業(yè)雖受集團變故影響陷入債務(wù)危機，但其自身生產(chǎn)經(jīng)營情況仍然正常，K銀行認(rèn)為采取總量重組、增加抵押擔(dān)保、逐步壓縮貸款的方案解決問題最為可行。B集團貸款形成不良后，K銀行高度關(guān)注，積極開展訴訟及清收工作，K銀行在擔(dān)保人所在地起訴較為有利推動貸款催收工作。K銀行積極制定重組方案，審慎進行債務(wù)承接，確保整個清收過程合理、有效。在歷時8年的清收過程中，K銀行持之以恒，加大現(xiàn)場清收化解工作的力度，持續(xù)推動清收過程有序進行。2012年12月以后，G企業(yè)總經(jīng)理劉某成為該公司唯一的股東，也是該公司的實際管理者，此人有較為誠信的經(jīng)營紀(jì)錄和積極的還款意愿，考慮其與該公司的實際利益息息相關(guān)，K銀行要求G企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部必須保持穩(wěn)定，企業(yè)高層管理人員變動必須征得K銀行同意，這是銀企雙方合作解決問題的保證。同時，要求該公司全部結(jié)算業(yè)務(wù)均通過K銀行辦理，該公司年進出口結(jié)算額折人民幣1億元以上，既能增加結(jié)算收益，又能有效把控企業(yè)資金流向。經(jīng)過多方共同努力，K銀行于2014年10月成功清收了G企業(yè)剩余的全部不良授信資產(chǎn)，實現(xiàn)了政府、銀行、企業(yè)的三方共贏。 二、以案說法：集團客戶授信風(fēng)險的兩大維度剖析
（一）從銀行授信疏漏，總結(jié)集團客戶授信的經(jīng)驗教訓(xùn)
如某集團跨境經(jīng)營，X銀行境內(nèi)外多家分行均提供授信，第一大授信行在集團出現(xiàn)風(fēng)險事項后擬壓退X銀行授信，而境外機構(gòu)授信仍在增長，相反的授信策略影響了整體清退方案的實施。反思：一是牽頭行未承擔(dān)牽頭職責(zé)，未聯(lián)合各參與行制定并實施統(tǒng)一的集團授信策略。二是各授信行各自為政，與集團內(nèi)其他授信行缺乏溝通，沒有形成聯(lián)動。措施：一是牽頭行一定要切實履責(zé)，協(xié)調(diào)各參與行執(zhí)行統(tǒng)一的集團授信策略，牽頭行與參與行無法統(tǒng)一的，及時上報總行授信管理部協(xié)調(diào)，以保障授信策略有效實施。二是盤存環(huán)節(jié)，加強跨境、跨區(qū)域集團客戶整體盤存，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，提前化解；三是貸后管理環(huán)節(jié)各授信行間定期溝通，確保信息有效傳導(dǎo)，及時調(diào)整集團授信策略，統(tǒng)一實施，形成集團管控合力。如某大型民營集團，授信出現(xiàn)不良后，X銀行才發(fā)現(xiàn)為集團企業(yè)敘做表外業(yè)務(wù)，未納入統(tǒng)一授信，風(fēng)險敞口較大。反思：部分集團企業(yè)表外業(yè)務(wù)未納入統(tǒng)一授信。措施：無論單一還是集團客戶均應(yīng)進行全口徑授信管理。商業(yè)銀行應(yīng)本著“實質(zhì)重于形式”的原則，將“表內(nèi)表外，實有或有，本幣外幣，線上線下，代客自營，本地異地，境內(nèi)境外”所有業(yè)務(wù)納入風(fēng)險管理視野，做到全產(chǎn)品線、全口徑管理。商業(yè)銀行對理財?shù)阮愋刨J資產(chǎn)的風(fēng)險管理要回歸本質(zhì)，實施全流程管理，完善投后管理機制，嚴(yán)禁出具任何形式的擔(dān)保、回購和增信。如某集團客戶，當(dāng)其核心成員出現(xiàn)經(jīng)營危機時，位于其他省份的企業(yè)所在地銀行，認(rèn)為該行授信客戶生產(chǎn)經(jīng)營尚好，有土地、廠房抵押，錯失了退出良機。直到風(fēng)險逐步傳遞蔓延至該行授信客戶，造成了損失。反思：近年隨著財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心、資金歸集等逐步推行，集團客戶內(nèi)部越來越成為一個整體，各成員之間違約相關(guān)性在快速提高。