作者 | 妮蔻 報(bào)道 | 消費(fèi)界
導(dǎo)讀：
餐飲1.0時(shí)代，做標(biāo)準(zhǔn)化，向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)。
餐飲2.0時(shí)代，體驗(yàn)餐飲或者說(shuō)是用戶餐飲，向海底撈學(xué)習(xí)，把用戶體驗(yàn)做到極致。
餐飲3.0時(shí)代，無(wú)界餐飲時(shí)代，它是后疫情時(shí)代餐飲行業(yè)的一個(gè)進(jìn)化方向、一個(gè)趨勢(shì)。
在無(wú)界餐飲時(shí)代，餐飲企業(yè)如何做“十頓飯”生意？
霸蠻湖南米粉
霸蠻湖南米粉成立于2014年，深受年輕人喜愛(ài)，是京城近千萬(wàn)人打卡的人氣米粉品牌。
自成立來(lái)，一直通過(guò)模式創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，采用“AI大數(shù)據(jù)+線上電商新零售+外賣O2O+線下連鎖體驗(yàn)店”的餐飲新零售模式四位一體迅猛成長(zhǎng)。
目前開(kāi)設(shè)了60余家shopping mall線下直營(yíng)餐飲連鎖體驗(yàn)門店，同時(shí)也是天貓湖南米粉銷量全國(guó)第一的品牌。
它快速崛起的背后，屹立的是創(chuàng)始人張?zhí)煲弧?/span>
消費(fèi)界近期采訪到創(chuàng)始人張?zhí)煲?，下面是消費(fèi)界整理的精彩采訪內(nèi)容。
對(duì)“吃”的底層思考
霸蠻，源自湖南，意味“敢拼要贏”的精神。
湖南人敢為天下先，憑借“霸蠻”精神，書寫半部中國(guó)近代史。
想到湖南，就想到霸蠻。
想到湖南米粉，就想到霸蠻。
消費(fèi)界：全國(guó)多少家門店及發(fā)布情況？
目前我們有60余家門店，主要分布在京津冀地區(qū)。
消費(fèi)界：用戶規(guī)模是多少？如何運(yùn)營(yíng)？
整個(gè)后臺(tái)能夠看到的會(huì)員在300萬(wàn)左右。用戶運(yùn)營(yíng)主要分為三個(gè)部分：
第一，線下運(yùn)營(yíng)部分：自建品牌社群“霸蠻社”
將認(rèn)同我們的核心粉絲群體建立一個(gè)微信群，通過(guò)微信群定期去辦各類線下社群活動(dòng)，比如說(shuō)登山社、跑步社、狼人殺社。
當(dāng)社群人比較多時(shí)，會(huì)挑選一些活躍的粉絲作為“團(tuán)長(zhǎng)”或者“社長(zhǎng)”協(xié)助我們?nèi)ソM織線下活動(dòng)。
第二，讓用戶參與到產(chǎn)品建設(shè)中
另一部分用戶運(yùn)營(yíng)比較多會(huì)回歸到產(chǎn)品上，每年每個(gè)月的新品發(fā)布后，都會(huì)在社群里與用戶溝通交流，收集大家的意見(jiàn)和看法，讓用戶參與其中。
每一次的產(chǎn)品公測(cè)、改進(jìn)，我們也會(huì)反向的去征求用戶的意見(jiàn)，將他們的意見(jiàn)作為依據(jù)，創(chuàng)造出讓用戶滿意的產(chǎn)品。
第三，線上線下渠道相互導(dǎo)流
因?yàn)槲覀兊墨@客渠道分為餐飲和零售兩方面，線上線下都有。
如果是線上電商渠道來(lái)的用戶，我們會(huì)針對(duì)性做一些節(jié)點(diǎn)活動(dòng)，或者通過(guò)優(yōu)惠券等方式推廣線下門店，邀請(qǐng)他們?nèi)ゾ€下門店做品鑒會(huì)。
如果是線下門店的用戶，會(huì)讓他們?nèi)ンw驗(yàn)線上產(chǎn)品。
實(shí)際上，就是不同渠道的用戶相互導(dǎo)流，做到全渠道布局。
消費(fèi)界：霸蠻湖南米粉有今天的規(guī)模，是在哪些節(jié)點(diǎn)做對(duì)了哪些事？
1、賽道選擇：選擇米粉品類
之所以選擇米粉賽道，因?yàn)樗遣惋嫽蛘叱灶I(lǐng)域里的一個(gè)超級(jí)品類。
目前有2000億市值，全國(guó)有40萬(wàn)家各類米粉店。
但米粉品類的連鎖化率或者品牌化率還處于一個(gè)比較早期的階段。
我們?cè)谖辶昵熬奂追燮奉悾缓蟛粩嗳ヌ嵘a(chǎn)品，打造了今天的湖南霸蠻米粉。
所以，我覺(jué)得還是基于一個(gè)大的池塘，魚才能長(zhǎng)大。
▲霸蠻湖南米粉
2、對(duì)“吃”的底層思考
當(dāng)時(shí)霸蠻湖南米粉在開(kāi)店時(shí)，我們就在思考：一個(gè)餐飲企業(yè)的本質(zhì)是什么？
其實(shí)，吃的本質(zhì)就是一個(gè)保質(zhì)期生意。
