汽車產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)一度是美國(guó)的驕傲和工業(yè)的象征，承載著美國(guó)人對(duì)生活的熱愛和對(duì)力量的追求。
20世紀(jì)20、30年代，福特、通用、克萊斯勒美國(guó)三大汽車公司共同發(fā)力，將美國(guó)變成為“車輪上的國(guó)度”，極大改變了美國(guó)人的生活方式和國(guó)家社會(huì)發(fā)展進(jìn)程，也深深地影響了全世界。
但是后來(lái)由于一系列原因，2008年，福特、通用、克萊斯勒三家汽車公司共同向美國(guó)政府求援，尋求國(guó)家救助，最后一刻，福特不堪忍受國(guó)會(huì)議員們的冷嘲熱諷，一氣之下回家勒緊褲腰帶過苦日子，另外兩家實(shí)在揭不開鍋，于2009年6月1日申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，最后由國(guó)家出錢購(gòu)買股權(quán)控股，公司控制大權(quán)旁落。
通用汽車首席執(zhí)行官里克·瓦格納被勒令辭職，克萊斯勒被出售給歐洲菲亞特公司，通用汽車由于接受政府資金救助，在當(dāng)時(shí)一時(shí)被稱為“政府汽車公司”，令所有的通用汽車公司員工顏面盡失，在親戚鄰居面前抬不起頭。
為何美國(guó)的驕傲走到這步田地，我們今天可以回過頭仔細(xì)分析、細(xì)細(xì)品味。
在說之前，有必要回顧一下美國(guó)汽車業(yè)輝煌的歷史。
汽車雖然是德國(guó)人發(fā)明的，但是將其發(fā)揚(yáng)光大的是美國(guó)人亨利·福特，他超越了泰勒的生產(chǎn)科學(xué)管理理論，發(fā)明的流水線生產(chǎn)方式一下子將美國(guó)變成了“車輪上的國(guó)家”。
1900年全美汽車產(chǎn)量只有5000輛，全是手工打造，1903年亨利·福特成立福特汽車公司，1908年，幾家汽車公司合并以后成立通用汽車，克萊斯勒是1925年成立的
那時(shí)底特律汽車行業(yè)都在摸索提高生產(chǎn)效率的方法，但基本用的是泰勒的勞動(dòng)分工和計(jì)件法，效率雖有提升但不明顯。
1913年，福特按照生產(chǎn)流水線設(shè)置的高地公園工廠投產(chǎn)后，將原先使用舊方法組裝1臺(tái)T型車至少需要12小時(shí)壓縮到93分鐘，實(shí)現(xiàn)每40秒下線一輛汽車，生產(chǎn)效率提高到775%，1913年當(dāng)年產(chǎn)量18萬(wàn)輛，1916年54萬(wàn)輛，1920年接近100萬(wàn)輛，該年全美汽車產(chǎn)量200萬(wàn)輛
1923年，斯隆開創(chuàng)了大眾營(yíng)銷。
在福特、通用和克萊斯勒全美三大汽車公司帶領(lǐng)下，1955年，美國(guó)汽車年產(chǎn)量700萬(wàn)輛，1965年突破1000萬(wàn)輛，說徹底改變了美國(guó)的生活方式和社會(huì)發(fā)展進(jìn)程一點(diǎn)也不為過，汽車產(chǎn)業(yè)一時(shí)成為美國(guó)人的驕傲。
全世界企業(yè)家紛紛去美國(guó)三大汽車工廠去取經(jīng)，一時(shí)底特律成為工業(yè)朝圣之地。此后，1978年突破1500萬(wàn)輛，1986年突破了1600萬(wàn)輛，1999年突破1700萬(wàn)輛后于2000年達(dá)到歷史最高值1781萬(wàn)輛，一直到金融危機(jī)爆發(fā)前，美國(guó)汽車年銷量穩(wěn)定在1600～1750萬(wàn)輛區(qū)間。
從以上數(shù)據(jù)明顯看到，從1978年以后，美國(guó)汽車產(chǎn)量明顯增長(zhǎng)乏力，因?yàn)閺哪菚r(shí)起，美國(guó)汽車業(yè)開始受到日、歐汽車的沖擊。
再說說日本汽車業(yè)的發(fā)展，以豐田為例。
1950年春，豐田公司安排豐田英二前往福特紅河聯(lián)合企業(yè)開始三個(gè)月的學(xué)習(xí)之旅，實(shí)際上1929年豐田英二的叔叔豐田喜一郎就曾到訪過福特，那次促使豐田喜一郎回國(guó)就興辦了豐田汽車公司，原來(lái)豐田家族是做織布機(jī)的。
