三種員工能力模型
關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工、模型、勞力、勞心
一個(gè)組織，必須有勞心者，也必須有勞力者，兩者缺一不可，但也不能互相錯(cuò)位。
讓勞心者去勞力，相當(dāng)于用大炮去打蚊子，結(jié)果一定是事倍功半；反之，讓勞力者去勞心，比如讓士兵在中軍帳縱橫捭闔，則前線一定亂作一團(tuán)，必?cái)o(wú)疑。
企業(yè)也一樣?；鶎?、中層、高層所承擔(dān)的主要能力素質(zhì)側(cè)重點(diǎn)各不相同，這實(shí)際上比較符合2/8理論。
三者能力主要分別對(duì)應(yīng)于技能力、管理力和領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)然能力素質(zhì)會(huì)隨著職位的變化而變化，也就是2、8轉(zhuǎn)換，中層就介于兩者之間，也就是人們常說(shuō)的中層難做的原因。
1/3 基層員工
首先要錘煉自己的操作技能，立志成為工匠、專(zhuān)家，即技能力。
記得華為有一個(gè)故事，曾經(jīng)有一新員工剛到華為，就公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題，寫(xiě)了一封洋洋灑灑的“萬(wàn)言書(shū)”給任正非。
任正非批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒(méi)病，建議辭退?！?div style="height:15px;">
作為一名新員工，對(duì)企業(yè)沒(méi)有任何的理解，怎么可能提出合乎實(shí)際的建議。
新員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構(gòu)思“宏偉藍(lán)圖”、做“天下大事”上面。
這個(gè)時(shí)候，應(yīng)該默默無(wú)聞地去干最苦最累最煩的事情，就像老一輩的學(xué)徒工一樣，就像華為一樣，到海外去，非洲去，從一貧如洗中干起。
痛苦不痛苦，當(dāng)然痛苦，不痛苦，年紀(jì)輕輕哪能長(zhǎng)筋骨肉?？墒?，也有人這時(shí)候想享福的。
新員工剛到單位沒(méi)實(shí)習(xí)多久，此時(shí)各種招呼就打進(jìn)來(lái)了，嫌棄在沒(méi)有空調(diào)的一線車(chē)間，忍受?chē)?yán)寒酷暑，在比較臟差的環(huán)境下工作，弄臟衣服、手腳，擔(dān)心實(shí)習(xí)什么時(shí)候是個(gè)頭呀。
要求將某某盡快調(diào)到后面的專(zhuān)業(yè)性部門(mén)去，去學(xué)高精尖所謂有用的東西等等，意欲一步登天，立即當(dāng)上白領(lǐng)一族。
孰知沒(méi)有打好工作基礎(chǔ)，這樣做其實(shí)是害了自己，基礎(chǔ)不牢地動(dòng)山搖，何來(lái)成功未來(lái)？
如果成行，那這時(shí)候的愜意必將成為未來(lái)的痛苦。
這就要求你得主動(dòng)去尋找機(jī)會(huì)，不要耽于那些特別舒服、特別自在和悠閑地崗位，這樣的工作其實(shí)是在消磨你的人生：爽一時(shí)，毀一世。對(duì)于年輕人而言，有沒(méi)有機(jī)會(huì)真正的鍛煉才更重要，薪水再高但能力不見(jiàn)長(zhǎng)的地方都是坑，要毅然決然的離開(kāi)它。
在處于技能力追求階段，該動(dòng)手的階段就要去動(dòng)手，不要去勞什么心，因?yàn)椴还軓氖裁捶矫鎭?lái)講，你都一貧如洗。
等你踏踏實(shí)實(shí)、安安靜靜在一線干個(gè)三五年，有可能被提拔為小組長(zhǎng)、班組長(zhǎng)時(shí)，再去研究和提升管理方面的素質(zhì)，也就是轉(zhuǎn)入動(dòng)腦階段。
2/3 中層員工
基層工作優(yōu)秀，有的會(huì)被提拔為中層管理者，這時(shí)候就要適時(shí)轉(zhuǎn)型換擋，不要過(guò)于留戀以前的技術(shù)、技巧。
要在團(tuán)隊(duì)、績(jī)效、培訓(xùn)、流程、溝通、問(wèn)題處理上多下功夫，即管理力，因?yàn)檫@時(shí)候你已經(jīng)不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗了。這個(gè)階段，要多動(dòng)腦、少動(dòng)手。
記得有一個(gè)朋友是干銷(xiāo)售的，工作非常出色，每年都是銷(xiāo)售標(biāo)兵，不管是在對(duì)客戶市場(chǎng)的辛勤耕耘上，還是對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)履約的配合上，做人做事都很到位，領(lǐng)導(dǎo)和群眾都非?？春谩?div style="height:15px;">
有一年，公司提拔他作為一個(gè)大區(qū)的經(jīng)理，去帶領(lǐng)一個(gè)13人的團(tuán)隊(duì)。