門店就是賣幾分鐘保質(zhì)的食物；
外賣呢就是賣一個(gè)小時(shí)保質(zhì)的食物；
生鮮呢，就是賣一天保質(zhì)的食物；
零售或者快消產(chǎn)品呢，就是賣一個(gè)月保質(zhì)食物。
我們覺(jué)得霸蠻的本質(zhì)是一家賣米粉的企業(yè)，希望能夠滿足消費(fèi)者在不同保質(zhì)期節(jié)點(diǎn)的需求。
所以在2018年，我們就決定做“無(wú)界餐飲”，讓消費(fèi)者可以通過(guò)門店、外送、零售快消貨架上等場(chǎng)景去體驗(yàn)湖南霸蠻米粉。
打破餐飲的邊界，讓客戶在任何時(shí)間，任何場(chǎng)景，想吃就能吃到霸蠻湖南米粉。
如何建立差異化優(yōu)勢(shì)?
消費(fèi)界：在入門檻不高、同質(zhì)化嚴(yán)重的米粉賽道，如何建立差異性優(yōu)勢(shì)？
我覺(jué)得核心競(jìng)爭(zhēng)力還是在產(chǎn)品研發(fā)上，米粉本身有口味的壁壘。
我們?cè)诤茉缰熬陀辛艘惶酌追鄣漠a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。
第一，我們一直用純糧制粉，并且只用直鏈淀粉含量大于25%的早稻秈米去做米粉。
第二，產(chǎn)品的口味和配方有很大的關(guān)系。配方里有各種各樣的香料，比如說(shuō)花椒用哪里的花椒，包括農(nóng)作物的來(lái)源把控。
不管是在研發(fā)還是供應(yīng)鏈上，我們都投入很大。
我們內(nèi)部有開(kāi)玩笑說(shuō)，合伙人出行，一般不坐同一班飛機(jī)，因?yàn)檫@是我們的最高機(jī)密。
第三，湖南米粉風(fēng)味是偏辣的，這個(gè)辣味也要制定標(biāo)準(zhǔn)。
所以我們每一份產(chǎn)品在出廠時(shí)會(huì)做辣度值監(jiān)測(cè)，只做SHU指數(shù)大于399的米粉，這才是地道的辣。
第四，我們還有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“牛棒骨熬湯不要少于四小時(shí)”，這樣才能把膠原蛋白的香味給透出來(lái)。
不管是米粉還是其他產(chǎn)品，不管它入門門檻高還是低，歸根結(jié)底還是取決于品牌自身的定位，包括在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈上標(biāo)準(zhǔn)化等方面。
消費(fèi)界：要將產(chǎn)品推廣到全國(guó)，如何解決米粉區(qū)域性限制和供應(yīng)鏈上限制？
1、區(qū)域性限制
首先，湖南米粉在某種程度上可以代表辣米粉，因?yàn)楹喜讼档睦睉?yīng)該是八個(gè)菜系最強(qiáng)的。
吃辣是當(dāng)代年輕人一個(gè)非常主流的味道趨勢(shì)，從這個(gè)角度上看，我們產(chǎn)品味道是有征服性、有記憶點(diǎn)的。
其次，中國(guó)城市化程度正在快速提高，目前我們?cè)诒鄙蠌V深這些城市開(kāi)店擴(kuò)張時(shí)，因?yàn)槎际莵?lái)自全國(guó)各地的人，每個(gè)城市都是一個(gè)小中國(guó)的概念，導(dǎo)致口味的區(qū)域性限制沒(méi)有那么強(qiáng)。
最后，因?yàn)槲覀儽容^特殊，有零售業(yè)務(wù)，我們能夠通過(guò)電商端的后臺(tái)數(shù)據(jù)看到我們產(chǎn)品銷售在哪些城市，城市的哪些區(qū)域。
通過(guò)訂單來(lái)源的大數(shù)據(jù)分析，哪些區(qū)域我們的銷售情況是OK的，哪些區(qū)域我們還未觸達(dá)，在這些地方做消費(fèi)者調(diào)研，能夠知道產(chǎn)品口味改進(jìn)的方向。
2、供應(yīng)鏈限制
這幾年我們也在不斷打磨供應(yīng)鏈，包括前面說(shuō)的米粉標(biāo)準(zhǔn)化，這就意味著生產(chǎn)端也要做標(biāo)準(zhǔn)化。
能做到標(biāo)準(zhǔn)化，再加上全國(guó)比較完備的冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流和基礎(chǔ)設(shè)施，就能夠解決發(fā)展過(guò)程中的供應(yīng)鏈問(wèn)題。
我們零售產(chǎn)品是在全國(guó)銷售的，我們會(huì)在全國(guó)建分倉(cāng)，然后把產(chǎn)品快遞給消費(fèi)者。
其實(shí)在全國(guó)門店擴(kuò)張之前，我已經(jīng)透過(guò)我們的零售和快消產(chǎn)品建立了一個(gè)能夠滿足全國(guó)供應(yīng)鏈體系。