當(dāng)一家主要成員企業(yè)出現(xiàn)違約，往往意味著企業(yè)集團內(nèi)部各種資金救助手段已經(jīng)用盡，風(fēng)險會快速傳遞至集團內(nèi)其他成員，形成集團整體違約。在做授信決策時如僅考慮項目情況或單一成員經(jīng)營財務(wù)狀況，忽視集團整體授信情況，或缺乏他行成員不利變動與授信客戶違約相關(guān)的風(fēng)險意識，會嚴(yán)重影響銀行授信資產(chǎn)質(zhì)量安全。措施：商業(yè)銀行在進行單一客戶審批時，應(yīng)對集團整體授信及關(guān)聯(lián)關(guān)系進行深入分析，將集團整體盤存報告作為審批要件。確保單一集團客戶“三位一體”流程運轉(zhuǎn)過程中盡責(zé)、評審、審批環(huán)節(jié)人員保持相對穩(wěn)定。在銀行權(quán)限內(nèi)，集團各成員審批權(quán)限與集團內(nèi)成員最高審批權(quán)限保持一致。商業(yè)銀行可根據(jù)自身情況逐步全面實施集團總量集中審批。有幾起案例都是實際控制人涉案，集團風(fēng)險迅速爆發(fā)，集團總部所在地銀行未提供授信，反到是遠(yuǎn)在其他省的集團成員得到當(dāng)?shù)劂y行的大力支持。異地銀行訊息接收慢、反應(yīng)時間長，采取措施時為時已晚，致使發(fā)生較大損失。反思：一家民營集團必然涉及較為復(fù)雜的政商關(guān)系，總部所在地銀行易從當(dāng)?shù)劂y行圈、商圈及時了解信息，異地銀行難以快速了解集團控制人最新動態(tài)。措施：對于集團總部所在地銀行沒有授信，集團牽頭行為異地銀行的情況，集團總部所在地銀行要出具對該集團授信情況的書面意見，作為授信行授信評審的要件。授信行在授信評審時要對集團整體授信情況作出分析，并有明確的與總部所在地銀行聯(lián)動的貸后管理方案。近期多個大型企業(yè)，包括央企及地方國有集團，授信出現(xiàn)風(fēng)險。如某央企核心上市公司破產(chǎn)退市，X銀行授信出現(xiàn)不良。再如某央企在承接某企業(yè)資產(chǎn)時，抽回企業(yè)流動資金、停接訂單、壓縮產(chǎn)能，存在逃廢銀行債務(wù)傾向。反思：在國企改革大背景下，政府傾向以市場化的管理思路解決國企問題。國企信用等同于政府信用的政策基礎(chǔ)已發(fā)生重大變動。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)警惕國有大型企業(yè)集團授信占比高，客戶結(jié)構(gòu)集中的問題，國有企業(yè)的風(fēng)險暴露對商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)安全影響重大。措施：商業(yè)銀行不應(yīng)將國有企業(yè)信用等同于國家信用，應(yīng)按商業(yè)化、市場化的原則合理評估企業(yè)授信風(fēng)險，掌握授信管理主動性，不能“坐、等、靠、要”政府支持。（二）從企業(yè)風(fēng)險特征，透視銀行集團客戶授信風(fēng)險
1、關(guān)注行業(yè)繁榮末期高杠桿大額投資集團從信貸實踐看，一般的風(fēng)險事項往往并不能導(dǎo)致大企業(yè)集團倒下，大客戶的風(fēng)險暴露往往與行業(yè)持續(xù)低迷密切相關(guān)，而商業(yè)銀行未能及時退出，主要是過度“迷信”大型集團客戶，認(rèn)為是行業(yè)龍頭，資產(chǎn)規(guī)模龐大，大而不倒。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注行業(yè)持續(xù)低迷，且在行業(yè)繁榮末期過高估計未來形勢、高杠桿進行大額投資的大企業(yè)集團，此類集團違約概率已大為提高。案例：某船舶制造行業(yè)民營集團，行業(yè)龍頭，生產(chǎn)規(guī)模居國內(nèi)前列。X銀行授信余額居同業(yè)首位。集團為實現(xiàn)規(guī)?？焖贁U張，“邊造船邊建設(shè)”，固定資產(chǎn)投資逐年大幅增長，對集團形成較大的資金壓力。