他上任伊始，比以前更奮力了，跑市場(chǎng)，拜訪客戶，喝酒拿項(xiàng)目，項(xiàng)目出問(wèn)題，還得出面道歉撫平客戶......自己忙的像一個(gè)陀螺，一個(gè)月30天，25天在外邊。
可是部門(mén)其他人反而清閑下來(lái)，有能人在前，員工的壓力自然就小多了。
但是，就這樣過(guò)了半年以后，不僅這個(gè)大區(qū)的整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)谙禄?，連他自己原來(lái)的銷(xiāo)售也下滑了。
上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始不滿意這個(gè)大區(qū)的工作表現(xiàn)，頻頻批評(píng)和施加壓力。他自己也是百思不得其解，自己白加黑、5加2的像牛一樣的干，怎么干的比以前還差呢？！
實(shí)際上他犯了三宗錯(cuò)：一是領(lǐng)導(dǎo)作為管理者，不是什么事情都要自己親力親為的，畢竟雙手難敵亂拳，猛虎難敵群狼；
二是部門(mén)沒(méi)有一個(gè)明確的績(jī)效考核體系，無(wú)法分辨出奮斗者和小資者，始終是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人在戰(zhàn)斗；
三是激動(dòng)人心的薪酬分配制度欠缺，銷(xiāo)售作為創(chuàng)新崗位，必須高績(jī)效高收入，低績(jī)效低收入，做期貨做股票的收益必須超過(guò)銀行儲(chǔ)蓄，當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)也超過(guò)，愿賭服輸。
作為部門(mén)負(fù)責(zé)人或是一個(gè)企業(yè)的當(dāng)家人，不管你以前是什么方面的能手和標(biāo)兵，要時(shí)刻知道你現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊。
不再是一個(gè)人吃飽全家不餓，也不能再一騎絕塵式的工作了，因?yàn)槟悴皇且粋€(gè)人在戰(zhàn)斗。
要學(xué)會(huì)時(shí)間管理，把大部分時(shí)間用來(lái)幫助下屬制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)或類(lèi)似的工作，這是你當(dāng)前主要的職責(zé)。
必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵，而不是自己事必躬親,成為孤家寡人。
作為管理者，以為首先要干好自己本職工作的三件大事：
一是建立能夠分辨出工作績(jī)效好、差的標(biāo)準(zhǔn)，俗稱(chēng)績(jī)效體系，篩選出奮斗者，幫助落后者。
二是要會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，做帶頭大哥既要有原則，又要有溫情。對(duì)待原則問(wèn)題，要敢于批評(píng)，對(duì)待困難，要積極幫助和教導(dǎo)，管理是一門(mén)藝術(shù)。
三是要會(huì)用科學(xué)的管理套路，這是中層管理者這個(gè)階段亟待提升的能力素質(zhì)。
銷(xiāo)、產(chǎn)、研、供莫不各有一套科學(xué)的管理流程在支撐，這些不是拍拍腦袋下下指令就可以的。
中層員工是比較辛苦的，在動(dòng)腦（科學(xué)管理）之余，還要?jiǎng)邮郑ㄖ笇?dǎo)下屬具體事務(wù)）和動(dòng)心（人心管理），誰(shuí)叫他處于夾心層呢！
3/3 高層管理者
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要清醒地識(shí)別到員工的內(nèi)心需求，滿足不同層次員工的需要。從人治到法治，必須科學(xué)管理。
若企業(yè)沒(méi)有鼓勵(lì)真做事、真協(xié)同、真奉獻(xiàn)和真向奮斗者傾斜的分配機(jī)制等，不能從全員企業(yè)文化和共識(shí)即哲學(xué)管理上予以保障，再科學(xué)的套路，也禁不住敷衍了事、只做表面文章的打擊。
CRM、IPD、ISC、TPS等，與其說(shuō)它是一套流程，不如說(shuō)它是一種文化，一種行事的思想。
科學(xué)管理就是正確地去做事，追求的是效率優(yōu)先，經(jīng)營(yíng)理念屬于哲學(xué)管理范疇，要求企業(yè)去做正確的事，追求的是大道至簡(jiǎn)。靜水潛流順便帶來(lái)滾滾效益，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最高層次---無(wú)為而治。即領(lǐng)導(dǎo)力。
所謂領(lǐng)導(dǎo)力，簡(jiǎn)單來(lái)講就是別人愿意相信你，愿意跟著你做事，其核心在于影響力，在于能激勵(lì)別人，而不是單純地利用職權(quán)去命令別人做事。
