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了解

每位HRBP對晉升都有不同程度的渴求，因為晉升代表組織更大程度的認可，也是HRBP追求使命和專業(yè)精深的驅(qū)動力。尤其是持續(xù)高績效的HRBP，晉升的欲望就更為強烈，并且他會想當然地以為自己已經(jīng)符合上一層級的要求。阿里內(nèi)部存在一個有意思的說法，不要總是盯著晉升，如果一路奔著晉升而去，那么十之八九晉升不了。一個人需要有“要性”和“成就導向”，阿里擔心功利性會導致動作變形，因此倡導做好自己的事，讓晉升水到渠成。

華為的任職要求

華為存在任職資格、崗位職級、個人職級。崗位職級由組織進行評估，個人職級由組織集體評議。個人若想獲得職級的晉升，需要充分發(fā)揮主觀能動性，提前獲得對應的任職資格級別。

華為HRBP的角色定位是V-CROSS模型，要求HRBP業(yè)務單元緊密合作，作為戰(zhàn)略合作伙伴承載業(yè)務戰(zhàn)略，進行關鍵問題識別與分析，協(xié)同周邊HR資源，提供業(yè)務解題的HR解決方案。

華為HRBP的任職資格采用的是專委會答辯制。員工在進行答辯陳述和評委互動后，由評委進行封閉合議，然后向員工提供反饋?，F(xiàn)場反饋僅包含優(yōu)勢和改進點，答辯結(jié)果需要上級專委會審核確認。封閉合議時，每位評委輪流給出獨立的評價，并闡述支持與否決的理由；評議小組結(jié)合HRBP主管的意見協(xié)商是否支持晉升。每位評委都有一票否決的權(quán)力。

華為HRBP的任職標準框架經(jīng)歷了由原來關注過程和行為到現(xiàn)在關注結(jié)果的轉(zhuǎn)變，既評估員工承擔當前級別崗位的責任結(jié)果，也評估員工承擔上一層級崗位責任的能力準備度，如圖1所示。

圖1：華為HRBP任職標準框架

下面以華為HRBP任職資格四級為例來看其標準和關鍵點。在框架設計之初，四級可支撐人崗到19級，后來寬對應擴展到20+級。其對應要求如圖2所示。華為HRBP的任職資格最高是五級。

圖2：任職資格四級舉例

阿里的晉升要求

阿里不采用任職資格，甚至也沒有崗位職級，只有個人職級。晉升也采用向?qū)Ｎ瘯雎毚疝q的形式。與華為任職答辯不同的是，阿里評委在合議時，僅闡述對答辯人的優(yōu)缺點評價，不透露個人是否支持的決定，以減少評委間的互相影響。隨后評委“背靠背”地填寫自己的意見，結(jié)果根據(jù)票數(shù)來確定；晉升P8及以下需要三名評委全票通過，晉升P9及以上需要五名評委中的至少四票通過。

阿里的晉升理念是為組織的未來選拔人才，而不是對一個人過去的激勵，需要綜合看員工的能力、擔當（貢獻）和潛力。阿里的級別本身就是寬幅的，又因為工作的特點，大量的HRG集中在P7～P9之間。P6的HRG很少，因為可能無法應對業(yè)務的挑戰(zhàn)，無法與業(yè)務搭檔高質(zhì)量對話；P9的HRG也很少，一般承擔若干事業(yè)部的重任。阿里HRG晉升標準如圖3所示。

圖3：阿里HRG晉升標準

HRBP層級間的類比—點、線、面、體

隨著業(yè)務的多元化，阿里的HRG晉升標準也與時俱進地變化著。現(xiàn)在的阿里HR體系迫切追求系統(tǒng)化和邏輯，聚一群有情有義的人，“有章法地”做有價值、有意義的事。這是由阿里現(xiàn)階段的業(yè)務場景所決定的，也是組織階段轉(zhuǎn)型的訴求。業(yè)務場景更加豐富多元，也更加動蕩復雜，組織階段正在從To C到To B轉(zhuǎn)型。

我們需要對點、線、面、體在HRBP領域進行理解和定義，這樣才能更好地培養(yǎng)和管理員工。在理解和定義的過程中，我們要留意其外在的不同特征，思考其內(nèi)在的本質(zhì)差異。用非官方的簡單類比，點猶如種草，線猶如結(jié)繩，面猶如織網(wǎng)，體猶如時空隧道，如圖4所示。