同時行業(yè)持續(xù)低迷，BDI指數(shù)從11793點跌至647點。集團在行業(yè)低谷逆勢擴張，2011年新增合同總額近20億美元，船舶訂單及價格持續(xù)下降，船東接船意愿不強，資金流入減少。集團經(jīng)營性凈現(xiàn)金流連續(xù)3年為負(fù)，資金缺口逐年放大。在上述情況下，X銀行仍認(rèn)為集團為行業(yè)龍頭，授信并未及時收縮。而集團依靠大量融資仍滿足不了生產(chǎn)經(jīng)營和大量固定資產(chǎn)投資的資金需求，負(fù)債大幅增長，有息負(fù)債占比高達71.5％，最終資金鏈斷裂，集團風(fēng)險全面爆發(fā)。反思：一是授信行過度迷信行業(yè)龍頭企業(yè)。認(rèn)為大而不倒，授信策略持續(xù)樂觀，忽視集團連續(xù)多年經(jīng)營性現(xiàn)金流為負(fù)的風(fēng)險信號。二是對行業(yè)風(fēng)險不敏感。行業(yè)連年低谷，X銀行授信卻持續(xù)增長。三是貸后管理弱。對集團高杠桿大額投資項目收益未達預(yù)期等敏感信息不掌握。措施：商業(yè)銀行貸前應(yīng)審慎評估自身風(fēng)險承受能力，將風(fēng)險控制在承受能力范圍內(nèi)，集中度風(fēng)險管控不應(yīng)讓位于激進的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。對于授信份額較高、風(fēng)險敞口過大、多頭授信的集團客戶，商業(yè)銀行應(yīng)主動壓降授信份額。不能因集團實力雄厚而弱化管理，為爭搶份額而降低利率及擔(dān)保條件，貸后應(yīng)密切關(guān)注行業(yè)風(fēng)險，集團大額投資情況，及時調(diào)整銀行授信策略，防范“貸長、貸大、貸集中”現(xiàn)象，提高大額集團客監(jiān)控預(yù)警水平。2、關(guān)注關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜集團一方面集團客戶可通過關(guān)聯(lián)交易虛增利潤、獲取銀行融資。另一方面集團可通過關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、匯集資金池、將銀行授信挪作他用。在對此類集團客戶授信過程中，要著眼集團整體情況，著重分析集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易真實意圖。以合并報表為基礎(chǔ)的集團客戶整體信用分析尤為重要，剔除關(guān)聯(lián)交易后的合并報表有利于銀行看清集團客戶真實資產(chǎn)、盈利狀況，因此，在授信各環(huán)節(jié)應(yīng)加強對集團并表的使用率，如貸前進行集團并表評級，貸中評估集團并表情況等。案例：如某光伏行業(yè)龍頭企業(yè)，根據(jù)行業(yè)兩頭在外的特征，在境外設(shè)立海外銷售公司，形成境內(nèi)生產(chǎn)融資、境外銷售的集團布局。產(chǎn)品不面對境外直接用戶，而是全部銷售給集團海外銷售公司。銷售定價原則為成本加成法，鎖定銷售價格，確保其融資主體銷售收入穩(wěn)定性，由海外銷售公司承擔(dān)市場價格波動。事后回顧其經(jīng)營優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)，出貨量高，其實經(jīng)核實84%都是關(guān)聯(lián)銷售；銷售價格高于同業(yè)，其實是因為控制關(guān)聯(lián)交易價格；行業(yè)不景氣時仍保持盈利，其實是通過關(guān)聯(lián)交易將虧損轉(zhuǎn)嫁到境外公司。集團內(nèi)部往來凈額超過資產(chǎn)總額的50%，應(yīng)收賬款中大部分被海外公司虧損或挪用，已無法收回，剔除關(guān)聯(lián)交易形成的虛增資產(chǎn)，集團資負(fù)率并非賬面顯示的71.09%，實已資不抵債。反思：一是過度依賴融資主體自身財務(wù)經(jīng)營狀況，忽視集團并表持續(xù)虧損信息，從而錯失了授信調(diào)整的風(fēng)險信號。