如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績
一、重視下屬員工的個(gè)人素質(zhì)
（一）決定下屬業(yè)績的要素
員工隊(duì)伍能不能取得更好的工作成績，取決于兩個(gè)方面：員工的工作態(tài)度和員工的工作能力。良好的工作態(tài)度是指員工對(duì)企業(yè)文化十分認(rèn)同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的未來大有作為，尊敬領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事；能力是指員工在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級(jí)布置的任務(wù)。
【案例】
如果一支軍隊(duì)聽到槍聲掉頭便跑，那么這支軍隊(duì)不可能打勝仗，因?yàn)閷⑹康膽B(tài)度有問題。如果一支軍隊(duì)的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊(duì)必然無往而不勝。因此，一個(gè)軍隊(duì)在戰(zhàn)場(chǎng)上能不能打勝仗取決于兩個(gè)因素：第一，態(tài)度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力。企業(yè)管理也同樣如此。
（二）員工隊(duì)伍中的四類人
無論是3萬人的大企業(yè)，還是300人的小企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標(biāo)系里，找到自己的位置。如圖所示：
圖5-1 員工的四種類型
1.態(tài)度很好，能力也很強(qiáng)
員工工作態(tài)度很好，認(rèn)同企業(yè)的制度，認(rèn)同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類人就是企業(yè)的“人財(cái)”，是企業(yè)的無價(jià)之寶、頂梁柱。
2.態(tài)度很好，工作能力缺乏
企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒有問題，但是剛剛參加工作，沒有經(jīng)驗(yàn)或剛剛調(diào)任新的崗位，對(duì)工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊(duì)。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)，隨著時(shí)間的推移，這一類人能夠很好地轉(zhuǎn)移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強(qiáng)的人。
3.能力很強(qiáng)，態(tài)度有問題
在實(shí)際工作中，有些員工能力很強(qiáng)，但是總認(rèn)為自己得到的太少，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不公平，因此愛發(fā)牢騷、講怪話，感覺自己委屈。一般來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不太愿意把一些重要的任務(wù)交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。
4.能力很差，態(tài)度也有問題
企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對(duì)象。
（三）態(tài)度比能力更重要
1.態(tài)度難以轉(zhuǎn)變
“江山易改，本性難移?！弊运降娜颂焐运?，冷漠的人天生冷漠，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被轉(zhuǎn)變。尤其是能力很強(qiáng)的人如果態(tài)度不好，其能力會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。
【案例】
某企業(yè)計(jì)劃辭退甲和乙兩名員工，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒能力；而乙態(tài)度有問題，被辭退后心里想：“企業(yè)搞得很紅火，為什么不把我留在企業(yè)？既然企業(yè)不讓我舒服，我也不讓企業(yè)舒服?！钡诙?，乙就給工商局打電話舉報(bào)企業(yè)違法經(jīng)營，給稅務(wù)局寫信舉報(bào)企業(yè)偷稅漏稅，可見員工態(tài)度不好會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重后果。
2.主動(dòng)性、熱誠很難培養(yǎng)
員工平日工作的主動(dòng)性、熱誠很難被一日培養(yǎng)起來。管理者在用人選人的時(shí)候，首先就要考慮到員工主動(dòng)性的問題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來。
【案例】
星級(jí)酒店門口的迎賓服務(wù)員、前臺(tái)服務(wù)員、客房服務(wù)員以及餐廳服務(wù)員的態(tài)度都很好。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來的，某種意義上講是天生的。若請(qǐng)粗壯大漢作服務(wù)員，帶著滿臉刀疤對(duì)顧客微笑，會(huì)使顧客極不舒服。
二、做教練式經(jīng)理
1.嫡系部隊(duì)是培養(yǎng)出來的
員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強(qiáng)。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時(shí)間內(nèi)就能形成的。管理者要求新員工一開始就認(rèn)同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實(shí)，但是隨著時(shí)間的推移，員工還是對(duì)企業(yè)沒有感情，對(duì)崗位沒有認(rèn)同則是不正常的現(xiàn)象，所以中層管理者平時(shí)要做好教練，“部隊(duì)”必須由自己培養(yǎng)出來。管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯(cuò)后再去懲罰，并以此為成就。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上。
2.教練式經(jīng)理的程序
中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟：
首先，應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。