很多人都會(huì)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)=管理，把管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作同義詞來(lái)理解和運(yùn)用，似乎管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程就是管理過(guò)程。
其實(shí)這兩者之間有著很大的差別，彼得·德魯克對(duì)兩者有過(guò)清晰的定義：管理是把事情做好，領(lǐng)導(dǎo)力是做正確的事情。
杰克·韋爾奇有一句名言：“多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理?！倍^大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問(wèn)題是，管理太多、領(lǐng)導(dǎo)太少，歸根到底是領(lǐng)導(dǎo)力的缺失。
這種涉及靈魂的工作很困難且要求很高，但除此之外別無(wú)他法。
這是個(gè)人發(fā)展的最高境界，也是企業(yè)管理的最高境界，這種雙方均忘我的狀態(tài)可遇而不可求。
高層管理者必須打破自我防御，轉(zhuǎn)向靈魂。當(dāng)人們感到被支持、信任和尊重時(shí)，他們更容易降低自我防御，也更容易建設(shè)性面對(duì)挑戰(zhàn)和主動(dòng)去創(chuàng)新和突破。
古往今來(lái)、國(guó)內(nèi)國(guó)外更夠成建制的實(shí)現(xiàn)這種狀態(tài)的組織，鳳毛麟角。
但是，依然要去追求，去營(yíng)造，這個(gè)責(zé)任絕大部分要落在企業(yè)身上，主要有三點(diǎn)：
一是身份平等，能夠暢所欲言，人人人格平等，沒(méi)有身份、職務(wù)等級(jí)限制，沒(méi)有威權(quán)，這樣才能創(chuàng)造一個(gè)敢講真話的氛圍，否則哪有為心而作可言。
二是能夠信任和充分授權(quán)，每一個(gè)崗位設(shè)立都是有價(jià)值的，在其位的人最有知情權(quán)，必須充分信任和授權(quán)處理一線事務(wù)，不能處處匯報(bào)，樣樣懷疑，你可以撤換，俗話說(shuō)：疑人不用，用人不疑，否則人格尊嚴(yán)都沒(méi)有了，何來(lái)為心而作。
三是鼓勵(lì)創(chuàng)新和容忍失敗，人生追求的就是創(chuàng)新、突破和價(jià)值，這是釋放作為人類(lèi)最大的激勵(lì)，用個(gè)人的成就感來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功，雙贏。
消除雙方心靈上的障礙，打造能夠激發(fā)人們產(chǎn)生“心流”的機(jī)制和氛圍，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和價(jià)值。
諸如蘋(píng)果、豐田、英特爾，迪斯尼、3M、谷歌、阿里等，以產(chǎn)品創(chuàng)新引領(lǐng)世界潮流為榮，為人類(lèi)社會(huì)作出獨(dú)特貢獻(xiàn)為榮，以關(guān)注員工的成長(zhǎng)，以自驅(qū)、自激、文化無(wú)為而治為榮，從而得以實(shí)現(xiàn)員工、顧客、供應(yīng)商、股東、社會(huì)各方的共贏。
表1 三種員工能力模型
類(lèi)型
技能力
管理力
領(lǐng)導(dǎo)力
匯總
性質(zhì)
表現(xiàn)
基層
80%
20%
0
100%
勞力者
動(dòng)手
中層
20%
60%
20%
100%
勞腦者
動(dòng)腦
高層
0
20%
80%
100%
勞心者
動(dòng)心
一個(gè)合格的員工，可以越位，但不能錯(cuò)位。
一個(gè)合格的員工在做好本職工作之后，歡迎越位，但不能順序倒置；尤其作為高層管理者，要多管人，少管事，事有無(wú)數(shù)，而做事的人就那么幾個(gè)。
一個(gè)合格的管理者要看長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能拘泥于眼前一事一物之過(guò)，只要總體進(jìn)步并且持續(xù)改善中，就要充分授權(quán)。
沒(méi)有信任，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)將永遠(yuǎn)只能是紙上談兵，就會(huì)不可避免地變成過(guò)細(xì)管理者。
很多管理者不肯丟掉自己事事親力親為的管理風(fēng)格，一有問(wèn)題就親自上陣，因?yàn)樗麤](méi)法接受下放權(quán)力的做法。
這樣會(huì)打擊很多團(tuán)隊(duì)成員，變得消極、唯命是從、怠惰甚至敵視。
他們慢慢產(chǎn)生了依賴(lài)性，事情的猴子就會(huì)一個(gè)一個(gè)跳到管理者身上，最后就會(huì)導(dǎo)致自己越來(lái)越累，團(tuán)隊(duì)主動(dòng)執(zhí)行的能力越來(lái)越差。
企業(yè)管理，必須讓勞力者、勞心者歸位。 作者 : 周洪濤
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