二是未全面分析授信企業(yè)與集團內(nèi)其他企業(yè)關(guān)聯(lián)關(guān)系背后的意圖、以及剔除關(guān)聯(lián)交易后的實際經(jīng)營情況。措施：授信評估環(huán)節(jié)要以加強集團客戶關(guān)聯(lián)分析為審查要點。集團客戶關(guān)聯(lián)分析應(yīng)包括兩個層面，一是以合并報表為基礎(chǔ)的集團客戶整體信用分析；二是結(jié)合集團客戶發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈布局等分析集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易的擺布及背后的真實意圖。授信決策環(huán)節(jié)要以清晰掌握關(guān)聯(lián)交易及關(guān)聯(lián)目的為重要基礎(chǔ)。在授信決策過程中，不能心存僥幸，對于集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易過于復(fù)雜看不清的授信客戶，要調(diào)整授信策略，減少授信份額，不可人云亦云，要有獨立的風(fēng)險判斷并堅持風(fēng)險管理原則。3、關(guān)注大宗商品貿(mào)易授信占比過高集團近年來國內(nèi)融資成本越來越高，大型集團客戶利用易從銀行獲得大額貿(mào)易融資支持的便利，獲取境外低成本融資，賺取利差、匯差，鐵礦石、銅、大豆、煤等大宗商品貿(mào)易均成為了融資工具，貿(mào)易融資淪為實質(zhì)上的融資貿(mào)易。貿(mào)易融資資金投向不明確，可能挪用至房地產(chǎn)、產(chǎn)能過剩行業(yè)甚至小貸、高利貸等資金高回報領(lǐng)域，銀行不易掌握授信形成的資產(chǎn)，且企業(yè)以短期資金用于支持長期資產(chǎn)，一旦銀行收縮信貸，出現(xiàn)流動性危機，資金鏈易斷裂。某些商業(yè)銀行大額民營集團大宗商品貿(mào)易融資授信占比普遍較高，需高度關(guān)注。案例A：某集團，一直從事銅進口貿(mào)易，通過開新證抵舊證，維持資金鏈。直到重復(fù)抵押的風(fēng)險事項爆發(fā)，集團資金鏈斷裂。事后了解，部分貿(mào)易融資資金轉(zhuǎn)出用于當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)投資及境外電廠建設(shè)。案例B：某化纖集團，出現(xiàn)風(fēng)險后發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)量與銀行授信額、生產(chǎn)期限與授信期限嚴(yán)重不匹配，企業(yè)貿(mào)易融資資金已用于水電、公路等長期投資。案例C：某集團大型投資項目超概算，企業(yè)不愿通過正常報批路徑，而是成立多家貿(mào)易企業(yè)，通過虛假貿(mào)易融資，短貸長用。當(dāng)項目投產(chǎn)未達預(yù)期時，流動性風(fēng)險顯現(xiàn)，企業(yè)資金鏈斷裂。措施：一是要防范貿(mào)易融資產(chǎn)品流貸化，堅持“自償性、真實性、匹配性、規(guī)范性”要求。二是核實集團授信融資期限與經(jīng)營周期是否匹配，對于生產(chǎn)型企業(yè)，應(yīng)根據(jù)集團整體產(chǎn)能利用率，測算集團授信需求，并加強對企業(yè)物流和資金流的有效監(jiān)控，防止企業(yè)挪用信貸資金。三、商業(yè)銀行集團客戶信貸風(fēng)險的防范機制
客戶管理層面，商業(yè)銀行應(yīng)加強集團成員的全面識別，依據(jù)實際控制關(guān)系，將集團內(nèi)全部成員納入銀行集團客戶管理，梳理關(guān)聯(lián)關(guān)系，形成關(guān)聯(lián)關(guān)系圖譜，掌握集團全貌，做到客戶范圍的全口徑管理。初始識別過程中，對于銀行牽頭的集團客戶，牽頭行應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行初始識別流程，全面調(diào)查和了解集團所有成員名單，向相關(guān)銀行發(fā)出識別通知書。