1950年，福特紅河聯(lián)合企業(yè)一天生產(chǎn)7000輛汽車，豐田從1937年成立12年來(lái)，只生產(chǎn)了2685輛，其他什么就不用說了。
但是，豐田英二并沒有被福特高大上的設(shè)備、廠房所震懾，而是對(duì)福特工廠每一個(gè)細(xì)微之處都作了仔細(xì)研究，他在給豐田總部的報(bào)告中寫道：“這個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)還有一些改進(jìn)空間”。
簡(jiǎn)單復(fù)制福特工廠是最簡(jiǎn)單不過得了，但是依據(jù)當(dāng)時(shí)豐田的實(shí)力，根本就是天方夜譚。
首先福特沖壓產(chǎn)線浩浩蕩蕩一大片，由于模具笨重，換一次模需要1天時(shí)間，福特就用一條沖壓產(chǎn)線只生產(chǎn)一種鈑金件，由于戰(zhàn)后日本嚴(yán)重缺乏資金和外匯，根本買不起福特眾多的昂貴沖壓設(shè)備
二是日本市場(chǎng)有限，即使買得起那些昂貴的設(shè)備，1天的產(chǎn)量就夠日本賣一年的，這一年的產(chǎn)品又不是一種汽車型號(hào)：官員需要豪華汽車，工廠需要卡車，城市需要小型轎車，這又有什么意義？！豐田英二和大野耐一兩人共同商量研究，一致認(rèn)為福特這種大批量生產(chǎn)模式不適合日本，必須重新開發(fā)一套新的制造東西的方式，于是開始在豐田開展一系列摸索實(shí)踐行動(dòng)。
1990年隨著《改變世界的機(jī)器》一書的出版，豐田的準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化生產(chǎn)即豐田生產(chǎn)模式浮出水面，一時(shí)成為全世界學(xué)習(xí)的對(duì)象，精益生產(chǎn)方式成為工業(yè)3.0的標(biāo)志。
1950年，豐田汽車產(chǎn)量0.5萬(wàn)輛，1961年21萬(wàn)輛，1967年83萬(wàn)輛，1978年290萬(wàn)輛，1999年488萬(wàn)輛，2003年豐田以678萬(wàn)輛超過福特的672萬(wàn)輛成為全球第二大汽車制造商；
5年后，2008年豐田以897萬(wàn)輛超過通用的836萬(wàn)輛，成為全球第一大汽車制造商，一直至今。
歐洲汽車對(duì)美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的沖擊沒有日本那么大，這兒不再一一贅述。
2008年金融危機(jī)爆發(fā)以后，曾經(jīng)是美國(guó)標(biāo)志性企業(yè)，2009年，美國(guó)三大汽車巨頭不約而同到華盛頓向國(guó)會(huì)申請(qǐng)救助，這一百年到底發(fā)生了什么？
對(duì)于這段歷史，美國(guó)汽車業(yè)界與非美國(guó)汽車業(yè)界有不同的看法，有偏頗的也有一葉障目的，有自我辯解的，也有一針見血的，總之可以歸納為一般原因和主要原因。
先說說一般原因
首先認(rèn)為日元貶值是日本汽車具有競(jìng)爭(zhēng)力的主要原因，美國(guó)政府為了令日本成為遏制社會(huì)主義陣營(yíng)在太平洋地區(qū)擴(kuò)張的橋頭堡，默認(rèn)允許日本操作日元匯率，導(dǎo)致每臺(tái)車給日本帶來(lái)高達(dá)4000美元的成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)于每輛車只有1500美元利潤(rùn)的三大美國(guó)車企來(lái)說，無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)。
但我認(rèn)為這個(gè)原因沒有那么強(qiáng)大，1984年以后，豐田等日本車企紛紛在美國(guó)建廠，一樣的人力、材料成本將美國(guó)汽車打的滿地找牙，因此此條不成立。
其次認(rèn)為美國(guó)工會(huì)UAW過于強(qiáng)大，導(dǎo)致工人醫(yī)保、退休、失業(yè)救濟(jì)等福利太豐厚，攤薄在每輛汽車上的成本太高，無(wú)法與沒有這些負(fù)擔(dān)的日本、歐洲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，壓垮了汽車產(chǎn)業(yè)。