第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時(shí)完成任務(wù)，如果員工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時(shí)間內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。
最后，經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)，管理者讓員工獨(dú)立完成工作，如果員工仍然難以獨(dú)立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。
3.快樂的進(jìn)化與痛苦的進(jìn)化
中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績。由于每個(gè)企業(yè)的情況不一樣，每個(gè)部門的情況不一樣，而每個(gè)經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個(gè)部門經(jīng)理，都應(yīng)該自己去思考該用何種辦法和模式去促進(jìn)下屬進(jìn)化。
迫使下屬進(jìn)化 下屬的素質(zhì)差不是你的錯(cuò) 但不能提升下屬的素質(zhì)就是你的大錯(cuò) 快樂的進(jìn)化、痛苦的進(jìn)化 |
圖5-2 下屬的進(jìn)化
【圖解】
進(jìn)化可以分為兩大類，快樂的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化?？鞓返倪M(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達(dá)到管理者的要求。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。
三、重視制度管理
要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會(huì)很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會(huì)隨之提高。否則，不但管理者會(huì)感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會(huì)使企業(yè)員工人心渙散。
制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對(duì)立起來。
1.制度要實(shí)用
制定企業(yè)的制度，應(yīng)注意制度的實(shí)用性。每一個(gè)企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實(shí)用。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個(gè)話題。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢(shì)和任務(wù)服務(wù)。
【案例】
某飯館門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”?？墒菦]有起到任何作用，大家都認(rèn)為飯館主人沒有資格罰款，于是這個(gè)制度就成了虛設(shè)，沒有起到實(shí)際的效果。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。
【案例】
某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因?yàn)榇蠹矣X得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實(shí)施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時(shí)在工廠的大門口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。
2.制度要有剛性
制度要有剛性，不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯(cuò)誤以后，先是口頭批評(píng)，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實(shí)用，因?yàn)榇嬖谟憙r(jià)還價(jià)的余地，受罰者會(huì)爭(zhēng)取最輕量的懲罰方式。
【案例】
某企業(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯(cuò)。但是，企業(yè)認(rèn)為有客戶投訴，說明此員工的服務(wù)不能讓客戶滿意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對(duì)該員工進(jìn)行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價(jià)還價(jià)的余地。
3.制度要有三個(gè)假設(shè)
管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時(shí)候，管理者要先進(jìn)行幾項(xiàng)假設(shè)：
第一，假設(shè)員工無法獨(dú)立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。
第二，假設(shè)員工會(huì)做，但卻不做。這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。
第三，假設(shè)管理者檢查了，但是沒有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。
4.注意情理法之間的綜合平衡
中國人比較講究人情，管理者應(yīng)該以情為先，首先要對(duì)下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯(cuò)，那么到最后就是法不容情。
【案例】
某企業(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水?！鄙院笤俎D(zhuǎn)入正題對(duì)張某說道：“是這樣的，你到企業(yè)來也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調(diào)整在所難免，而你個(gè)人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個(gè)位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點(diǎn)鐘之前收拾好，我會(huì)派人把你送回去的。”張某聽了盡管很失望，但是也不會(huì)將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。
［案例討論］
1.案例