授信管理層面，本著“實質(zhì)重于形式”的原則，商業(yè)銀行應(yīng)將“表內(nèi)表外，實有或有，本幣外幣，線上線下，代客自營，本地異地，境內(nèi)境外”所有業(yè)務(wù)納入風(fēng)險管理視野，做到全產(chǎn)品線、全口徑管理。除傳統(tǒng)的表內(nèi)外授信外，還包括自營理財、代銷理財、債券承銷、投融通、買入返售、黃金租賃等“類信貸”表外業(yè)務(wù)，做到授信范圍的全口徑管理。所有集團客戶均應(yīng)執(zhí)行統(tǒng)一的授信策略，牽頭行應(yīng)協(xié)調(diào)各參與行統(tǒng)一執(zhí)行集團授信策略，如與參與行無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一集團授信策略，及時上報上級行。授信策略是集團客戶統(tǒng)一授信的基礎(chǔ)，應(yīng)在授信發(fā)起、審批、發(fā)放、貸后管控全程嚴(yán)格按照集團授信策略執(zhí)行。隨著經(jīng)濟進入下行期，行業(yè)風(fēng)險逐步顯現(xiàn)，大型集團客戶破產(chǎn)倒閉現(xiàn)象時有發(fā)生，商業(yè)銀行應(yīng)審慎評估自身風(fēng)險承受能力，將風(fēng)險控制在承受能力范圍內(nèi)，集中度風(fēng)險管控不應(yīng)讓位于激進的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。對于集中度較高的集團客戶，為分散風(fēng)險、防范其他金融機構(gòu)不合理抽貸，應(yīng)積極引導(dǎo)同業(yè)組建銀團敘做授信。對于授信份額較高、風(fēng)險敞口過大、多頭授信的集團客戶，應(yīng)主動調(diào)整授信結(jié)構(gòu)，壓降銀行授信份額，防止將部分“好業(yè)務(wù)”發(fā)展到不可控制的地步。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)從信貸審批、日常監(jiān)控及盤存、貸后管理三個方面，根據(jù)管理類別的不同，綜合財務(wù)、行業(yè)、資金鏈、經(jīng)營戰(zhàn)略、公司治理、關(guān)聯(lián)交易、信用記錄及其它等評價維度，對大額集團額客戶實施差異化的管控措施。商業(yè)銀行對大額集團客戶審批實施專人責(zé)任制，確保單一集團客戶“三位一體”流程運轉(zhuǎn)過程中盡責(zé)、評審、審批環(huán)節(jié)人員保持相對穩(wěn)定。在審批權(quán)限內(nèi)，審批權(quán)限就高不就低，即集團各成員審批權(quán)限按照集團內(nèi)成員最高審批權(quán)限執(zhí)行。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)至少每半年對大額集團客戶進行現(xiàn)場調(diào)研，了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，切實防范大戶風(fēng)險。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)加強大額集團客戶的主動管理名單制度，名單內(nèi)跨區(qū)域（含跨境）集團客戶授信限額核定一律采用“切分法”，即由牽頭行按照集團授信策略逐戶切分集團成員授信限額，保證授信策略有效執(zhí)行。對于部分潛在風(fēng)險高的集團客戶，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)制定集中審批管理名單，集團總量實施集中審批和動態(tài)調(diào)整。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)至少每半年對牽頭的跨區(qū)域（含跨境）集團客戶進行整體盤存，組織全部參與行對集團客戶成員進行集中盤存，根據(jù)各參與行盤存情況，確定集團盤存結(jié)果，形成集團授信策略，并告知各參與行，確保授信策略統(tǒng)一實施。信貸實務(wù)中，集團客戶整體納入商業(yè)銀行加強管理名單的，應(yīng)將集團內(nèi)全部成員納入單一客戶加強管理名單。