王德祿
彼得?德魯克在《管理實踐》一書中認(rèn)為，企業(yè)在選擇達(dá)到某一目標(biāo)所需的結(jié)構(gòu)時有三種具體的辦法：活動分析、決策分析和關(guān)系分析。以下我們試圖以此方法對知識主管的職責(zé)進(jìn)行分析。
根據(jù)領(lǐng)先企業(yè)的實踐經(jīng)驗，知識主管的主要職責(zé)有三個方面：制定知識政策，提供決策支持和幫助員工成長。
在設(shè)立知識主管之前，組織通常設(shè)有信息部門，其主要職責(zé)是開發(fā)和維護(hù)組織的信息系統(tǒng)。而知識管理的大部分職能是由各個部門分別執(zhí)行的，如知識的收集加工、存儲、使用與創(chuàng)造等。這時的知識管理是分散的、隔離的，組織很難對其全部知識進(jìn)行整合，因此需要制定統(tǒng)一的政策來約束組織的知識管理活動，使組織的知識流有序地流動。微軟公司在這方面進(jìn)行了一系列實踐，例如，每開發(fā)一件產(chǎn)品，產(chǎn)品組的人員都要及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并通過研討會、傳播共享、交流等形式把一些潛在的知識挖掘出來。這些工作就是由知識主管來組織的。
一般組織人員的職責(zé)始終應(yīng)是向上的，而知識主管不是組織的直線人員，其職責(zé)是雙方、乃至多向的。知識主管的工作主要是支持性的工作。根據(jù)瞬息萬變的信息和自己的經(jīng)驗為決策者提出決策建議，并確定員工必要的知識基礎(chǔ)，便是知識主管的責(zé)任。
知識主管的主要任務(wù)有：了解公司的環(huán)境和公司本身，理解公司內(nèi)的知識需求；建立和造就一個能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)、積累知識和信息共享的環(huán)境；監(jiān)督保證知識庫內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風(fēng)格并使之與公司的發(fā)展一致，包括信息的及時更新等；保證知識庫設(shè)施的正常運(yùn)行；促進(jìn)知識集成、知識生產(chǎn)和知識共享的過程等。
知識主管需要做那些決策？這些決策會產(chǎn)生什么影響？從上面的分析可以看出，知識主管不同于信息主管，其地位應(yīng)居于首席執(zhí)行官和信息主管之間。知識主管對于商業(yè)運(yùn)作過程的作用就如同信息主管對于技術(shù)開發(fā)的作用。知識管理由信息管理發(fā)展而來，某些企業(yè)把知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管。這將在不知不覺中把知識管理工作的重點放在技術(shù)和信息開發(fā)，而不是放在創(chuàng)新和集體的創(chuàng)造力上。倫敦商學(xué)院信息管理教授尼爾指出："公司中知識主管們的作用已經(jīng)超出了信息技術(shù)的范圍，進(jìn)而包括諸如培訓(xùn)、技能、獎勵、戰(zhàn)略等。公司需要一位善于思考的人把人力資源同信息技術(shù)和營銷戰(zhàn)略等有機(jī)結(jié)合起來，發(fā)揮特殊作用"。
知識主管的工作具有探索性和挑戰(zhàn)性，這不僅體現(xiàn)為工作的創(chuàng)造性，而且由于這個職位無先例可循，幾乎沒有歷史經(jīng)驗可以繼承。有一位管理學(xué)者說過，"雇員之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密和知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造新的知識的能力。造就杰出知識主管的，是靈活性和對智力的戰(zhàn)略性運(yùn)用意識。那種認(rèn)為人在沒有先例可循的情況下能夠訓(xùn)練有素地豐富、支配和管理不斷發(fā)展的知識中心的觀點未免要求太高?quot;目前來說，知識主管在組織的作用到底有多大，我們還難下定論。但可以肯定的是，在方興未艾的知識經(jīng)濟(jì)時代，知識主管的作用必將是無可替代的。