企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對(duì)同事的態(tài)度也比較惡劣，愛占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費(fèi)報(bào)銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績不是很突出，但沒有犯大錯(cuò)，請(qǐng)問該如何處理這樣的員工？
2.討論和分析
梳理管理制度是否有漏洞。案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機(jī)可乘。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及企業(yè)的管理體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效解決問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準(zhǔn)確無誤地把握公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。
觀察問題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況。對(duì)長期沒有改進(jìn)起色的員工予以辭退。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機(jī)對(duì)公司進(jìn)行整頓，并重組員工隊(duì)伍。
四、最實(shí)用的管理手段——目標(biāo)管理
如何讓下屬取得更好的工作成績，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加順利地完成任務(wù)？這就需要借助目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。實(shí)際上，目標(biāo)管理是屬于企業(yè)績效管理的內(nèi)容，是從屬于績效管理大概念的一個(gè)小概念。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行批評(píng)指正，完成得好就予以表揚(yáng)，讓員工感覺到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會(huì)失去斗志，不知道工作的意義。因此，如何為下屬制定目標(biāo)、做好目標(biāo)管理是每一位管理者必須要解決的問題。
（一）設(shè)置目標(biāo)的SMART原則
S——特殊性（Specific）：目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，一些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視。
M——可測(cè)量性（Measurable）：目標(biāo)是過程預(yù)測(cè)的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確的顯示。
A——可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）：目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是沒有意義的。
R——現(xiàn)實(shí)性（Realistic）：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
T——時(shí)間基礎(chǔ)（Time-based）：要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限。
（二）目標(biāo)考核的因素
1.考核周期
盡可能縮短考核周期
只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結(jié)果。若是一年才考核一次，考核的時(shí)候心驚膽戰(zhàn)，考核之后難關(guān)就渡過去了，不會(huì)有任何起色。因此考核的時(shí)間跨度不能太長，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進(jìn)而控制結(jié)果。
不同崗位有不同的考核周期
在企業(yè)里面，管理者通常根據(jù)每個(gè)員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營運(yùn)的關(guān)聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。在企業(yè)中，上到董事長下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副總經(jīng)理權(quán)利很大，且工作與企業(yè)營運(yùn)的關(guān)聯(lián)度較高，要?jiǎng)幽X筋去思考企業(yè)的改善問題，因此對(duì)副總經(jīng)理的考核周期應(yīng)適當(dāng)長一點(diǎn)，可以每季度考核一次；而項(xiàng)目經(jīng)理最好是月度考核，因?yàn)槠涔ぷ鳈?quán)限相對(duì)較??；科長、車間主任等可以一個(gè)星期考核一次；基層員工則需要每天考核。
2.考核指標(biāo)
考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無關(guān)緊要的日常工作沒有必要作為一個(gè)考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”，“規(guī)定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。而“自選動(dòng)作”要爭(zhēng)取高質(zhì)量地完成，所以“自選動(dòng)作”才是考核應(yīng)該采用的指標(biāo)。例如：生產(chǎn)人員主要從交期、成本、質(zhì)量這幾個(gè)方面進(jìn)行考核。銷售人員的考核指標(biāo)則可以有以下幾項(xiàng)：銷售額是否完成、銷售的費(fèi)用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開發(fā)，等等。
3.考核公開
考核不是為考核而考核，而是為了讓員工有所進(jìn)步，讓彼此知道對(duì)方的工作質(zhì)量，因此考核以后企業(yè)要把考核結(jié)果公布出來。
【案例】
蘇州某外資企業(yè)是全球最大的吸塵器生產(chǎn)廠商，整個(gè)企業(yè)有四五千人，大的車間里有七八百人。車間的墻上掛了大大小小、花花綠綠的考核曲線圖，橫坐標(biāo)是時(shí)間，縱坐標(biāo)是產(chǎn)量，以每個(gè)班組為單位，對(duì)每個(gè)班組每天的工作質(zhì)量都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后標(biāo)在圖的相應(yīng)位置上，這樣每一個(gè)班組的工作質(zhì)量一覽無遺。