集團成員數(shù)量占比超過30%（含）或余額占比超過20%（含），或集團母公司、核心企業(yè)已納入加強管理名單的，集團整體應(yīng)納入加強管理名單。集團內(nèi)只有部分成員納入加強管理名單的，對于未納入加強管理名單的成員，授信行應(yīng)重新評估其與加強管理名單內(nèi)成員企業(yè)關(guān)聯(lián)關(guān)系和違約影響，審慎把握和調(diào)整盤存結(jié)果。集團客戶盤存是銜接集團客戶預(yù)警和集團客戶授信策略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對于商業(yè)銀行牽頭的集團客戶，牽頭行應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行盤存相關(guān)辦法，充分發(fā)揮盤存的資產(chǎn)質(zhì)量管控作用，在集團客戶盤存環(huán)節(jié)，牽頭制定“一戶一策”的集團授信策略。信貸實踐中，凡是納入加強管理名單的客戶，在集團或成員授信審批環(huán)節(jié)，盤存報告應(yīng)作為授信審批基礎(chǔ)材料報送。對于商業(yè)銀行牽頭的集團客戶，牽頭行應(yīng)從集團整體角度出發(fā)，關(guān)注宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展趨勢對集團客戶的影響，重點分析集團經(jīng)營戰(zhàn)略的合理性、資金鏈的穩(wěn)定性，每年編寫集團客戶整體貸后檢查報告，每半年組織一次集團客戶貸后管理協(xié)調(diào)會，根據(jù)參與行建議分析集團整體授信風(fēng)險，制定集團整體貸后管理方案，及時形成會議紀(jì)要。參與行重點關(guān)注成員個體的風(fēng)險信號，重視集團成員具體經(jīng)營情況，關(guān)鍵經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)的變化，及時向牽頭行傳導(dǎo)信息。商業(yè)銀行應(yīng)加強對風(fēng)險信號的深入分析和及時反應(yīng)，掌握同業(yè)授信策略變動。一旦集團成員出現(xiàn)重大授信風(fēng)險事項，授信行應(yīng)及時采取有效措施，風(fēng)險管理部應(yīng)會同業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險事項出具反饋意見。如有必要應(yīng)及時調(diào)整銀行授信策略，并通知集團牽頭行及各參與行，密切跟蹤集團客戶的信用風(fēng)險變化情況。
四、集團客戶的識別方法及信貸風(fēng)險的監(jiān)控指標(biāo)體系
集團客戶的識別，主要從法律關(guān)系（包括公司控制關(guān)系及主要人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系），及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金及業(yè)務(wù)往來關(guān)系方面判斷，包括但不限于以下幾種情況：1、相互之間具有控制、被控制、同受第三方控制關(guān)系。控制，指一方有權(quán)決定另一方的財務(wù)和經(jīng)營決策，并能據(jù)以從被控制方的經(jīng)營活動中獲益。存在以下情況，則可確定相互間存在控制與被控制關(guān)系：第一、一方直接擁有、間接擁有、或直接和間接擁有另一方超過50%以上表決權(quán)資本。第二、雖然一方擁有另一方表決權(quán)資本的比例不超過50%，但可通過擁有的表決權(quán)資本和其他方式達到對另一方的控制，包括：通過與其他投資者的協(xié)議，擁有另一方50%以上表決權(quán)資本的控制權(quán)；根據(jù)章程或協(xié)議，有權(quán)控制另一方的財務(wù)和經(jīng)營政策；有權(quán)任免董事會等類似權(quán)力機構(gòu)的多數(shù)成員；在董事會或類似權(quán)力機構(gòu)會議上有50%以上投票權(quán)。