★國有公司治理結(jié)構(gòu)中的缺陷及對(duì)策
■★■現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)突出特點(diǎn)，是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、所有者和經(jīng)營者、專門投資者與專業(yè)經(jīng)營者相分離。所有者將自己的資產(chǎn)委托給專業(yè)經(jīng)營者去經(jīng)營，以取得比自己經(jīng)營更高的收益。所有者與經(jīng)營者這種委托代理關(guān)系，要求在企業(yè)內(nèi)部形成一種有效的監(jiān)督制衡機(jī)制，從而使公司治理結(jié)構(gòu)問題突出出來。
所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指建立在出資者所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的基礎(chǔ)上，企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人、監(jiān)事會(huì)分權(quán)制衡的企業(yè)組織制度和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。從我國目前國有企業(yè)進(jìn)行公司制改造的情況來看，雖然進(jìn)行改造的公司普遍建立了公司治理結(jié)構(gòu)，但我國的公司制企業(yè)是直接由工廠制企業(yè)改造而來的，并沒有經(jīng)過西方企業(yè)制度演進(jìn)過程中的業(yè)主制、合伙制、股份公司制三個(gè)階段，因此，必然存在諸多弊端。本文擬從公司治理結(jié)構(gòu)中的董事會(huì)、經(jīng)理人兩個(gè)方面對(duì)我國國有公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行剖析，以發(fā)現(xiàn)其缺陷并提出一些政策建議。
一、董事會(huì)
在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中，起最關(guān)鍵作用的是董事會(huì)。公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的具體運(yùn)作掌握在董事會(huì)手中。董事的產(chǎn)生和董事會(huì)的組成是由股東大會(huì)決定的，因此，董事會(huì)直接向股東會(huì)負(fù)責(zé)，其法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營效率的高低，直接關(guān)系著股東的投資利益。同時(shí)，董事會(huì)又是聯(lián)結(jié)出資者和經(jīng)理人的橋梁，是公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的統(tǒng)帥部，因此，構(gòu)建國有公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是建立一個(gè)規(guī)范而富有效率的公司董事會(huì)。從我國公司制企業(yè)董事會(huì)的設(shè)立及其運(yùn)作情況來看，主要存在以下缺陷：
（一）董事會(huì)來源不規(guī)范。董事會(huì)來源不規(guī)范表現(xiàn)在諸多方面：一是董事委派政出多門。在我國國有公司制改造試點(diǎn)中，委派國有股權(quán)代表的做法至少有三種：分別委派、聯(lián)合委派、委托委派。從法律上說，由政府主管部門委派不具有合法性，而在實(shí)踐中，資產(chǎn)局委派又不如主管部門委派恰當(dāng)，結(jié)果形成了政府提名，資產(chǎn)局蓋章，資產(chǎn)局委派這種走過場的狀況。這些國有股權(quán)代表在股東大會(huì)上行使表決權(quán)，其主要成員將作為國有股代表進(jìn)一步進(jìn)入公司董事會(huì)，由于國有股權(quán)代表分別由不同機(jī)構(gòu)委派，各自又代表不同部門利益，并且將各自代表機(jī)構(gòu)的級(jí)別和個(gè)人的行政級(jí)別帶進(jìn)企業(yè)，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，從而影響了公司董事會(huì)的決策效率。二是董事資格問題模糊。到底什么人能成為董事，我國目前并沒有嚴(yán)格的規(guī)定，尤其是國有公司，似乎只要符合上級(jí)主管部門的意志，就可以委以董事重任，以致各種不勝任董事職務(wù)的人進(jìn)入公司董事會(huì)。還有一種特別值得警惕的做法，即離退休人員——特別是政界要員“發(fā)揮余熱”進(jìn)入公司董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)，如果其擅長公司管理和經(jīng)營尚還說得過去，孰不知有些人根本就是濫芋充數(shù)，其結(jié)果是不利于市場機(jī)制發(fā)揮作用，使政治腐敗和經(jīng)濟(jì)腐敗合二為一。三是董事選舉走過場。目前我國一般由大股東提出董事候選人，在國有控股公司往往是政府主管部門提出董事候選人，對(duì)董事候選人的介紹也是極盡美言，股東不了解情況，或由大股東控制，使選舉流于形式，股東大會(huì)難以發(fā)揮作用。