4.考核的責(zé)任追究
目標(biāo)管理績效考核實(shí)際上就是一種責(zé)任制，如果員工做得不好就要承擔(dān)責(zé)任。目標(biāo)管理就是要讓每個(gè)員工都知道恪盡職守，很好地完成自己的任務(wù)。
【案例】
海爾企業(yè)的班車駕駛員每天的責(zé)任是早上在青島中路的某一個(gè)站，接50位員工，在8點(diǎn)前將他們送到海爾工業(yè)園去上班。一天，該班車開在半路上出現(xiàn)了故障，不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)青島中路。通常情況下，員工的習(xí)慣思維是把手機(jī)拿出來打電話給經(jīng)理：“車子壞了，現(xiàn)在修不好，你看情況另外安排吧?！倍柕鸟{駛員同樣是打電話，但是是向自己的妻子朋友求助，結(jié)果是妻子的朋友另找大巴，把員工準(zhǔn)時(shí)送達(dá)了目的地。
5.考核形式
績效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂于參與。
【案例】
溫州一家生產(chǎn)縫紉機(jī)的企業(yè)，大堂墻壁上掛著各種各樣的考核表，每個(gè)人的名字后面有三個(gè)圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉。每天下班之前，主管對(duì)科室人員進(jìn)行評(píng)定，獎(jiǎng)給表現(xiàn)良好的員工笑臉，給表現(xiàn)較差的員工一個(gè)哭臉，表現(xiàn)平平的員工則獲得平臉。人力資源部門每天來收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。因此所有的員工都很關(guān)心自己前一天獲得哪一種臉，這種考核方法非常生動(dòng)有效。
（三）目標(biāo)管理的流程
目標(biāo)管理流程如下：
圖6-1 目標(biāo)管理的流程
【圖解】
首先，為下級(jí)制定目標(biāo)，然后進(jìn)行考核。否則，目標(biāo)制定就失去了意義。
與員工面談，同時(shí)做書面記錄，詢問員工是否按時(shí)完成任務(wù)，工作中出現(xiàn)了什么問題等。把交流的內(nèi)容，同樣記在那張目標(biāo)管理的卡上或者是職責(zé)書上。
詢問員工近期工作計(jì)劃。
上級(jí)的績效來自下級(jí)的績效，績效輔導(dǎo)也是一個(gè)最基本的目標(biāo)管理流程。因此，管理者平時(shí)應(yīng)做好績效輔導(dǎo)。
五、引爆下屬的工作情緒
目標(biāo)管理做好之后，管理者要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，二者是相輔相成的。管理者調(diào)動(dòng)員工的積極性，然后進(jìn)行目標(biāo)管理，員工才會(huì)信心百倍地努力完成任務(wù)。
（一）用人就是為人服務(wù)
管理者要改變把員工當(dāng)成企業(yè)附庸的傳統(tǒng)想法。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，員工隨時(shí)可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹立起用人就是為人服務(wù)的觀念。員工是管理者的下屬，受管理者領(lǐng)導(dǎo)，管理者就應(yīng)體現(xiàn)為員工服務(wù)的這個(gè)內(nèi)涵。
【案例】
吳起是春秋時(shí)一位著名的將領(lǐng)，他指揮的軍隊(duì)攻無不克，戰(zhàn)無不勝，之所以能這樣是因?yàn)樗苌朴邳c(diǎn)燃下屬戰(zhàn)斗的熱情。每次沖鋒陷陣回來以后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敵人的毒箭射傷化膿，膿水不斷地流出來，吳起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水全部吸出來，讓其他士兵很受感動(dòng)，打仗的時(shí)候大家都沖鋒在前，報(bào)答將軍之恩。
（二）簡化上下級(jí)關(guān)系
在實(shí)際的工作中，中層管理者和下屬要適當(dāng)保持距離，與下屬距離太近反而會(huì)給工作帶來阻礙。距離產(chǎn)生美，某種意義上講，權(quán)威是靠距離實(shí)現(xiàn)的，有距離就有神秘感，有距離就有權(quán)威。所以中層管理者應(yīng)簡化與下屬員工的上下級(jí)關(guān)系，不能既做上司又做兄弟。
【案例】
李經(jīng)理與某下屬員工關(guān)系很好，一天晚上李經(jīng)理與該員工一起喝酒，第二天，該員工因酒醉而上班遲到了。李經(jīng)理很生氣，于是責(zé)罵該員工，員工立刻反唇相譏：“還不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你還好意思罵我！”
【案例】
王經(jīng)理的兒子過生日，某下屬送了個(gè)1000元錢的紅包，王經(jīng)理心里很高興，認(rèn)為該下屬很懂事。不久王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該下屬貪污了5000元公款。王經(jīng)理心里很矛盾，不揭發(fā)可能會(huì)連累到自己；揭發(fā)又覺得自己不厚道，畢竟剛收過此人的禮物。
（三）重視激勵(lì)慎重批評(píng)
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，薪水是最基本的激勵(lì)手段，但是除了薪水之外，管理者還要采取其他的激勵(lì)手段。如團(tuán)隊(duì)歸屬感、團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、員工個(gè)人發(fā)展動(dòng)力、職業(yè)生涯規(guī)劃等。
1.顧及自尊，就事論事
在激勵(lì)員工時(shí)，中層管理者要顧及員工自尊。對(duì)員工批評(píng)教育時(shí)應(yīng)講究表達(dá)藝術(shù)，不能直截了當(dāng)?shù)卣f：“你怎么這么笨啊，這點(diǎn)事情都不會(huì)做！”“我不明白你也算工作那么多年了，怎么能做出這樣的事情來?！敝T如此類的言辭會(huì)讓下屬感覺到灰心喪氣。
管理者應(yīng)就事論事，在與員工探討工作的過程中，無論關(guān)于目標(biāo)管理還是關(guān)于工作成績，管理者都應(yīng)該多談行為少下結(jié)論，尤其是對(duì)人定性方面的結(jié)論。例如“像你這樣的人永遠(yuǎn)不會(huì)有出息”，“你這樣的人還想當(dāng)主管，就像癩蛤蟆想吃天鵝肉”，“小王，這個(gè)事情再做不好就請(qǐng)你滾蛋”。這類話有傷員工的自尊心，讓員工情緒受到負(fù)面的影響，不利于開展工作。
【案例】
小張上個(gè)月遲到了三次，經(jīng)理斥責(zé)他：“你這個(gè)人真是夠懶的?！毙堃宦牶懿粷M：“三次就三次了，還說我很懶。誰懶了？你看我們所有的同事中誰最懶!”
