導讀本文長度為5000字，建議閱讀10分鐘。同時，讀完本文你可以得到這些問題的答案：企業(yè)管理者為什么這么忙？企業(yè)憑感性管理是什么樣子？企業(yè)用科學治理是什么樣子？企業(yè)如何做到無為而治？每個企業(yè)經(jīng)營者都在苦苦思索，怎樣才能使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績做到行業(yè)領(lǐng)先水平，或起碼是一個產(chǎn)業(yè)分支中的隱形冠軍什么的。但往往事與愿違，事情反而向相反方向發(fā)展。
企業(yè)管理有三個層次，第一層次憑感覺治理，是管理最低階層次，屬于“術(shù)”的層面，就是來什么事處理什么事；第二層次就是科學的管理，是管理中階層次，屬于“法”的層面，就是正確的做事；第三層次就是哲學治企，是高階層次，通過文化、理念經(jīng)營企業(yè)，即無為而治，屬于“道”的層面，就是做正確的事。
企業(yè)治理第一層次---感性治理
這種企業(yè)一般還處于初創(chuàng)期，正在為生存而奮斗，沒有人力、物力和財力去推進一些科學管理體系的建設(shè)；還有普遍在剛改革開放時期成立的企業(yè)，跟著幾千年來老祖宗做生意傳下來的法子，遇到問題見招拆招，不知道何為銷、研、產(chǎn)、供的科學管理方法。
進入這種狀態(tài)的企業(yè)，問題就像孫悟空七十二變，變了花樣地層出不窮，每天面臨鋪天蓋地的問題（圖1）：產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，用戶投訴；部門之間隔離墻太高，對待問題推諉扯皮，不能主動向前一步，缺乏主人翁和利他意識；研發(fā)人員新產(chǎn)品研發(fā)沒有成本和時間概念，新產(chǎn)品發(fā)布一拖再拖；銷售缺乏新領(lǐng)域拓展意識和強烈的進取心，市場份額只能維持甚至萎縮；供應(yīng)商關(guān)鍵時候掉鏈子；員工工作好像不太上心，全公司只有老板一個人急……
以至于現(xiàn)在企業(yè)運營舉步維艱，產(chǎn)品成本下不來，交付速度上不去，利潤微薄甚至虧損，賬面上看似賺了一點錢好像都交給庫存了，就這樣，市場合同還拿不到......，不做，死，做，也死，百病纏身卻一籌莫展！企業(yè)管理層傾巢出動，今天滅了這個火，明天滅那個火，一年到頭忙忙碌碌，到頭來還是一場空。這樣的企業(yè)，看似這個不行，那個不好，千頭萬緒，實際上歸根到底是這個企業(yè)的經(jīng)營管理出了問題。
舉一個大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)例子，剛成立沒幾年的華為，任正非有時自己扛著交換機到處推銷，困難時減肥產(chǎn)品也賣過；產(chǎn)品質(zhì)量問題此起彼伏，那就換唄，不停拜托研發(fā)人員仔細設(shè)計；各地營銷辦事處林立，賬務(wù)管理混亂，但也無心管理；干部提拔也是隨意，有剛工作7天就當上高級工程師的研究生實習員工李一男等等。
這時的華為應(yīng)該就處于憑企業(yè)高管的感覺進行管理的階段。企業(yè)經(jīng)營者不是不想科學治理企業(yè)，而是為了生存無暇顧及，或是還沒有認識到什么是科學管理。
圖1 管理第一層次---感性治理
在特定歷史階段，處于第一層次的企業(yè)合同、利潤、現(xiàn)金流等還行，否則也活不下來。但小指標就一定不會太好看了：庫存周轉(zhuǎn)率、按時發(fā)貨率、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品一次檢驗合格率、客戶滿意率等。
企業(yè)經(jīng)營者們可以對照一下，凡是天天糾結(jié)于以上小指標，天天招架于（圖1）中的一些問題，那你的企業(yè)不折不扣地處于憑“感覺治理”階段，事務(wù)不是管理，而是處理。
還用華為的例子，1993年-1997年，華為C&C08萬門交換機至少推出了10個正式版本，發(fā)生過花費數(shù)億去更換交換機板卡的事故，有個研發(fā)人員1個月打了6000元電話費，那可是在1997年，工資才幾個錢？
華為當時訂單及時交貨率只有50%，而國際業(yè)界平均水平94%；庫存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，而國際業(yè)界平均水平9.4次/年；訂單履約周期20-25天，而國際業(yè)界平均水平10天左右。研發(fā)人均效率是IBM、思科的六分之一……，等等。
任正非曾經(jīng)將研發(fā)呆死物料和大量售后服務(wù)的飛機票當作獎品，在幾千人的大會上當場“獎勵”給研發(fā)人員，可見研發(fā)管理問題之嚴重。
第一層次的企業(yè)，利潤錯進錯出，管理大開大合，大把的賺錢，大把的撒錢（產(chǎn)品問題滅火），本來可以活得更好，卻偏偏是一副半死不活的樣子，因此很是懷念中國加入WTO以前的日子。