（二）董事會(huì)空殼。由于舊體制的束縛和配套改革跟不上，在不少企業(yè)中，雖然都組建了董事會(huì)，但董事會(huì)并未發(fā)揮整體決策的作用，形成“董事會(huì)空殼”。具體表現(xiàn)為：一是董事長個(gè)人專斷。按公司制的要求，董事會(huì)作為企業(yè)經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，其決策產(chǎn)生須經(jīng)董事會(huì)集體表決，董事長也只有一票權(quán)。董事長未經(jīng)授權(quán)，并不能單獨(dú)決定公司事務(wù)。而在現(xiàn)實(shí)中，由于董事長大多是原來廠長、經(jīng)理或黨委書記轉(zhuǎn)過來的，習(xí)慣于首長負(fù)責(zé)制，更習(xí)慣于將“長”字視為行政職務(wù)，因而造成新的個(gè)人專斷，其他董事權(quán)力旁落。二是董事素質(zhì)參差不齊。一些董事的董事意識(shí)淡薄，責(zé)任心不強(qiáng)，開會(huì)不發(fā)言，選舉不投票的董事不在少數(shù)，憑經(jīng)驗(yàn)和感覺辦事的大有人在，出現(xiàn)了許多“董事不懂事”的笑話。三是董事責(zé)任虛置。按照《公司法》的規(guī)定，董事既有權(quán)力，又有責(zé)任。但問題是董事失職如何來追究。非股東董事與公司無直接經(jīng)濟(jì)約束，作為國有資產(chǎn)代表的董事不可能以身價(jià)作抵押，決策失誤的責(zé)任難以追究。又由于股東董事的股份幾乎都不是個(gè)人的，拿別人的財(cái)產(chǎn)來賠償也不合理?，F(xiàn)實(shí)中董事決策失誤不在少數(shù)，而由董事賠償?shù)膮s鮮有所聞。在這種名有責(zé)任實(shí)無約束的董事決策機(jī)制下，其效率是要大打折扣的。四是黨政聯(lián)席會(huì)議取代董事會(huì)和經(jīng)理人行使職權(quán)。在公司實(shí)踐中，一個(gè)新出現(xiàn)的問題是以黨政聯(lián)席會(huì)議取代公司董事會(huì)，行使經(jīng)營決策權(quán)，甚至取代經(jīng)理人，行使經(jīng)營指揮權(quán)，這是由于公司黨政班子多頭兼職所致。又由于董事會(huì)是集體領(lǐng)導(dǎo)體制，而董事長往往就是公司黨委書記，甚至?xí)?、董事長、總經(jīng)理三職一肩挑，其他各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人也多有兼職，公司決策圖簡便省事，就習(xí)慣于開黨政聯(lián)席會(huì)議解決問題，由此造成公司治理結(jié)構(gòu)的決策執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制失靈。
五是董事會(huì)與經(jīng)理人關(guān)系失范。一種情況是董事長兼任總經(jīng)理，造成經(jīng)營者權(quán)力膨脹，決策與執(zhí)行合二為一，不利于監(jiān)督制衡。另一種情況是董事長、總經(jīng)理爭權(quán)力、鬧摩擦，影響經(jīng)營效率。
鑒于目前我國國有公司董事會(huì)的上述缺陷，筆者提出以下對(duì)策：1.董事特別是董事長應(yīng)由有較高資產(chǎn)運(yùn)作能力，熟悉企業(yè)發(fā)展和了解同行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的有威望的企業(yè)家擔(dān)任。一般情況下，尤其是在不設(shè)股東大會(huì)的國有獨(dú)資公司，董事長不宜擔(dān)任總經(jīng)理，以保證出資者和董事會(huì)，董事會(huì)和經(jīng)理人相互之間信任托管、委托代理關(guān)系的確定，保證權(quán)力制衡機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。2.規(guī)范董事來源，協(xié)調(diào)政府主管部門和資產(chǎn)局關(guān)系。國有股代表最好由資產(chǎn)局選擇具有較高水平的企業(yè)家擔(dān)任。至于企業(yè)家的官職，可以考慮在出任國有股權(quán)代表期間暫時(shí)掛職，使股權(quán)代表能以單純的企業(yè)家身份進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，減少企業(yè)中的行政色彩。