大家都在加班，小王先走了。經(jīng)理斥責(zé)小王道：“你怎么就早走了呢，你這個(gè)人真自私！”小王一聽也不高興了：“你說我自私，你以為你不自私嗎？誰不知道你干的那件事情？”
2.糟糕經(jīng)理的七句壞話
我是××的人——團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題
大家給我一個(gè)面子——員工關(guān)系問題
好好干，過段時(shí)間我提拔你做副經(jīng)理——激勵(lì)問題
做不好我把你們都開掉——憂患意識(shí)問題
××是我們的骨干，大家都不許惹他——骨干員工問題
××比較搗蛋，你們不要與他接近——內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題
這幾個(gè)人沒有一個(gè)好東西——人才調(diào)動(dòng)問題
六、實(shí)現(xiàn)最大的工作成果
1.善于用人
要讓團(tuán)隊(duì)做得更好，管理者就應(yīng)該想辦法讓所有的人都忙起來，讓最大多數(shù)人都努力工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理者要有大局觀，運(yùn)用他人的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，讓其他人去做事情，而不一定要自己去親歷親為。
【案例】
劉邦文沒有文才，武不能打仗，居然做了皇帝。他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手項(xiàng)羽是蓋世英雄，但是項(xiàng)羽最后落得自刎烏江的下場(chǎng)，劉邦卻成了漢高祖。兩者的不同境遇在于劉邦會(huì)用人，會(huì)調(diào)動(dòng)其他人的積極性。劉邦帶兵打仗、攻城掠地不如韓信；儲(chǔ)運(yùn)糧草、安撫百姓不如蕭何；運(yùn)籌帷幄、制勝千里之外不如張良。但是他知人善任，終于當(dāng)上了皇帝。
【案例】
萬科的總經(jīng)理王石是我國著名的企業(yè)家，他個(gè)人愛好探險(xiǎn)，爬過珠穆朗瑪峰，到南極考察過，每次探險(xiǎn)都會(huì)花費(fèi)很長時(shí)間。但是萬科依然是中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。因此，優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該想辦法讓其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁瑣的日常事務(wù)當(dāng)中。
一個(gè)管理者什么事情都管，結(jié)果往往是什么事情都管不好。聰明的管理者主要是做例外管理，預(yù)先考慮事情可能帶來的狀況，然后針對(duì)可能的狀況進(jìn)行計(jì)劃。計(jì)劃的前瞻性就體現(xiàn)在所有的員工中都能忙起來，所有的人都能動(dòng)起來。
【案例】
中國歷史上的著名神醫(yī)扁鵲有兩個(gè)哥哥。一天大王問扁鵲：“你家弟兄三個(gè)中誰對(duì)醫(yī)學(xué)最精通？”扁鵲說：“大哥醫(yī)術(shù)最高，本領(lǐng)最強(qiáng)；二哥醫(yī)術(shù)稍遜，但是比我精；我是其中最差的?！贝笸跻苫蟮貑枺骸澳愕拿麣獗饶愦蟾绾投绱蟮枚?，為什么說他們比你更精通醫(yī)術(shù)呢？”扁鵲答道：“我大哥能一眼看出人的身體狀況，能教人防止生??；二哥比大哥稍遜，但能明察秋毫，把小病化了，與他在一起不會(huì)生大??；而我一定要等到病人病入膏肓才知道病因，做大手術(shù)，治疑難雜癥，所以我和他們相比醫(yī)術(shù)最差?！?span lang="EN-US">
作為管理者，應(yīng)該向扁鵲的大哥、二哥學(xué)習(xí)。做事要有前瞻性，要系統(tǒng)思考。
2.推行新的政策