在經(jīng)濟全球化，市場經(jīng)濟競爭日趨殘酷的今天，GDP微增長或停滯已是常態(tài)，每個企業(yè)都是在小指標上一一錙銖必較，全球?qū)κ植粫俳o你這種錯進錯出的機會，不改變治理方式，就是死路一條。
企業(yè)治理第二層次---科學治理
企業(yè)解決了溫飽問題，自然會追求小康生活。中國企業(yè)管理受益于改革開放，畢竟工業(yè)文明發(fā)端于歐美，外資企業(yè)雨后春筍般開辦在中國，中國人學習歐美日企業(yè)的研發(fā)及生產(chǎn)管理、組織管理、領(lǐng)導力管理、供應(yīng)鏈管理以及業(yè)績指標考核等一系列科學管理套路，不管是在理論上，還是實踐中，極大地提升了國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營管理水平。
所謂科學套路（圖2），就是實實在在的提升銷、產(chǎn)、研、供本身的能力素質(zhì)和它們之間的協(xié)同協(xié)作水平，這也不是一句話說提升就能解決了的，必須依靠科學流程。
銷售代表客戶，代表需求源頭，也是企業(yè)內(nèi)部市場運營的根本，必須加大銷產(chǎn)協(xié)同、銷研協(xié)同，這里面用CRM、S&OP和IPD科學管理流程去解決；加大研產(chǎn)協(xié)同，從源頭管理產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品成本，用IPD流程去解決；加大銷、產(chǎn)、研、供的協(xié)同，從客戶、研發(fā)、制造、供應(yīng)商整體出發(fā)，要有集成供應(yīng)鏈ISC理念，當然還有財務(wù)、人力資源管理，莫不有一套科學的管理流程在支撐，這些都不需要我們?nèi)?chuàng)新，國內(nèi)外有許多著名的企業(yè)已經(jīng)成功實踐，我們不要質(zhì)疑。
學習一套科學流程，要有華為削足適履的意志，先僵化、后優(yōu)化、再固化，企業(yè)管理也是一門學問，不是拍拍腦袋下下指令就可以的。
圖2 管理第二層次---科學治理
1997年以來，華為發(fā)展迅速，各項成績雖然喜人，但任正非清醒地意識到，這點業(yè)績都是靠員工白加黑、5加2（996）犧牲大量個人休息時間苦干出來的，是在別人喝咖啡的時間干出來的，當時華為沒有一個人曾經(jīng)干過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財務(wù)，……,全都是外行，雖然企業(yè)上下一腔熱血，但掩蓋不了它幼稚的本質(zhì)。
任正非顯然看到了內(nèi)部粗獷的發(fā)展模式不能為繼，一篇《我們向美國人民學習什么》立即引起內(nèi)部大討論，向先進企業(yè)學習成為當時任正非意欲統(tǒng)一的思想方向。如果一個企業(yè)沒有經(jīng)營好，不是不努力，一定是銷、產(chǎn)、研、供機制、流程或者考核體系出了問題，即以上所構(gòu)成的管理體系出了狀況。記的任正非說過一句話：企業(yè)的核心競爭力不在產(chǎn)品、技術(shù)、人才上，在于管理。
要學就學最好的、最正宗的，1997年華為邀請合益集團開展人力資源體系變革；1998年開始，華為花1億美金邀請IBM幫助開展信息技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD），隨后又開展集成供應(yīng)鏈體系設(shè)計（ISC），2004年邀請美世咨詢公司開展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，2007年邀請IBM、普華永道、畢馬威開展集成財務(wù)體系變革，2007年邀請埃森哲開展銷售管理體系變革（CRM），還有任職資格體系來自于英國國家職業(yè)任職資格體系，生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制是德國國家技術(shù)應(yīng)用研究院做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的，股權(quán)是韜睿做的……
近10年內(nèi)，華為光花在管理變革上的費用就有300億人民幣之巨，僅支付給IBM的咨詢費就高達十數(shù)億美金，1998年1億美金相當于華為2年的利潤總額。以IPD、ISC為核心的六大管理變革，使華為的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、供應(yīng)、財資、服務(wù)以及它們之間的協(xié)同關(guān)系走向了科學管理的套路上。
