點(diǎn)擊文末“在看”，是對(duì)我最大的鼓勵(lì)！高層管理者與基層人員行事方向是反向的。一個(gè)是從金字塔頂端往下做，一個(gè)是從金字塔底端往上做。高層管理者，他們要做的事情，按照重要以及緊急程度排序，有三個(gè)方面：文化、人事與實(shí)際事務(wù)。文化，細(xì)想想，什么東西能夠保證一個(gè)企業(yè)基業(yè)長青。是你的產(chǎn)品、你的核心技術(shù)、你的人才、你的資金、你的關(guān)系、你的制度、你的流程？都不是，只有一樣，是你企業(yè)的文化。
每一位經(jīng)營者，實(shí)際上沒有什么緊要的任務(wù)，需要做的，無非是為下屬員工創(chuàng)造一個(gè)有利于發(fā)揮他們能力的環(huán)境而已。環(huán)境是什么，就是工作文化氛圍。文化這個(gè)東西，不能假手他人，只有高層甚至老板才能做到了的事情。高層不做，文化要么廢弛，要么停滯不前。人事，組織中，最難管、最復(fù)雜的事情就是人事。每一個(gè)人都不同，有的人偏感性，有的人偏理性，有的人內(nèi)向，有的人外向，有的人急性子，有的人慢性子……再加上人是有感情的，存在一定飄忽性，所以溝通起來比較費(fèi)心費(fèi)力。但是人又是一個(gè)組織中最重要的資產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)營成敗全仰仗此。如果管理層不把員工視為獨(dú)一無二的資產(chǎn)，而把他們看作是可有可無的工具或機(jī)器，那么反過來，員工自然會(huì)把企業(yè)當(dāng)作發(fā)薪水的機(jī)器，沒有其他任何價(jià)值和意義。因此，不要把員工看作為成本和負(fù)擔(dān)，而要當(dāng)作一個(gè)會(huì)下金蛋的寶貝。事務(wù)，高層管理者不可能一直端坐在云端，也需要時(shí)不時(shí)地下凡一下，開展一線走動(dòng)式管理。
如果不經(jīng)常與一線員工溝通交流，通常不了解自己的企業(yè)每天在干些什么；只是坐在辦公室聽一幫中層匯報(bào)來獲取一些間接性的信息，這些經(jīng)過過濾的信息---在很大程度上受到匯報(bào)人的個(gè)人主觀因素所影響，事后再不貼近現(xiàn)場檢查、跟蹤，一件事情執(zhí)行的怎么樣完全取決于匯報(bào)者的口才了。現(xiàn)場調(diào)查研究才有發(fā)言權(quán)，才有決策權(quán)嘛。否則，久而久之，一線工人都不知道老板是誰了。失去一線戰(zhàn)場，失去一線事例，怎么能夠宣傳和弘揚(yáng)好企業(yè)的文化價(jià)值觀呢？基層管理者，他們要做的事情，按照重要以及緊急程度排序，有兩個(gè)方面：實(shí)際事務(wù)、人事。事務(wù)，是基層管理者第一要?jiǎng)?wù)。企業(yè)的所有成果，不管是收入還是利潤，全部在于產(chǎn)品能否保質(zhì)保量及時(shí)地交到客戶手中。否則，說什么都是虛的。因此，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，完成具體任務(wù)是基層管理者的第一天職。人事，這些若干小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成了企業(yè)90%以上的人力資源，作為一線管理者，班組長或主管必須加強(qiáng)人力資源管理。基層管理者定期必須組織員工技能培訓(xùn)、安全教育和質(zhì)量QC活動(dòng)；強(qiáng)化績效考核管理，公平公正對(duì)待團(tuán)隊(duì)每一位員工；開展團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)自己的接班人，等等。這些工作做得如何，直接決定了該基層管理者后續(xù)發(fā)展走向。中層管理者，處在高層和基層中間，于是文化、人事、具體事務(wù)都均有不同程度的涉及。一個(gè)中層管理者，其精力在三項(xiàng)工作中分配比重若拿捏不好，很容易兩邊都不討好。都說中層難當(dāng)，大概就在于此吧。文化、人事、物事，如同道法術(shù)、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法、長期中期短期一樣，高層、中層、基層對(duì)此，都是有側(cè)重的，都是有分工的。不同管理層級(jí)工作不是不能交叉，但必須首先是在各自干好旁人無法替代的本職工作之后，才可向交叉融合區(qū)域行進(jìn)。 作者 : 周洪濤
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