管理人和管理組織，看似是兩件事，但其實是一件事情的兩個方面。企業(yè)內(nèi)部的人集合在一起構(gòu)成了組織，組織又將所有人的能力集中在一起統(tǒng)一調(diào)配。在這種情況下，如果人與組織之間沒有達(dá)成完美的匹配，比如人員的數(shù)量短過業(yè)務(wù)發(fā)展所需的組織規(guī)模，那么必然會造成人浮于事的問題；反過來，如果人員的數(shù)量沒有達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展所需的組織規(guī)模，則難以達(dá)到目標(biāo)業(yè)績。只有人和組織完美匹配，企業(yè)才能確保人力資產(chǎn)的效率，對高質(zhì)量經(jīng)營的結(jié)果產(chǎn)生正向作用。對于管理者來說，要想實現(xiàn)人與組織的完美匹配，自然離不開定崗定編這種基礎(chǔ)性工作。定崗是指明確企業(yè)組織內(nèi)部部門所需要的崗位，而定編則是指明確企業(yè)組織依據(jù)崗位設(shè)置需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人。要想定崗，首先需要企業(yè)對內(nèi)部各個部門和個人的工作及責(zé)任范圍有清晰的分析，即所謂的“定責(zé)”。只有確定了部門與個人的工作及責(zé)任范圍、才能規(guī)劃出合理的組織架構(gòu)，而在組織架構(gòu)之上，才能有根有據(jù)地去確定崗位。在具體的工作中，企業(yè)需要將自身的發(fā)展目標(biāo)，按照部門不同的工作類型拆解成不同的部門職責(zé)，然后再根據(jù)履行部門職責(zé)所需的關(guān)鍵工種，去判斷這個部門當(dāng)中需要哪些崗位。比如，某年初，A企業(yè)想要在年底實現(xiàn)1000萬元的營業(yè)收入，但要做到這一點，根據(jù)市場上該行業(yè)銷售人員的平均水平，需要在3月份之前招滿50人才能完成日標(biāo)。同時還需要2名客服人員，以及3名物流服務(wù)人員負(fù)責(zé)輔助工作。對于A企業(yè)的人力資源部門來說，想要為企業(yè)輸入充足的人員，不僅需要招聘人員去搜羅人才，還需要培訓(xùn)人員去提升新人的能力，而且因為需要的人數(shù)較多，可能還需要一個課程設(shè)計人員去設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)課程，或者需要一個外聯(lián)人員去向外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)尋求合作以獲取培訓(xùn)課程。總的來說，在A企業(yè)當(dāng)中，人力資源部門需要設(shè)計的崗位主要有4種，分別是招聘崗位、培訓(xùn)崗位、課程設(shè)計崗位以及外聯(lián)崗位。當(dāng)然，以上案例當(dāng)中的崗位設(shè)計采用的是窮舉法。在實際工作中，為了控制人力成本，在列舉完一個部門所需的崗位類型之后，企業(yè)會根據(jù)崗位的特性，將相似的崗位融合在一起。比如上述案例中提到的培訓(xùn)崗位、課程設(shè)計崗位，因為目的一致，其實就可以融合為一個崗位。在定責(zé)、定崗之后，企業(yè)就可以根據(jù)不同崗位上員工的平均工作能力，確認(rèn)每個崗位所需的人員數(shù)量，形成準(zhǔn)確的編制了，即定編。還是以A企業(yè)的人力貴源部門為例，通過對市場上同類型企業(yè)的調(diào)研，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個普通的招聘人員每兩天大概能招聘到一名合格的銷售人員。按照每月22個工作日的標(biāo)準(zhǔn)來計算，一名招聘人員在一個月內(nèi)能夠招聘到11名銷售人員，截止到3月底一共能招聘到33名銷售人員，這距離既定的50人標(biāo)準(zhǔn)還有一定差距。即便這3個月內(nèi)招聘人員放棄休息，滿打滿算也只能招聘到45人。同時，考慮到新人入職之后的流失問題，以及其他崗位人員的招聘，至少需要2名招聘人員才能順利完成既定目標(biāo)。我們在假設(shè)的案例當(dāng)中，描述的都是一些理想化的場景，實踐中的具體情況會更加復(fù)雜。但原理還是這個原理，即根據(jù)部門職責(zé)去確定崗位，然后部門按發(fā)展目標(biāo)去確定編制。當(dāng)然，在前置步驟完成之后，企業(yè)還需要確保找到足夠多能力達(dá)標(biāo)的員工來匹配既定的編制，這就是所謂的定員。定責(zé)、定崗、定編、定員，這四個步驟，構(gòu)成了企業(yè)人與組織匹配的具體流程（見圖）。圖：人與組織匹配的具體流程