若其在出任國有股權(quán)代表期間，國有資產(chǎn)經(jīng)營和公司經(jīng)濟(jì)效益良好，可以對(duì)其提升官職和進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，以充分發(fā)揮其潛力和免除其后顧之憂。3.經(jīng)理人所兼任公司董事應(yīng)有人數(shù)上的限制，可以規(guī)定不超過董事總?cè)藬?shù)的1／5，以免在公司運(yùn)作上董事會(huì)與經(jīng)理人職責(zé)不清，使經(jīng)營者和管理者都不易于發(fā)揮各自作用。4.增加職工董事的比例。在國有獨(dú)資公司，最好達(dá)到1／3左右，以提高職工參與經(jīng)營管理的積極性及發(fā)揮職工群眾的監(jiān)督作用。5.董事會(huì)應(yīng)有一定比例的企業(yè)經(jīng)營、財(cái)會(huì)、產(chǎn)權(quán)交易等方面的專家參加，既可以從企業(yè)外部聘任，也可以從企業(yè)內(nèi)部選拔，并應(yīng)嚴(yán)格界定外部董事與內(nèi)部董事的責(zé)權(quán)利，對(duì)不履行職責(zé)的董事應(yīng)及時(shí)通過法定程序免除。6.董事會(huì)實(shí)行集體決策制。所有董事對(duì)董事會(huì)審議的議題應(yīng)根據(jù)個(gè)人判斷明確表示自己的意見，并對(duì)表決決議的執(zhí)行結(jié)果負(fù)相應(yīng)個(gè)人責(zé)任。7.強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人及其他管理人員的人事任免權(quán)，盡量避免行政干預(yù)。
二、經(jīng)理人
在現(xiàn)代公司制中，經(jīng)理人作為法人之代理人，不具有法律上的財(cái)產(chǎn)權(quán)，在公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中并不占有重要地位，屬于所有者的聘用者。但是經(jīng)理人站在整個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營的第一線，掌握了公司生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息。經(jīng)理人作為法人代理人理應(yīng)竭誠為整個(gè)公司的利益著想，但是有時(shí)由于受個(gè)人利益或小集團(tuán)利益的驅(qū)使，極易使經(jīng)理人產(chǎn)生委托代理關(guān)系中容易發(fā)生的問題，如“內(nèi)部人控制”、“道德危機(jī)”等。在我國的國有公司制企業(yè)中，由于終極所有者的缺位及激勵(lì)約束機(jī)制的軟化，更容易發(fā)生上述問題。下面從兩個(gè)方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行分析。
（一）內(nèi)部人控制問題。內(nèi)部人控制是現(xiàn)代公司運(yùn)行中“所有與控制相分離”的結(jié)果，這是因?yàn)樽鳛樗姓叩墓蓶|不具備經(jīng)營管理企業(yè)的專業(yè)知識(shí)。作為公司初創(chuàng)時(shí)的股東，對(duì)于所屬行業(yè)的情況、經(jīng)營管理企業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，都有較深的了解，但是當(dāng)他們的后代繼承了企業(yè)的所有權(quán)時(shí)，往往不再具備與祖輩同樣的專業(yè)才能了，他們只能將公司經(jīng)營管理的控制權(quán)交給專職的支薪經(jīng)理人員。另外股權(quán)分散化也造成所有與控制的分離。現(xiàn)代化大生產(chǎn)需要大規(guī)模的投資，需要從社會(huì)募集大量的資本，這就使股權(quán)分散化。在這種情況下，單個(gè)的股東不可能支配企業(yè)經(jīng)營，全體股東也不可能一起經(jīng)營企業(yè)。最好的辦法是股東們協(xié)商推選專職經(jīng)理人按照出資者的意志來經(jīng)營管理企業(yè)。此外，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中，企業(yè)內(nèi)部人員掌握了大量的信息，而不直接參加企業(yè)經(jīng)營管理的股東所掌握的信息卻有限。在公司實(shí)踐中，誰掌握的信息準(zhǔn)確和廣泛，誰就能控制企業(yè)。所以，內(nèi)部人控制是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果。
