當(dāng)前任職互聯(lián)網(wǎng)公司手機(jī)APP的專職項目經(jīng)理，回顧以往的經(jīng)歷，對自己進(jìn)行總結(jié)，也希望對閱讀的人有所幫助。

　　先介紹下我的職業(yè)路線：測試工程師—>技術(shù)支持工程師兼測試工程師(后面簡稱技測)—>技測部門主管—>技術(shù)支持部門主管—>客戶項目經(jīng)理—>研發(fā)項目經(jīng)理

　　之前的工作經(jīng)歷讓我從不同層面有所收獲，在做測試時，除了測試知識外，需要有足夠的耐心，描述問題既要簡潔又要符合邏輯;在做技術(shù)支持時，因為要直接面對客戶，要學(xué)會溝通技巧，包括口頭和文字溝通，要抗的住來自己客戶和內(nèi)部的壓力;做部門主管，要關(guān)注的是團(tuán)隊發(fā)展和管理，學(xué)會了管理要因人而異，有人渴望知識，有人希望被尊重，有人喜歡耍小聰明，有人喜歡偷點懶…… 對上要知道領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注哪些方面，定期總結(jié)，匯報及時且有效。

　　以上的經(jīng)歷，在項目管理工作中有很大的幫助。

　　做了將近兩年的專職項目經(jīng)理，分別經(jīng)歷了職能型和矩陣型的組織架構(gòu)。在職能型的結(jié)構(gòu)中，我的團(tuán)隊中包含了這樣幾種角色：研發(fā)、測試、技術(shù)支持，有專門的產(chǎn)品人員對接，但不向我匯報。在這樣的團(tuán)隊中，從客戶提出需求到最終交付，執(zhí)行迅速，減少了部門之間的協(xié)商、優(yōu)先級調(diào)整以及不必要的溝通成本，項目經(jīng)理對所有決策和結(jié)果負(fù)責(zé)，我個人喜歡這種結(jié)構(gòu)。在矩陣組織中，我一人負(fù)責(zé)5條產(chǎn)品線的項目管理，更多的是關(guān)注各條產(chǎn)品線能否按照計劃完成，處理過程中遇到的問題，有項目相關(guān)的、做隊員思想工作的。對于項目管理來講，矩陣型組織中，項目經(jīng)理權(quán)利有限，難以施展。需要向各個職能部門申請資源，很多時候的使用的是參考權(quán)利。權(quán)利與責(zé)任是相匹配的，在矩陣型組織中，項目經(jīng)理的成就感差。

　　下面說說做手機(jī)APP的一些成長吧。

　　最初我們做的是iphone的app，經(jīng)歷了兩個多月的研發(fā)和測試，終于在年底前提交審核了，可是無論如何你也想象不到，我們第一版通過審核的過程是多么的煎熬。提審前查了好些資料，大部分是關(guān)于提審注意事項，也咨詢了有這方面經(jīng)驗的同事，仍舊是被拒4次，前兩次被拒蘋果給描述的問題很明顯，改了。后兩次被拒的原因前后矛盾，我們不知所措，最后忍痛去掉了改功能才得以通過。在之后的版本升級時，打開了這個功能很快審核通過了。首個版本審核，花掉一個多月的時間。有了iphone上的經(jīng)驗，之后的ipad版app進(jìn)展較為順利，一審由于名稱問題被拒，盡管同類產(chǎn)品命名結(jié)構(gòu)是一樣的。蘋果的規(guī)矩是讓人摸不著頭腦的。

　　兩個月后我們開始了android平臺上的同類app開發(fā)，這個項目從一開始就犯了一個嚴(yán)重的錯誤，其帶給我們的教訓(xùn)是慘痛的。由于這三個版本的app功能、交互都是一樣的，設(shè)計、測試、運(yùn)營都是同一個團(tuán)隊，不同的是開發(fā)人員不同，且安卓的開發(fā)人員是新招的。這個項目開始，我提出了讓產(chǎn)品進(jìn)行需求講解，但項目組內(nèi)大部分人認(rèn)為不需要進(jìn)行產(chǎn)品需求講解，因為之前iphone和ipad的版本都做過了，也都很熟悉，最終我讓步了，同意產(chǎn)品提出的方案，產(chǎn)品和研發(fā)私下溝通講解。結(jié)果在項目執(zhí)行到中后期時，項目出現(xiàn)了嚴(yán)重的delay，原因是研發(fā)對于產(chǎn)品需求沒吃透，做的過程中需要頻繁與產(chǎn)品確認(rèn)需求細(xì)節(jié)，有些功能不符合產(chǎn)品要求，研發(fā)估期不準(zhǔn)確等，當(dāng)時如果再按照之前的做法繼續(xù)下去，項目根本不可控，何時能完工也不能確定。經(jīng)過討論，花了三個晚上，產(chǎn)品、測試、研發(fā)一起逐條過測試用例，一來確認(rèn)測試方案正確性，一方面更細(xì)致的讓研發(fā)了解產(chǎn)品需求，經(jīng)過這個過程后，進(jìn)行了一系列補(bǔ)救措施以及趕工，需求細(xì)節(jié)補(bǔ)充，用例修改，需求變更等，通過大家一致努力，最終項目晚了兩周上線。

　　通過這幾個項目，總結(jié)如下：

　　1、新領(lǐng)域項目，首先要弄清楚這個項目需要哪些角色參與，每個角色的工作是什么，以前所遵循的流程是什么。尤其對于空降的項目經(jīng)理，要先了解這些內(nèi)容，不要一上來就改變，除非大家認(rèn)為急需改變的地方。待項目跑起來后，再不斷修正流程，這期間一定要勤于溝通。

　　2、在矩陣型組織中，要善于運(yùn)用參考權(quán)利，建立自己的威信，否則后續(xù)工作開展會遇到很多麻煩。如果這時再去求助于上司，只會讓領(lǐng)導(dǎo)覺得你太弱了。

　　3、項目經(jīng)理不一定要強(qiáng)勢，強(qiáng)勢的項目經(jīng)理有時候會引起團(tuán)隊成員的抵觸。在整個項目組中，項目經(jīng)理最能用客觀的眼光去看待問題的，要做到對事不對人。

　　4、原則問題不可以讓步，這種讓步會帶來無盡的困擾，且補(bǔ)救成本巨大;

　　5、既定的流程要嚴(yán)格遵循，項目經(jīng)理協(xié)助項目組建立高效的流程，除了建立流程，項目經(jīng)理還要去檢查執(zhí)行狀況。

　　6、必要時采用問卷調(diào)查或訪談，這個方法可以用來解決人的問題。通過收集團(tuán)隊成員的反饋，也可以檢查自己的判斷是否有偏差，談判時有據(jù)可依。

　　7、對上報告，簡潔有力。要善于總結(jié)，通過數(shù)據(jù)報表說明項目執(zhí)行情況。遇到重大問題要及時向上匯報，匯報時要提供的解決方案，不要把問題直接拋給領(lǐng)導(dǎo)，要讓領(lǐng)導(dǎo)第一時間知道項目進(jìn)展，以及你解決問題的措施。