通過定崗定編雖然能夠保質(zhì)保量，讓員工與組織適配，但相互匹配并不意味著員工就能如我們設(shè)想當(dāng)中的一樣，按照既定的路徑和方式去發(fā)揮自己的價值。機(jī)械的規(guī)則雖然能夠準(zhǔn)確反映一些事實，卻無法涵蓋情感方面的因素。而人又恰好是情感動物，除了照章辦事，我們更習(xí)慣追隨自己的本心。在經(jīng)營和管理企業(yè)的實踐中，我就曾不止一次發(fā)現(xiàn)過這種不和諧的情況。雖然我們按照某些員工的能力模型和具體能力水平為其匹配了合適的崗位，但是他們從內(nèi)心深處并不認(rèn)同這種安排，結(jié)果就是在其位卻不謀其政。隨著與員工之間交流的加深，我逐漸意識到，對于他們來說，企業(yè)更像是一個可以幫助他們實現(xiàn)理想的平臺。每個人都有自己的堅守和初心，相對于企業(yè)規(guī)劃的路徑，他們更想要按照自己的方式去發(fā)展。那么，企業(yè)發(fā)展的需求與員工個人發(fā)展的需求之間的矛盾應(yīng)該如何化解呢？秉持理性，命令員工按照企業(yè)的想法行事，還是遵循員工的意愿，讓他們?nèi)プ杂傻匕l(fā)揮？這兩種方法都不可，前者會損害員工的積極性和忠誠度，后者則有可能會傷害組織，影響企業(yè)未來的發(fā)展。
既然是認(rèn)知層面的矛盾，自然也需要從認(rèn)知的角度出發(fā)去解決。如果擺事實、講道理不能有效說服員工，企業(yè)就要通過文化的輸出。利用文化潛移默化的影響去感化員工，改變他們的想法。
一個朋友的企業(yè)中有一名老員工，他精通繪圖和設(shè)計，但在企業(yè)中負(fù)責(zé)的卻是銷售部門的管理工作。這是因為在他剛?cè)肼毜臅r候，企業(yè)由于業(yè)務(wù)量不多還沒有設(shè)立專門的設(shè)計部門，相關(guān)工作都是從外部找兼職的設(shè)計師來做的。后來隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，企業(yè)增設(shè)了設(shè)計部門，我的朋友想讓這名員工去新的設(shè)計部門組建團(tuán)隊，但習(xí)慣了銷售部門的工作節(jié)奏之后，這名員工已經(jīng)不想再從事設(shè)計方面的工作了。
這時候，我的朋友并沒有強(qiáng)求，而是采取了一種遷四的“戰(zhàn)術(shù)”。在之后每個月的員工會議當(dāng)中，他都會細(xì)致地偏述設(shè)計部門的一些具體工作，還經(jīng)常表示設(shè)計部門的加入為企業(yè)未來發(fā)展的使命、愿景、價值觀都帶來了升華，同時也經(jīng)常重中希望企業(yè)上下通力合作，為之后的發(fā)展維修春牛的企業(yè)精神。
我朋友的這種做法，其實就是在用一種潛移跌化的方式在影響那名員工。一段時間之后，在這種金業(yè)文化的影響與精神感召下，這名員工主動找到我的朋友，表示自己愿意回歸設(shè)計崗位，發(fā)揮更大的價值。
企業(yè)文化雖然看不見、摸不著，卻對員工的心理認(rèn)知有著重大的影響力。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化能夠有效增強(qiáng)員工的歸屬感、信任感和安全感，讓員工與企業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密，也會讓員工更愿意遵循企業(yè)的引導(dǎo)（見圖5-6）。當(dāng)然，企業(yè)文化要想形成影響力，就需要時時刻刻的體現(xiàn)以及各個環(huán)節(jié)的踐行。
拍在難上的文化，說得再多，也很難得到認(rèn)可；但如果將企業(yè)文化融入實際工作的各個環(huán)節(jié)，融入企業(yè)的各種習(xí)慣與細(xì)節(jié)，那么即使不主動向員工傳達(dá)。員工也能憑借自己的感知，形成與企業(yè)一致的文化向心力。
來源：本文節(jié)選自《高質(zhì)量經(jīng)營》 楊東文 著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