這方面UAW是有些責(zé)任，在UAW的領(lǐng)導(dǎo)下，底特律車企罷工是家常便飯，懾于UAW的威力，三大車企一次又一次簽下城下之盟。
UAW為工人爭(zhēng)取到后來(lái)令UAW主席自己都覺得不可思議的條件：工人每天只工作4-5個(gè)小時(shí)，但必須按8小時(shí)支付工資；工人分工明確，若做額外工種的工作必須支付加班費(fèi)；工齡達(dá)到30年后不管工人年齡多大都有權(quán)退休且所有福利待遇與上班時(shí)保持不變；帶薪休假一再延長(zhǎng)等等，甚至禁止在裝配線邊吸煙也不能去除。
UAW似乎忘記了工人們理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和業(yè)務(wù)，不停地扼殺那些給自己成員下金蛋的鵝---三大車企，養(yǎng)成 “工薪階層貴族習(xí)性”，在這樣重重保護(hù)下的員工哪有心思去精心工作。
如通用汽車每輛所含的工人醫(yī)療、失業(yè)、退休等成本高達(dá)1500美元，而豐田汽車在美國(guó)的制造工廠只有220美元，實(shí)際上豐田汽車是用精益生產(chǎn)效率所攤平的，用高工資換來(lái)UAW無(wú)法介入，這條是次因，后面會(huì)詳細(xì)說。
最后認(rèn)為是1975年美國(guó)政府出臺(tái)了《企業(yè)平均燃油經(jīng)濟(jì)性法案》所致，不僅規(guī)定了每加侖行駛公里數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，還嚴(yán)厲的制定了1978年、1985年兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表，認(rèn)為這是一伙日本在美國(guó)的幫辦在故意整自己，比如新聞業(yè)、某些政府官員等，整天叫囂日本汽車是多么環(huán)保、多么節(jié)油，給美國(guó)三大車企施加了強(qiáng)大的壓力。
重壓之下，三大車企投入巨額資金，倉(cāng)促去修改車的長(zhǎng)度、寬度和重量，降低車子的性能等等，由于時(shí)間太緊太短，產(chǎn)品出錯(cuò)概率呈幾何級(jí)增長(zhǎng)，在兩三年內(nèi)就摧毀了幾十年在業(yè)界建立起來(lái)的一流品質(zhì)的聲譽(yù)。
這個(gè)法案除了對(duì)美國(guó)本土企業(yè)造成毀滅性打擊以外，其它毫無(wú)用處。這里沒有日本、歐洲什么事，因?yàn)樗麄冊(cè)缫迅沤?jīng)濟(jì)型轎車多年。
這個(gè)理由不盡然，為什么這么多年三大美企不去開發(fā)經(jīng)濟(jì)型燃油車，非要在高耗油車型上一條路走到黑，管理層沒有責(zé)任嗎，最起碼遠(yuǎn)見性不夠。
下面說說主要原因
第一是管理層思想僵化，被短期指標(biāo)遮住了雙眼。
就拿通用汽車為例，企業(yè)高管高高在上，專享第十四層辦公區(qū)，享有專屬自助餐廳、專用電梯和專用商務(wù)飛機(jī)，把自己封閉在這個(gè)象牙塔般的寧?kù)o中，整天對(duì)著電腦看著表面數(shù)據(jù)指揮經(jīng)營(yíng)。
后來(lái)破產(chǎn)后，埃德·惠塔克里接替里克·瓦格納擔(dān)任首席執(zhí)行官，他經(jīng)常到車間工廠、設(shè)計(jì)中心、工程中心、實(shí)驗(yàn)室到處一個(gè)人轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)，員工們見了都驚訝地合不攏嘴，可想而知以前管理層與一線脫離到什么程度！
產(chǎn)品質(zhì)量問題沒人管，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新沒人管，公司沒有戰(zhàn)略和計(jì)劃，會(huì)議冗長(zhǎng)一片祥和，公司股價(jià)從2000年90美元跌到2008年3美元沒人管，管理層麻木到什么地步。
20世紀(jì)90年代高層熱衷于華爾街式收并購(gòu)和金融逐利，1984年收購(gòu)美國(guó)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，1985年收購(gòu)休斯飛機(jī)公司，1986年收購(gòu)蓮花公司，1990年購(gòu)入50%薩博公司股份等，2000年投資金融服務(wù)公司進(jìn)軍房地產(chǎn)抵押貸款業(yè)務(wù)等，意圖馬上使經(jīng)營(yíng)指標(biāo)好看一些，滿足華爾街和股東們的數(shù)字要求，但最后多元化投資多以失敗告終。