內(nèi)部人控制在公司實(shí)踐中的意義是辯證的。一方面，內(nèi)部人控制在公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中具有一定的積極作用。內(nèi)部人控制企業(yè)后，擁有了較大的自主權(quán)，也產(chǎn)生成就感和榮譽(yù)感，對(duì)企業(yè)經(jīng)營者產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用；內(nèi)部人控制了一部分剩余索取權(quán)，使自身利益與公司利益直接相關(guān)，從而加強(qiáng)了責(zé)任感。內(nèi)部人直接掌握市場信息，為經(jīng)營管理決策提供了依據(jù)，從而提高企業(yè)經(jīng)營效率。另一方面，內(nèi)部人控制會(huì)產(chǎn)生侵害出資者利益的消極作用。董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人授權(quán)代理時(shí)，本應(yīng)有完善的監(jiān)督約束，以促使代理人按出資者意志行使代理權(quán)。由于存在信息不對(duì)稱的情況，代理人存在道德風(fēng)險(xiǎn)，便出現(xiàn)了違背出資者意志，在沒有章程約定的情況下，利用所控制的資本為內(nèi)部人——包括經(jīng)理人和職工謀取利益，致使企業(yè)交易成本過大，整體效益降低。我國當(dāng)前內(nèi)部人控制行為的消極方面主要有：其一，經(jīng)理人在職過度消費(fèi)。其二，虛報(bào)財(cái)務(wù)帳。不少企業(yè)設(shè)立兩種帳目，虛構(gòu)成本，少報(bào)利潤，以避免審核和偷漏稅，這嚴(yán)重?fù)p害了國有出資者的利益。其三，濫發(fā)獎(jiǎng)金，隨意提高工薪報(bào)酬。經(jīng)理人不論企業(yè)盈虧如何，給職工工資獎(jiǎng)金照發(fā)不誤，以維持經(jīng)理人在公司職工中的聲譽(yù)。其四，短期行為。經(jīng)理人不考慮企業(yè)的長期利益和發(fā)展，而只考慮眼前的成績、地位和利益，過度投資和耗用資產(chǎn)，低效率使用國有資產(chǎn)。其五，轉(zhuǎn)移和侵蝕國有資產(chǎn)。其六，不分紅或少分紅，大量拖欠債務(wù)，造成企業(yè)虧損。內(nèi)部人控制在大量為內(nèi)部人謀取利益的同時(shí)，卻損害了出資者——國家的利益。
總的來說，內(nèi)部人控制行為是經(jīng)理人法人代理權(quán)的失范行為，必須對(duì)其進(jìn)行治理。一是要加強(qiáng)公司治理的法規(guī)制度控制。經(jīng)理人的法人代理權(quán)盡可能在法規(guī)契約上明確限定，減少出資者與代理人之間信息不對(duì)稱的差距。二是規(guī)范公司保值增值與勞動(dòng)報(bào)酬的同步增長比例，維護(hù)出資者利益，防止內(nèi)部人合謀行為。三是嚴(yán)格會(huì)計(jì)審計(jì)制度，保證會(huì)計(jì)的獨(dú)立財(cái)務(wù)權(quán)，嚴(yán)格審計(jì)監(jiān)督。四是制訂較長時(shí)期的經(jīng)理人經(jīng)營績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)經(jīng)理人集中精力搞好公司的長期經(jīng)營。五是盡快實(shí)施國有股權(quán)代表的人格化工作，避免由于終極所有者缺位造成的“內(nèi)部人”乘虛而入控制企業(yè)。
（二）道德危機(jī)問題。在國有公司制企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理人之間的委托代理關(guān)系中，由于委托人（實(shí)際上是出資者）和代理人（經(jīng)理人）之間的信息不對(duì)稱，極易產(chǎn)生道德危機(jī)問題。如上所述，經(jīng)理人為了追求個(gè)人利益或小集團(tuán)利益最大化，常常以違背出資者意志、損害出資者利益為代價(jià)，取得個(gè)人或小集團(tuán)利益滿足，提高自己在職工中的聲譽(yù)。由于我國尚未形成對(duì)經(jīng)理人激勵(lì)和約束的完善機(jī)制及企業(yè)家市場未建立起來，代理人的這種道德危機(jī)在我國的國有公司制企業(yè)中極其普遍。針對(duì)經(jīng)理人的道德危機(jī)，目前的當(dāng)務(wù)之急是完善對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)和約束機(jī)制以及培育企業(yè)家市場，使經(jīng)理人產(chǎn)生一種競爭壓力，促使其能熱心竭誠地為出資者、職工、自身以及其他利益相關(guān)者服務(wù)。具體辦法有：1.改善對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制。法人代理人離不開必要的激勵(lì)機(jī)制，在公司總體績效增長的同時(shí)，經(jīng)理人個(gè)人也應(yīng)得到相應(yīng)的物質(zhì)和精神鼓勵(lì)，以激勵(lì)經(jīng)理人更好地為利益相關(guān)者服務(wù)。