推行新的政策時(shí)，管理者通常要注意三個(gè)步驟：首先多聽意見，然后與少數(shù)人商量，最后自己做決策。在具體操作時(shí)要注意方法技巧，讓員工容易接受而不至于產(chǎn)生抵觸心理。
【案例】
某鼠標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理為生產(chǎn)部經(jīng)理制定了生產(chǎn)計(jì)劃：每人每天生產(chǎn)7個(gè)鼠標(biāo)。生產(chǎn)部經(jīng)理直接來到車間對(duì)所有的員工講：“從明天開始，每個(gè)人每天生產(chǎn)鼠標(biāo)7個(gè)，完不成任務(wù)者扣工資?！眴T工馬上群情激憤，認(rèn)為上司不體恤員工。
生產(chǎn)部經(jīng)理應(yīng)該首先考慮如何來完成目標(biāo)，然后找班組長討論，集思廣益，尊重員工代表的看法，即使面對(duì)的是員工的反對(duì)，也不至于讓自己陷入被動(dòng)的尷尬境地。
案例討論
1.案例
某公司從事電器電腦技術(shù)服務(wù)工作，近日管理者偶爾發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)員工在給客戶提供上門服務(wù)后，回來報(bào)收服務(wù)費(fèi)時(shí)作弊，少報(bào)虛報(bào)，導(dǎo)致企業(yè)開單數(shù)比實(shí)收數(shù)少。有幾單由于技術(shù)原因，客戶投訴返修，管理者在追究時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題。
該公司一般根據(jù)故障難易程度大小決定收費(fèi)額，主要由技術(shù)員檢查判定后定價(jià)。員工作弊一般來源于三個(gè)方面：
第一，該公司面對(duì)的顧客比較廣泛，有些客人為了少支付費(fèi)用，與該公司的技術(shù)員私下合作，將大問題化小，收點(diǎn)小費(fèi)用應(yīng)付企業(yè)（甚至不給企業(yè)任何費(fèi)用），除非技術(shù)上出了較大問題，否則企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)。
第二，技術(shù)員私自虛報(bào)瞞報(bào)。技術(shù)員在客人處新接的其他業(yè)務(wù)活，當(dāng)即處理完后，很少回企業(yè)后如實(shí)匯報(bào)。
第三，技術(shù)員私派個(gè)人名片，并告訴客人真接與他個(gè)人聯(lián)系比企業(yè)價(jià)格優(yōu)惠。
面對(duì)員工私撈好處這一情況，企業(yè)應(yīng)怎樣彌補(bǔ)管理漏洞呢？
2.討論和分析
完善制度，彌補(bǔ)漏洞
企業(yè)應(yīng)把提供服務(wù)和收取費(fèi)用分開管理，避免讓維修人員直接收費(fèi)，讓收費(fèi)人員插手業(yè)務(wù)。企業(yè)中定價(jià)的人專管定價(jià)，維修的人專管維修，收錢的人專管收錢，從制度上防止作弊。
合理使用輔助手段
企業(yè)應(yīng)合理采取一些輔助手段來保證效果。一個(gè)可取的辦法是進(jìn)行客戶回訪。在客戶接受完維修服務(wù)后，企業(yè)應(yīng)派專人打電話給客戶，了解客戶對(duì)服務(wù)的滿意度及意見，并側(cè)面了解客戶接受的服務(wù)內(nèi)容；還可以在維修完成后，通過請(qǐng)客戶填寫意見表等方法了解情況。
做好培訓(xùn)
企業(yè)應(yīng)明確告知員工，企業(yè)弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么、支持什么、杜絕什么，并通過培訓(xùn)獲得員工的認(rèn)同，從而營造一種正面的企業(yè)文化氛圍。
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