反觀同時(shí)期坐擁1.2萬(wàn)億日元現(xiàn)金的豐田沒有收購(gòu)一家企業(yè)，用心經(jīng)營(yíng)自己的汽車本業(yè)，研發(fā)新引擎技術(shù)、新能源汽車等。
從1975年以來(lái)，美國(guó)三大車企高管認(rèn)為美國(guó)汽車競(jìng)爭(zhēng)力下降是由于工會(huì)原因、日元貶值、油價(jià)太高或經(jīng)濟(jì)形勢(shì)造成的，這些年一直沉浸在自己的溫柔鄉(xiāng)里做春秋大夢(mèng)，直到破產(chǎn)了還這樣認(rèn)為。
美國(guó)政府為了保護(hù)國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)，1980年出臺(tái)了日本、歐洲汽車出口美國(guó)配額制，就這樣都幫不了那些自以為大的三大巨頭家伙們。
更可笑的是，實(shí)施配額制以后，美國(guó)市場(chǎng)上，日本汽車代理商出現(xiàn)行賄才能拿到日本汽車的現(xiàn)象，這種情形在美國(guó)三大汽車巨頭身上聞所未聞，可見日本車在美國(guó)的歡迎程度，倒霉的是本田公司因此被美國(guó)法庭判決罰款3.3億美元，這真是一筆高興的罰款啊，免費(fèi)廣告，不知美國(guó)三大巨頭CEO當(dāng)時(shí)作如何感想？
2008年12月，第一次去美國(guó)國(guó)會(huì)申請(qǐng)國(guó)家救助時(shí)，三大CEO全部是坐專用商務(wù)專機(jī)去的，連都要破產(chǎn)了還不忘擺譜，被國(guó)會(huì)議員好一陣羞辱：豪華的公務(wù)飛機(jī)飛到華盛頓，然后有三個(gè)人拿著打狗棒走下來(lái)，討錢！
經(jīng)營(yíng)不善怪天怪地，孰不知全是他們自己管理不善造成，同樣的世界，為什么除美國(guó)之外的所有車企活得好好的，每一個(gè)高管他們自己也不仔細(xì)好好想想！
美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善首先考慮的是關(guān)廠裁員、降員工薪水，最后才輪到管理層，而日本首先是管理層，豐田喜一郎、渡邊捷昭就是這樣主動(dòng)辭職的，然后是管理人員，最后才降低一線員工薪酬，但堅(jiān)決不裁員。
美日企業(yè)高層對(duì)屬于第一生產(chǎn)力的員工，重視程度高低立判，這就能解釋為什么美國(guó)人進(jìn)入日資工廠就像換了一個(gè)似的，怎么競(jìng)爭(zhēng)？
企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)不善，100%是管理層問題。
第二應(yīng)是豐田的精益生產(chǎn)方式擊潰了底特律的大批量生產(chǎn)方式。
豐田公司以福特生產(chǎn)模式為對(duì)照，一直在改良、鉆研柔性生產(chǎn)技術(shù)，持續(xù)攻關(guān)快速換模技術(shù)，豐田經(jīng)過五年的努力，至1958年，換模時(shí)間從一天變?yōu)?個(gè)小時(shí)，又變?yōu)?分鐘，從而使多品種小批量生產(chǎn)成為可能。
這項(xiàng)改善還帶來(lái)另外兩個(gè)意外的好處：一是換模生產(chǎn)使中間庫(kù)存大幅減少，降低了資金積壓；二是杜絕批次問題，控制住了返修和報(bào)廢成本。摸索準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)技術(shù)，供應(yīng)商適時(shí)適量適地將物料直接送到流水線工位上，不用檢驗(yàn)直接上線使用，一旦任何一件未經(jīng)過來(lái)料檢驗(yàn)的物料質(zhì)量和數(shù)量出了問題，那整個(gè)生產(chǎn)線將停線。
豐田汽車流水線上任何一名員工只要發(fā)現(xiàn)在節(jié)拍內(nèi)不能解決的問題，都可以拉燈使整條線都停掉，令人驚奇的是，這么多年以來(lái)，豐田生產(chǎn)線從來(lái)沒有被拉停過！