結(jié)合我國當(dāng)前情況，對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)方式可以采用年薪、獎(jiǎng)金、股票等，在條件成熟時(shí)，還可以采用股票期權(quán)的方式，借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，可以適當(dāng)提高經(jīng)理人的年薪，以消除經(jīng)理人的付出與所得不相稱之感。獎(jiǎng)金是與經(jīng)營績效掛鉤的報(bào)酬形式，具有一定的浮動(dòng)性。用股票作獎(jiǎng)勵(lì)一方面給經(jīng)理人一種穩(wěn)定的收入來源，另一方面又使經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績與自身股權(quán)收益相掛鉤，促使經(jīng)理人兢兢業(yè)業(yè)經(jīng)營企業(yè)。股票期權(quán)激勵(lì)方式允許經(jīng)理人在一定期限內(nèi)（如3－5年）以當(dāng)前市場價(jià)購買一定數(shù)額的股票。如在此期限內(nèi)，公司經(jīng)營良好，發(fā)展迅速，股價(jià)上升，那么這種購買權(quán)就有極高的含金量；反之，在此期限內(nèi)公司經(jīng)營不善，股價(jià)下跌，這種期權(quán)就一文不值。顯然，股票和股票期權(quán)激勵(lì)方式在上市公司中更具有實(shí)際意義，它可以激勵(lì)經(jīng)理人注重公司長期績效，把經(jīng)理人個(gè)人利益同公司長遠(yuǎn)利益聯(lián)系在一起，使經(jīng)理人將精力集中到與公司長遠(yuǎn)發(fā)展有關(guān)的問題上來，避免短期行為。2.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理人的約束機(jī)制。沒有約束條件下的激勵(lì)，只會(huì)增強(qiáng)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)。因此，在建立有效的激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理人約束機(jī)制的建設(shè)。對(duì)經(jīng)理人的約束主要來自三方面：首先，加強(qiáng)公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部監(jiān)督。一是股東會(huì)要建立有效的經(jīng)營績效評(píng)價(jià)體系，防止經(jīng)理人的短期行為；二是董事會(huì)要利用公司章程規(guī)定經(jīng)理人的權(quán)限范圍，決定人事任免；三是加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督職能。其次，加強(qiáng)公司外部法規(guī)和制度建設(shè)。加強(qiáng)《公司法》等經(jīng)濟(jì)法規(guī)的立法和執(zhí)法力度，完善國家工商管理監(jiān)督系統(tǒng)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅收及銀行的監(jiān)管力度，保證經(jīng)理人合法經(jīng)營。再次，完善我國的證券市場。證券市場是公司經(jīng)營好壞的晴雨表，通過證券市場上所反映的上市公司股價(jià)的高低，紅利漲落，可以綜合評(píng)價(jià)經(jīng)理人的業(yè)績，約束經(jīng)理人的行為。3.建立企業(yè)家市場。從我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史來看，對(duì)企業(yè)經(jīng)營者（廠長或經(jīng)理）的任用主要采用過委任制和行政聘任制兩種形式。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下實(shí)行的是委任制；在轉(zhuǎn)型時(shí)期，實(shí)行的是行政聘任制。后一種形式實(shí)際上也是委任制的翻版和變形，在企業(yè)經(jīng)營者的任用上并沒有起到太大的改進(jìn)作用。這兩種任用方式都充滿著濃厚的行政色彩。委任制在人才選用上“論資排輩”，并不是“任人唯賢”，這在很大程度上窒息了一大批有才能的企業(yè)管理者；再者，企業(yè)經(jīng)營者“從一而終”、“能上不能下”，人才也不能在企業(yè)間流動(dòng)，更不用說跨部門和跨地區(qū)流動(dòng)，導(dǎo)致優(yōu)秀人才浪費(fèi)和不足共存的怪異現(xiàn)象。