圖4：HRBP“點、線、面、體”的思維

如果你工作的時候，總是被事情追趕著，或是按照主管一步步的指引和指令去執(zhí)行，最終你的交付類似于一堆“雜草”。比如昨天做了新員工入職接待，今天做了管理者的一場角色認知賦能，明天需要做一場圓桌交流。在這些單點事情中，每個任務都做得不錯。但或許你不曾思考過按照新員工的成長路徑來設計整體的培訓培養(yǎng)體系；也不曾考慮過管理者的能力儲備要前置，從充當新員工的導師開始做管理的MiniTask，通過給新員工定目標、追過程、拿結(jié)果來做管理的練手。這種工作在“點”上的狀態(tài)，一般是P5～P6的HR專員。

如果你工作的時候，在一類工作中有思考的主脈絡；或者一開始并沒有，但隨著工作的推進不斷總結(jié)、去重、合并同類項，逐步拼出了工作的大圖，那么你的交付類似于“結(jié)繩”。比如你開始系統(tǒng)地設計新員工培訓培養(yǎng)體系，開展領導力專班，沿著關鍵時間線或關鍵群體做活色生香的文化氛圍。在這些大顆粒的工作中，同類的事情都做得不錯。但或許你不曾思考過領導力是文化的最直接的踐行者，人才選育用留需要打通不同的COE模塊。這種工作在“線”上的狀態(tài)，一般是P7的HR專家。

如果你工作的時候，能夠通盤考慮現(xiàn)有的工作和挑戰(zhàn)，在你的眼里已經(jīng)沒有HR專業(yè)模塊的分工，沒有業(yè)務和HR本質(zhì)的界限，沖著解決業(yè)務問題而去，通過綜合而系統(tǒng)的組合拳創(chuàng)造價值，那么你的交付類似于“織網(wǎng)”。比如你會思考如何打破組織邊界，讓天下人才為我所用；也會與業(yè)務搭檔緊密配合去直接解決產(chǎn)品上線后缺陷密度居高不下的問題，而不再單純地認為這是業(yè)務的事。在這些系統(tǒng)性的解決方案中，每個業(yè)務問題都得到了預期的結(jié)果。但或許你不曾思考過質(zhì)量問題為何從過去演進到現(xiàn)在，未來又會如何演進；也不曾考慮過當質(zhì)量改善成為產(chǎn)品的基本保障后，未來產(chǎn)品競爭力的優(yōu)勢又該如何構(gòu)筑。這種工作在“面”上的狀態(tài)，一般是P8的高級HR專家。

如果你工作的時候，既立足當下，又回頭看到了過去，抬頭看到了未來；既有歷史觀，又有未來觀，那么你的交付類似于“時空隧道”，同時打贏當下之戰(zhàn)與未來之戰(zhàn)。這種工作在“體”上的狀態(tài)，一般是P9的資深HR專家。

HRBP系統(tǒng)化能力的訓練

在理解和定義HRBP能力之后，我們?nèi)绾稳ビ柧毢凸芾鞨RBP的系統(tǒng)化能力呢？最終的目的是讓HRBP的思維變得豐富和立體，心中有丘壑，方能下筆如有神。

在思考的時候，格局要大一些，這是廣度和高度的要求。HRBP的大格局包含兩層意思：一是從自己的角色定位來看，要盡力站在上一級的層面去思考問題；二是從面對的問題來看，要盡力把問題置于一個更宏大的背景中去思考和落地。

在思考的時候，要試著寫下來，這是深度和銳度的要求。很多時候，自以為想明白的事情卻講不出來或講不清楚，自以為講清楚的事情卻寫不出來。從想到說再到寫的三層表達，對認知深度、觀點銳度、結(jié)構(gòu)表達是不同程度的考驗。寫是思的深入。逃避寫的行為，并將其歸結(jié)為“干就完了，想那么多規(guī)劃干什么，我最缺的是時間；干好事情就完了，想那么多總結(jié)復盤干什么，我做實事不包裝”，這何嘗不是一種舒適區(qū)的懶惰呢。

從內(nèi)涵本質(zhì)上來看，華為和阿里的HRBP晉升有兩個不同的地方。

1. 華為在績效貢獻的評價上對專業(yè)回饋有明顯的要求，這也是華為能夠沉淀組織能力的一個主要原因。

2. 能夠被提名參加晉升答辯，答辯人的績效結(jié)果應該都不成問題，核心是對關鍵能力的考察。華為對關鍵能力進行了定義，并通過相應的案例舉證的方式進行考察；阿里是從HRBP的四項基本職能維度去考察，考察方式是一個綜合性的述職。

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