后疫情時(shí)代，對(duì)餐飲行業(yè)的迭代思考
消費(fèi)界：后疫情時(shí)代，談?wù)剬?duì)餐飲行業(yè)的迭代思考
1、無(wú)界餐飲是未來(lái)的主流方向
餐飲行業(yè)，我們總結(jié)有三個(gè)時(shí)代：
1.0時(shí)代，做標(biāo)準(zhǔn)化，向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)；
2.0時(shí)代，體驗(yàn)餐飲或者說(shuō)是用戶餐飲，向海底撈學(xué)習(xí)，把用戶體驗(yàn)做到極致；
3.0時(shí)代，無(wú)界餐飲時(shí)代，它是后疫情時(shí)代餐飲行業(yè)的一個(gè)進(jìn)化方向、一個(gè)趨勢(shì)。
無(wú)界餐飲有三個(gè)結(jié)合：到店和到家相結(jié)合、餐飲和零售相結(jié)合、線上和線下相結(jié)合。
除了三個(gè)結(jié)合以外，它最終是以數(shù)據(jù)為支撐和驅(qū)動(dòng)的，加上一套完整相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈體系，把產(chǎn)品鋪設(shè)到全渠道。
今天雖然聊的是后疫情時(shí)代，我們也看到幾天前印度一天新增30萬(wàn)個(gè)病例，而且全世界范圍來(lái)講，疫情依然還是在迅速蔓延。
有人也統(tǒng)計(jì)過(guò)，全世界人民接種疫苗要達(dá)到70%以上，至少還需要5-7年的時(shí)間，也就是說(shuō)在未來(lái)五年內(nèi)，疫情依然是一個(gè)不確定的要素。疫情的反復(fù)性，實(shí)際上對(duì)線下場(chǎng)景或者到店打擊是很大的。
因?yàn)橄M(fèi)者吃的需求不變，疫情影響是場(chǎng)景，對(duì)到家產(chǎn)品可能又帶來(lái)一些增長(zhǎng)。
所以從餐飲企業(yè)自身出發(fā)，要有居安思危的想法，趁著國(guó)內(nèi)管控比較好，讓企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的布局打破邊界，能把到店到家，線上線下支付，餐飲零售結(jié)合起來(lái)去應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能再發(fā)生的不確定性。
2、消費(fèi)者習(xí)慣在變，餐飲企業(yè)要做“十頓飯”生意
消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣在疫情下也發(fā)生巨大變化。
今天，中國(guó)的方便速食半成品菜市場(chǎng)規(guī)模大概是5000億左右；外賣市場(chǎng)約七八千億；線下堂食市場(chǎng)大概是三萬(wàn)多億，不到4萬(wàn)億。
如果統(tǒng)籌起來(lái)看，今天消費(fèi)者的就餐習(xí)慣就變成了十頓飯里面有七頓去外面吃、兩頓可能吃外賣、一頓吃半成品菜或者預(yù)制菜或者方便速食。
當(dāng)消費(fèi)者是這么一個(gè)721的吃飯結(jié)構(gòu)時(shí)，作為品牌，我們是應(yīng)該去滿足消費(fèi)者所有需求。也就是說(shuō)我們不應(yīng)該是說(shuō)只做七頓飯的生意，或者只做九頓飯的生意，應(yīng)該是做十頓飯的生意。
從這個(gè)角度上看，只有無(wú)界餐飲才能滿足全場(chǎng)景、全渠道客戶需求，實(shí)現(xiàn)“消費(fèi)者的需求在哪里，我們?cè)谀睦铩薄?/span>
所以我覺(jué)得無(wú)界餐飲應(yīng)該是后疫情時(shí)代餐飲行業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)，也是我們應(yīng)對(duì)不確定性的一種方式和方法。
創(chuàng)業(yè)，與不確定性共舞
消費(fèi)界：周期維度，霸蠻目前處于什么階段？痛點(diǎn)是什么？
我們目前應(yīng)該處于積累期到成長(zhǎng)期的過(guò)渡階段吧。這個(gè)階段痛點(diǎn)是組織和文化。
在業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)階段，組織能力是否能跟的上、說(shuō)能否服務(wù)一線，如何持續(xù)吸引優(yōu)秀人才而文化不被稀釋等等，這些才是這個(gè)階段遇到的挑戰(zhàn)。