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，隨著“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的出現(xiàn)，加上對(duì)企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)和約束機(jī)制的軟化，相當(dāng)多的經(jīng)營者并未從有利于提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的角度來經(jīng)營管理企業(yè)，而是濫用職權(quán)，追求個(gè)人利益和小集團(tuán)利益最大化，以至于“窮廟富方丈”、攜巨款潛逃、非法轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)等現(xiàn)象屢見不鮮。行政聘任制也未起到激勵(lì)和約束經(jīng)營管理者的有效作用。針對(duì)上述兩種任用制度存在的缺陷和不足，我們認(rèn)為最重要的是要建立企業(yè)家市場。
眾所周知，企業(yè)家是現(xiàn)代公司最重要的人力資源，根據(jù)我國現(xiàn)代企業(yè)制度改革之需要和企業(yè)干部由行政官員向企業(yè)經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)化的需要，實(shí)行企業(yè)家產(chǎn)生的市場化，建立一個(gè)調(diào)節(jié)功能強(qiáng)、覆蓋面廣、高層次的企業(yè)家市場是大勢所趨。建立現(xiàn)代企業(yè)家市場需做好以下幾個(gè)方面工作：（1）破除體制障礙，改善企業(yè)家成長的外部環(huán)境。如前所述，我國國有企業(yè)的經(jīng)營管理者主要是通過委任制和行政聘任制方式產(chǎn)生的。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，我國有92％的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人是由行政主管部門任命的，行政主管部門手中握著企業(yè)管理者的烏紗帽，造成企業(yè)負(fù)責(zé)人的眼睛盯市長而不看市場，一切服從行政安排，扼殺了企業(yè)的活力。要解決這個(gè)問題，必須徹底破除政企不分的舊體制障礙，通過建立企業(yè)家市場，選拔和任用企業(yè)的經(jīng)營管理者。（2）建立企業(yè)家市場的有關(guān)法規(guī)，規(guī)范企業(yè)家市場行為。由于建立企業(yè)家市場在我國尚無先例，因此，必須建立相應(yīng)的法規(guī)，避免企業(yè)家市場的盲目性和自發(fā)性。（3）以市場競爭篩選企業(yè)家。通過市場公開、公平的競爭和市場檢驗(yàn)，直接溝通人才供需雙方，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制。具體方法可以采用招標(biāo)和投標(biāo)方式，選拔、任用和淘汰經(jīng)營者。（4）健全企業(yè)家市場中介組織。要建立企業(yè)家資格審查機(jī)構(gòu)、企業(yè)家協(xié)會(huì)、企業(yè)家業(yè)績?cè)u(píng)估機(jī)構(gòu)、企業(yè)家人才交流機(jī)構(gòu)、企業(yè)家人才信息庫等中介組織，促使企業(yè)專門管理人才的合理使用和流動(dòng)。（5）健全企業(yè)家評(píng)價(jià)系統(tǒng)。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)由傳統(tǒng)的完成計(jì)劃指標(biāo)和社會(huì)政治工作的優(yōu)劣轉(zhuǎn)移到資產(chǎn)保值增值和利潤最大化上來了。因此，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益成為評(píng)價(jià)企業(yè)家的最重要的指標(biāo)。評(píng)價(jià)企業(yè)家的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是企業(yè)利潤率的提高、資產(chǎn)增值、市場占有率、投入產(chǎn)出比率、企業(yè)發(fā)展水平和發(fā)展后勁等。在建立了一系列的指標(biāo)后，由出資者聘請(qǐng)企業(yè)家業(yè)績?cè)u(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)家按年度作出認(rèn)定評(píng)價(jià)，以確定企業(yè)家的去留。只有逐步建立完善的企業(yè)家市場，通過競爭機(jī)制來選擇國有公司的經(jīng)營管理者，才能克服傳統(tǒng)的委任制和行政聘任制的弊端，對(duì)經(jīng)營管理者實(shí)行充分的激勵(lì)和有效的約束，逐步完善我國的國有公司治理結(jié)構(gòu)。
作者：梁世連 劉炎先
來源：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)
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