知識管理——論證篇
"知識管理讓你能夠發(fā)現(xiàn)和使用在你組織中已有的知識，而不用重新安裝輪子。"
一個制造型企業(yè)中的一大部分員工將在五年以后退休，除非企業(yè)迅速采取行動，否則企業(yè)將失去這些員工的寶貴經(jīng)驗。管理者能否開展一項活動來把這些即將退休員工的個人知識轉(zhuǎn)移給年青職員呢？
一個律師事務(wù)所來了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生，能否建立一個傳授辦案經(jīng)驗的機(jī)制，讓他很快地熟悉工作方法，提高在辯護(hù)中成功的能力？
一個分公司的人員怎樣學(xué)習(xí)到另一個分公司解決問題得到的經(jīng)驗和教訓(xùn)呢？
這些問題讓我們從感性上理解到知識的確是企業(yè)的一種重要資源。沒有很好的知識管理，這種資源就會在企業(yè)內(nèi)浪費(fèi)掉或流失了。
哈佛商學(xué)院的教授巴頓說："知識管理讓你能夠發(fā)現(xiàn)和使用在你組織中已有的知識，而不用重新安裝輪子。"
保持競爭優(yōu)勢
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境變化越來越快。外部環(huán)境中的知識一部分雖具有社會公共產(chǎn)品的性質(zhì)，但并不會因為它的存在而自然地增加企業(yè)的能力。企業(yè)的員工也忙于企業(yè)具體的經(jīng)營過程，沒有時間與精力來關(guān)注外部環(huán)境中的新知識。
知識管理部門可以把真正和本企業(yè)未來發(fā)展相關(guān)的知識放到企業(yè)的知識庫中。企業(yè)通過內(nèi)部的組織學(xué)習(xí)，讓企業(yè)真正懂得并去應(yīng)用這些知識。這些知識的學(xué)習(xí)是企業(yè)生存并跟上社會進(jìn)步所必須的，否則企業(yè)就會落后于社會的發(fā)展而被淘汰。
勞倫斯 普魯薩柯(LaurencePrusak)指出：唯一能給一個組織帶來競爭優(yōu)勢的就是知道如何利用所擁有的知識和快速獲取新知識。企業(yè)知識管理就是一個企業(yè)集體對知識與技能的捕獲，而不論這些知識和技能是存在于數(shù)據(jù)庫中、被印刷于紙上亦或是存在于人們腦海里，然后將這些知識與技能分送到能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)最大利潤和效益的任何地方的過程。
實施知識管理的5大要素
雖然知識管理還是一個不明確的概念，每個組織對知識管理有不同的解釋。然而，一些重要的因素能夠決定一項知識管理創(chuàng)新的成敗。要使知識管理成為成功地改造企業(yè)行為的有效理論，企業(yè)必須具備下列條件以保證知識管理的實施。領(lǐng)導(dǎo)參與。知識管理的開展是從管理人員認(rèn)識到知識資源使用的低效率，并尋求改變這種狀況開始的。讓高層管理人員理解知識管理的意義，并且支持讓它成為現(xiàn)實而開展的各項活動是十分必要的。知識管理會涉及到組織中的每一個人，并影響到一些特殊的程序與政策。知識管理內(nèi)的很多過程包括人與人之間的相互影響，所以高層管理人員的支持是十分重要的。安德森公司內(nèi)部知識管理的領(lǐng)導(dǎo)者邁克說："成功地開展了知識管理的組織通常都有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。"制定知識管理發(fā)展戰(zhàn)略。分析知識管理的技術(shù)發(fā)展趨勢，在企業(yè)內(nèi)部哪幾個環(huán)節(jié)開展知識管理能最快地取得明顯的成效；決定是在企業(yè)內(nèi)的某一個經(jīng)營過程首先開展知識管理，然后在企業(yè)層次上全面地開展，還是從企業(yè)層次上直接全面鋪開。從總體上為企業(yè)知識管理的開展制定一個合適的戰(zhàn)略。