2、一方共同控制另一方，或者兩方（含）以上同受一方共同控制。共同控制，指按合同約定對某項經(jīng)濟活動所共有的控制，僅在與該項經(jīng)濟活動相關(guān)的重要財務(wù)和經(jīng)營決策需要分享控制權(quán)的投資方一致同意時存在。3、企業(yè)與受其主要投資者個人、關(guān)鍵管理人員或與其近親屬共同直接或者間接控制的其他企業(yè)。主要投資者個人，指能夠控制、共同控制一個企業(yè)或者對一個企業(yè)施加重大影響的個人投資者。重大影響，是指對一個企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營政策有參與決策的權(quán)力，但并不能夠控制或者與其他方一起共同控制這些政策的制定。關(guān)鍵管理人員，是指有權(quán)力并負(fù)責(zé)計劃、指揮和控制企業(yè)活動的人員，主要包括董事長、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、財務(wù)總監(jiān)，以及行使同等職能的人員。近親屬包括三代以內(nèi)直系親屬和二代以內(nèi)旁系親屬。4、存在其他關(guān)聯(lián)關(guān)系，可能不按公允價格原則轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和利潤，商業(yè)銀行認(rèn)為應(yīng)作為集團客戶進行授信管理的。（二）集團客戶信貸風(fēng)險的監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)體系
集團客戶監(jiān)控預(yù)警的定量指標(biāo)主要圍繞集團償債能力、盈利能力、資金鏈、或有負(fù)債設(shè)定以下定量指標(biāo)，具體包括：EBITDA/財務(wù)費用<1；集團資產(chǎn)負(fù)債率>80%（含）；經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額（連續(xù)兩年為負(fù)）；總量利用率>80%（含）（項目貸款除外），總量利用率為提款金額除以總量批復(fù)金額；貿(mào)易融資占整體授信的比例>50%（含）；表外融資占集團整體對外融資規(guī)模的比例>30%（含）；發(fā)債利率超同期貸款利率一倍以上；集團整體對外擔(dān)保（剔除集團內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保）超過集團凈資產(chǎn)的80%（含）；銀行授信份額占比50%（含）以上的集團客戶。集團客戶監(jiān)控預(yù)警的定性指標(biāo)主要圍繞集團關(guān)聯(lián)交易、經(jīng)營情況、或有負(fù)債等方面設(shè)定以下定性指標(biāo)，具體包括：非公允關(guān)聯(lián)交易占比超過10%（含），關(guān)聯(lián)交易信息披露不充分，關(guān)聯(lián)交易透明度不高，甚至無法獲取關(guān)聯(lián)交易信息或關(guān)聯(lián)交易頻繁的集團客戶；核心企業(yè)的信用評級較低的集團客戶；主要成員企業(yè)在金融機構(gòu)授信資產(chǎn)被列為關(guān)注類（含）及以下級別的集團客戶；集團主要成員企業(yè)在金融機構(gòu)存在不良授信的集團客戶；貿(mào)易融資的上下游企業(yè)均為關(guān)聯(lián)企業(yè)（利用關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易融資）；集團主營業(yè)務(wù)不突出或競爭優(yōu)勢不明顯，且集團授信擔(dān)保措施主要為關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保的集團客戶；有并表未評級；集團快速擴張，收購兼并活動頻繁，且現(xiàn)金性收購導(dǎo)致資本性支出巨大；集團客戶所屬行業(yè)屬于嚴(yán)重產(chǎn)能過剩行業(yè)。
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