而在通用工廠只有副廠長(zhǎng)級(jí)別的人才有權(quán)決定整條汽車生產(chǎn)線是否停掉，但這條線卻經(jīng)常因?yàn)楦鞣N問題被停掉。
1983年，豐田與通用在美國(guó)合資成立新聯(lián)合汽車公司，把從福特招聘過來(lái)的一位跳槽員工送到日本豐田總部工廠去學(xué)習(xí)，當(dāng)他親眼看到豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)不禁感慨到：我被嚇到了，我終于明白為什么福特公司（大批量生產(chǎn)）無(wú)法和豐田（精益生產(chǎn)）競(jìng)爭(zhēng)了。
建立新型供應(yīng)商關(guān)系，美國(guó)汽車總裝廠對(duì)供應(yīng)商采取低價(jià)招標(biāo)策略，生產(chǎn)計(jì)劃和研發(fā)計(jì)劃對(duì)供應(yīng)商嚴(yán)格保密，供應(yīng)商經(jīng)常猜測(cè)汽車總廠的下一步舉動(dòng)卻經(jīng)常落空，與供應(yīng)商合作協(xié)議一年一簽，多家供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)供貨；
而豐田與供應(yīng)商共同進(jìn)行成本分析，然后留下合適的利潤(rùn)給供應(yīng)商；供應(yīng)商參與豐田產(chǎn)品部件開發(fā)，豐田與供應(yīng)商分享生產(chǎn)計(jì)劃信息，盡量保證供應(yīng)商均衡化生產(chǎn)，與供應(yīng)商合作協(xié)議期限一簽一般3-5年，獨(dú)家供應(yīng)商較多，采購(gòu)成本并不高于三大車企。
有意思的是，美國(guó)本土供應(yīng)商卻都愿意優(yōu)先供貨給日資企業(yè)，由此可見供應(yīng)商關(guān)系。
提倡全員改善建議制度，以人為本，注重一線員工的培養(yǎng)和教導(dǎo)，大力提倡全員改善，豐田公司平均每年每位員工大約有8.8條建議被采納，把大量的工作任務(wù)和責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移到進(jìn)行增值工作的工人們身上，相信和鼓勵(lì)員工現(xiàn)場(chǎng)主動(dòng)解決問題。
當(dāng)然豐田汽車和福特汽車生產(chǎn)模式還有很多方面不同，如研發(fā)設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系、企業(yè)文化等方面。由于以上的不同，從它們之間此消彼長(zhǎng)的數(shù)據(jù)體現(xiàn)了多少財(cái)富，這就是管理理念轉(zhuǎn)變的巨大威力，它一點(diǎn)不比自動(dòng)化裝備作用低，甚至強(qiáng)似百倍。
表1 1989年通用汽車與豐田汽車對(duì)比表
通用汽車 豐田汽車
每車總裝配工時(shí) 42.3 18
每百輛車缺陷數(shù) 135個(gè) 45個(gè)
每輛車含人工成本 1500美元 200美元
平均零部件庫(kù)存 2周 2小時(shí)
新工人培訓(xùn)時(shí)間 49小時(shí) 380小時(shí)
年人均合理化建議 0.4條 8.8條
平均換模時(shí)間 124.4分鐘 7.9分鐘
新車設(shè)計(jì)周期 61個(gè)月 46.2個(gè)月
供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)比例 13% 51%
采購(gòu)部門職員 6000名 337名
供應(yīng)商數(shù)量 1200家 350家
按日交貨供應(yīng)商占比 10% 80%
供應(yīng)商合作協(xié)議1年一簽 3～5年一簽
通用汽車 豐田汽車
第三美國(guó)車企盲目崇拜裝備自動(dòng)化。
1980年之后，通用汽車一度迷信自動(dòng)化裝備，幻想以機(jī)器代人，減少工資、保險(xiǎn)和醫(yī)療支出，還有不會(huì)疲勞，不會(huì)罷工等。
20世紀(jì)80年代，陸續(xù)投資400億美元用于新建和翻新工廠，購(gòu)買機(jī)器人和自動(dòng)化設(shè)備，主要是對(duì)車間和金屬?zèng)_壓工藝盡可能進(jìn)行了幾乎不計(jì)成本的裝備投入。