建立一個來自不同職能部門的人員組成的知識管理部門。知識管理部門的工作人員來自不同的職能部門，他們就能夠從企業(yè)全局知識流動的角度來考慮企業(yè)的知識管理系統(tǒng)。他們能考慮到各自職能部門的經(jīng)營過程和知識需求，這對捕獲所需要的知識也有重要的意義。由這樣的知識管理部門建立起來的知識管理系統(tǒng)是真正企業(yè)層次上的，而不是某個部門或過程的。在企業(yè)內(nèi)知識共享的范圍越廣，知識創(chuàng)造的價值也就越大。為知識管理的開展提供資金支持，建立一套能夠支持知識管理過程的基礎(chǔ)設(shè)施。已經(jīng)表明企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)是在知識管理領(lǐng)域獲得結(jié)果的最有力工具之一，它能讓點對點的交流在實時的基礎(chǔ)上進(jìn)行，并提供了同步更新知識的方法。
培養(yǎng)知識共享與使用的文化。我們中的很多人是在不共享的文化中成長的，德爾菲集團(tuán)的柯爾說："組織沒有開展一個巨大的文化轉(zhuǎn)變而要讓知識管理系統(tǒng)能夠起作用是不可能的。"員工必須能夠看到共享的知識是怎樣讓他們的工作更簡單或者更好。開展能夠讓大多數(shù)員工受益的、能夠滿足整個組織需要的知識管理，會讓組織有一種向上的趨勢。員工只有理解了組織進(jìn)行知識管理的價值，才會在價值觀上，進(jìn)而在行動上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。由于隱性知識是最接近經(jīng)營活動過程的員工的私人信息，很多員工會認(rèn)為他擁有的這部分私人信息是他的個人價值所在。如果把這部分隱性知識拿出來與大家共享，他可能會因為沒有價值而失去工作。因此，培養(yǎng)共享隱性知識的文化，對隱性知識進(jìn)行管理，這恰恰是知識管理的重要目的之一，隱性知識的異時、異地、異人的使用能給企業(yè)帶來巨大的價值增值。因此要鼓勵員工把隱性知識貢獻(xiàn)出來與大家共享。另一方面是培養(yǎng)員工積極使用知識的文化。知識的價值增值要通過員工對知識的學(xué)習(xí)，把它運(yùn)用于實際的經(jīng)營過程，并提高了工作效率來完成。因此在組織內(nèi)要形成一種組織學(xué)習(xí)的文化。為了培養(yǎng)這種文化提供各種激勵是必須的，用各種補(bǔ)償或獎勵的形式來增加知識的共享與使用。
知識管理中的障礙
在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，面臨巨大外界變化的企業(yè)和企業(yè)家，其呼喚與盼望產(chǎn)生新的管理理論是必然的。但是，明智的企業(yè)和企業(yè)家還必須有成熟的心理準(zhǔn)備，明白一個簡單的道理：當(dāng)我們使用競爭這一詞匯時，出現(xiàn)在我們頭腦中的形象，不再是拳擊，而是短跑沖刺。企業(yè)家所面臨的挑戰(zhàn)，不是找機(jī)會給對方致命一擊，而是通過不斷創(chuàng)新，在永無休止的短跑賽中一次又一次的沖刺。知識管理擱淺的深層原因，是由于不同利益集團(tuán)在研制、開發(fā)、實施知識管理理論的過程中為各自的利益打小算盤，都想搭知識管理這一新思潮的便車，肆意擴(kuò)張本部門在企業(yè)中的地位。
工廠部門想要借此獲得更多的經(jīng)費(fèi)，人事部門想要借機(jī)改善自己在企業(yè)中的微弱地位，連圖書資料室也想趁此摘掉服務(wù)性質(zhì)的帽子。結(jié)果，一個原本想要打破人與人、部門與部門之間隔裂狀況的美好理想在一片擁護(hù)聲中變得面目不清、無法行動；甚至一些軟件公司現(xiàn)在也打著知識管理的旗號促銷產(chǎn)品，這樣一來，幾乎使知識管理成為一種無聊的口號。 說到底，知識管理的實施要求企業(yè)改變它們的行為而不僅是思想。
陳勁 朱小棣
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