我們最大的企業(yè)文化就是“霸蠻”，我們有一種敢拼不服輸?shù)膭?。所以我們也希望越?lái)越多有“霸蠻”精神的有志青年加入到我們團(tuán)隊(duì)。
消費(fèi)界：去年啟動(dòng)創(chuàng)客計(jì)劃的思考是什么？
一方面，線下門店實(shí)際上是塑造品牌和接觸消費(fèi)者的最佳途徑，是效率最高的方式，因?yàn)橄M(fèi)者可以通過(guò)門店去體驗(yàn)到我們的產(chǎn)品。
另一方面，我們做這種零售快消的米粉實(shí)際上是一個(gè)很好的marketing的方式，它是一盒一盒可以吃的DM單（direct mail advertising，就是通過(guò)郵寄、贈(zèng)送等其他形式，將宣傳品送到消費(fèi)者手中），在我店面開(kāi)到消費(fèi)者所以地之前，消費(fèi)者就可以通過(guò)零售產(chǎn)品認(rèn)知到湖南霸蠻米粉品牌。
這兩個(gè)定位和角色是彼此增強(qiáng)的。
基于這樣的考慮，在過(guò)去5-6年時(shí)間里，我們也經(jīng)營(yíng)了六十多家門店，通過(guò)這些門店，我們已經(jīng)形成了自己一套開(kāi)店模式，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)、技巧和方法。
我們用幾年時(shí)間開(kāi)了幾十家門店，如果我們想要開(kāi)1000家店甚至更多的店，就需要找20個(gè)、30個(gè)、40個(gè)像我這樣的人，然后把我們關(guān)于開(kāi)店所積累的經(jīng)驗(yàn)和方法告訴給這些有創(chuàng)業(yè)精神的人，霸蠻也可以更快速發(fā)展。
隨著品牌的增強(qiáng)，我們零售業(yè)務(wù)也能更好的去賦能我們的餐飲門店。
最后，形成了一個(gè)無(wú)界餐飲的模式，讓更多人參與進(jìn)來(lái)，把整個(gè)生態(tài)做大。
比如說(shuō)之前霸蠻可能是IOS系統(tǒng)，是封閉狀態(tài)的。通過(guò)創(chuàng)客計(jì)劃，未來(lái)可能變成安卓系統(tǒng)，一種開(kāi)放的市場(chǎng)機(jī)制。
消費(fèi)界：談?wù)剟?chuàng)業(yè)的心得體會(huì)。
創(chuàng)業(yè)是跟不確定性共舞的一個(gè)事情。
我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)者最大能力在于具備應(yīng)對(duì)不確定性的心態(tài)和手段方法。
從心態(tài)上看，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者要永遠(yuǎn)積極樂(lè)觀看到事情的正向的那一面，包括這次疫情，我們不光看到線下餐飲遭受沉重打擊，也看到到家食品業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)，去年行業(yè)還增長(zhǎng)了200%。
創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)是在不斷找機(jī)會(huì)的，不管外面是天晴還是下雨。下雨了可以賣傘，天晴可以賣電風(fēng)扇，我覺(jué)得這是創(chuàng)業(yè)者很重要的心態(tài)。
從方法和手段來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者是需要晴天修屋的。
因?yàn)樗菆F(tuán)隊(duì)的帶頭人，他需要在大家都樂(lè)觀的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該想想惡劣問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，能不能提前做些事情應(yīng)對(duì)；當(dāng)大家都比較悲觀的時(shí)候，反而是我們樂(lè)觀一點(diǎn)，去看看一些機(jī)會(huì)，我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)者要有這樣的能力。
消費(fèi)界：推薦最喜歡的一本書。
我個(gè)人覺(jué)得彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》是非常好的書，雖然是它是一本非常薄比較淺的書，但對(duì)我影響很大。
過(guò)去這幾年我一直在反復(fù)讀，至少看了十次以上。
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