1990年，通用汽車購(gòu)置了2.1萬(wàn)臺(tái)機(jī)器人用于生產(chǎn)，由于當(dāng)時(shí)機(jī)器人技術(shù)并不完善，經(jīng)常發(fā)生兩個(gè)噴漆機(jī)器人相互噴射，機(jī)器人碰壞車身，有時(shí)用力過猛將車玻璃弄壞，通用公司不得不耗費(fèi)大量人力、物力和財(cái)力對(duì)問題汽車進(jìn)行維修。
更麻煩的是機(jī)器人經(jīng)常莫名其妙的罷工，由于缺少高水平自動(dòng)化設(shè)備維修人員和操作人員，一時(shí)生產(chǎn)線經(jīng)常等待廠家專業(yè)技術(shù)人員來(lái)?yè)屝?，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率不升反降。
另外由于新設(shè)備的巨額折舊和攤銷，以及多余人員下崗但也要支付全額工資（工會(huì)法），通用汽車上馬自動(dòng)化生產(chǎn)線以后反而使自己成了高成本制造商，1990年、1991年，連續(xù)虧損64多億美元。
2013年7月18日，底特律這座“汽車之城”正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)城市。
是時(shí)，美國(guó)汽車的裝備水平差嗎？被當(dāng)時(shí)汽車業(yè)分析師戲謔道：通用汽車投資百萬(wàn)美元只解決了10美分的問題，而不是用10美分的辦法解決了百萬(wàn)美元的問題。
彼得·德魯克曾經(jīng)說過：工具只是為工作和工人服務(wù)的，它必須有助于使工作富有效率并使工人有成就感。不要盲目崇拜自動(dòng)化設(shè)備，而要想盡一切辦法發(fā)揮人的能動(dòng)性。
當(dāng)通用沉醉于用高大上的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行大批量生產(chǎn)時(shí)，日本制造商正在臥薪嘗膽，并不會(huì)依葫蘆畫瓢購(gòu)買造價(jià)高昂的專業(yè)設(shè)備，而是在減少浪費(fèi)的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造性，從而誕生了20世紀(jì)最偉大的新的生產(chǎn)模式。
一切很顯然，豐田汽車是日本制造企業(yè)思想解放打敗美國(guó)制造企業(yè)裝備至上的典型事例。
1991年，由于福特公司提前意識(shí)到以上問題，反過來(lái)向以前的學(xué)生豐田學(xué)習(xí)生產(chǎn)模式，其變革結(jié)果不久就在市場(chǎng)上體現(xiàn)了出來(lái)。
19年后，2009年，福特成為美國(guó)唯一一家成功避免破產(chǎn)的汽車企業(yè)。
因此美國(guó)三大車企所面臨的最大困擾不是設(shè)備的先進(jìn)與否或是資金的匱乏，而是如何將眼下的這些人、機(jī)、料、法、環(huán)、供應(yīng)鏈資源發(fā)揮到最大作用的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，員工思想解放要遠(yuǎn)重于設(shè)備解放。
美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)走過了100多年歷史，有過輝煌、有過低谷，喧囂之后又歸于平靜，美國(guó)本土“三大”（通用、福特、克萊斯勒）已變成了六家（通用、福特、豐田、本田、日產(chǎn)和克萊斯勒）群雄逐鹿，在全球排名已被豐田、大眾、戴姆勒公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面
但從這段歷史中所反映的企業(yè)管理、危機(jī)應(yīng)對(duì)、轉(zhuǎn)型升級(jí)、多元化經(jīng)營(yíng)和企業(yè)文化等方面，在靜下心來(lái)思考后，可以仁者見仁智者見智，從中可以汲取不同的營(yíng)養(yǎng)，對(duì)我國(guó)一些正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的大型國(guó)有企業(yè)也許可以從中借鑒些什么，俗話說“前事不忘后事之師”。
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