正確的路徑必然導致正確的結(jié)果：IPD實施以后，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%，研發(fā)費用下降50%，產(chǎn)品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，產(chǎn)品維護成本下降200%;ISC實施以后，庫存周轉(zhuǎn)率提高40%，產(chǎn)品成本降低35%，訂單履約周期縮短40%，客戶滿意度提高20%，等等。不學苦中苦，哪能人上人，從此，華為的發(fā)展一騎絕塵。
企業(yè)治理第三層次---無為而治
有了科學管理體系，若企業(yè)沒有鼓勵真做事、真協(xié)同、真奉獻和真向奮斗者傾斜的分配機制等，不能從全員企業(yè)文化和共識即哲學管理上予以保障（圖3），再科學的套路，也禁不住敷衍了事、只做表面文章的打擊。
前面所說的CRM、IPD、ISC、ERP等，與其說它是一套流程，不如說它是一種文化，一種行事的思想?？茖W管理就是正確地去做事，追求的是效率優(yōu)先，經(jīng)營理念屬于哲學管理范疇，要求企業(yè)去做正確的事，追求的是大道至簡，靜水潛流順便帶來滾滾效益，這是企業(yè)經(jīng)營最高層次---無為而治。
一個企業(yè)運行從輝煌滑向虧損，看似這個不行，那個不好，千頭萬緒，歸根到底都與人有關(guān)，但能夠影響人的行為、思想、習慣的只有這個企業(yè)的文化。當今經(jīng)營先進的企業(yè)一定擁有強大的企業(yè)文化，反之經(jīng)營虧損乃至倒閉的企業(yè)，企業(yè)文化一定好不了，或是變得糟糕起來，概莫能外！同人一樣，俗話說可憐之人必有可恨之處，那個可恨指的就是這個人的精神、內(nèi)在出了問題。
美國哈佛大學教授特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在《企業(yè)文化—現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書中說到：每一個企業(yè)都擁有一種特殊的文化，無論是弱勢還是強勢，都在整個公司內(nèi)部發(fā)揮了巨大的影響力。同期另外三本著作《Z理論》、《日本的管理藝術(shù)》、《追求卓越》都有一個共同的觀點：強有力的文化是企業(yè)取得成功的不二法門。
可口可樂的總裁曾經(jīng)有這樣一句話：如果一夜之間，假設(shè)我所有的設(shè)備與廠房都被大火燒掉，我們還可以東山再起，因為擁有統(tǒng)一價值觀的員工還在，可口可樂很清楚，支撐它現(xiàn)金流最重要的不是產(chǎn)品，而是強大的員工企業(yè)文化。
既然知道了文化在一個企業(yè)經(jīng)營中起著主導作用，那么如何開展企業(yè)文化建設(shè)呢。認為要想企業(yè)運營有效，成為行業(yè)中的佼佼者，必須抓住關(guān)鍵文化要素，應(yīng)該主要從薪酬、人才、變革三個方面做起，通過對其制度流程體系的設(shè)計，構(gòu)建屬于企業(yè)自己特色的文化。
制度流程是術(shù)，但字里行間流露出來是理念、情感和力量，它屬于道，它所散發(fā)出來的氤氳就是一個企業(yè)的文化。華為的堅持以客戶為中心、以奮斗者為本和長期堅持艱苦奮斗的經(jīng)營理念，是它無往而不勝的核心之所在。
華為現(xiàn)在在外人看來，既神秘又艷羨，神秘的是不是上市企業(yè)做到這么大，又是民營企業(yè)，艷羨的是其核心能力在全球頂呱呱，產(chǎn)品做什么成什么，方方面面簡直完美無缺。
諸多企業(yè)因此把華為作為學習的標桿，有的企業(yè)甚至提出要成為某某領(lǐng)域的華為。學習華為沒有錯，但以為學習華為的當下，不如先好好理解華為的過去，學習華為，不是學習其當下各種靚麗的結(jié)果，而是學過程，學習其成長路徑，學習其背后看不見的東西。
有誰知道，華為光鮮的背后，實際上有訴不完的辛酸史。用華為董事長孫亞芳回復一位政府領(lǐng)導的話說，華為創(chuàng)業(yè)三十年概括四個字就是“欲哭無淚”！優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力偷不去、買不來、拆不開、拿不走，就像西門子、豐田公司敢于歡迎外部企業(yè)任意去現(xiàn)場學習、參觀，而不怕我們偷師學藝。
圖3 管理第三層次---無為而治
企業(yè)處于什么層次沒有關(guān)系，不可能一步到位，它與企業(yè)的發(fā)展階段、一把手思想、員工意識和外界環(huán)境密切相關(guān)。只怕的是企業(yè)管理者自以為老子管理方式天下之一，實則井底之蛙。
我們時刻要有一顆努力學習、認真改進之心，不做假學假做、真學假做，要有削足適履意志般的決心和毅力。
中國企業(yè)家須高度認識中國比西方企業(yè)落后的不是技術(shù)，是管理，管理創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更重要。
作者 : 周洪濤
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