01
力出一孔
華為有兩個(gè)著名的說法：“力出一孔”和“利出一孔”。績效是結(jié)果，那么績效管理的對象是什么？企業(yè)考核的對象，常見的是縱向的部門，往往忽略了橫向的流程，但企業(yè)里真正創(chuàng)造價(jià)值的是流程，不是部門。每個(gè)流程都對準(zhǔn)了特定的目標(biāo)，比如銷售流程對訂單目標(biāo)負(fù)責(zé)，交付流程對回款目標(biāo)負(fù)責(zé)，訂單和回款是要解決的核心問題，是帶來價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。一個(gè)個(gè)部門的能力集合起來才能創(chuàng)造價(jià)值。部門的目標(biāo)是從流程里解碼出來的，凡是在流程里不創(chuàng)造價(jià)值的都是多余的。流程里的角色對應(yīng)著部門里的崗位，崗位業(yè)績的考核也要放到流程中來看。華為把績效管理的對象分為流程、部門、角色和崗位。華為把流程和部門的績效管理，統(tǒng)稱為組織績效管理。流程也是一個(gè)組織、一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)。個(gè)人績效管理針對流程里的角色以及部門里的崗位。KPI中的“K”是“關(guān)鍵”的意思，KPI一般有三個(gè)左右，最多不要超過五個(gè)。不少企業(yè)的KPI太多了，目標(biāo)越多，越分散，資本越弱，這是基本常識。管理要提高效率，需要向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源。企業(yè)里要用市場機(jī)制，將KPI落到本質(zhì)的地方，KPI越少越好。KPI中的“P”是“業(yè)績”的意思。關(guān)于業(yè)績，有很多容易誤解的地方，比如訂單不是業(yè)績，12月簽了一個(gè)億的訂單，屬于框架合同，收入是發(fā)生在明年或后年的事情。簽訂單的時(shí)候業(yè)績還沒產(chǎn)生，所以不能簽了框架合同就兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，否則就是價(jià)值創(chuàng)造在后，分配價(jià)值在前了，長此以往企業(yè)會被掏空。華為公司層面的KPI有銷售收入、市場份額、利潤、回款、工資性薪酬包占比；產(chǎn)品線的KPI有銷售收入、新產(chǎn)品市場導(dǎo)入、銷售毛利率/制造毛利、人均效益、工資性薪酬包占比；地區(qū)部的KPI有銷售收入、市場份額/價(jià)值客戶增長、利潤、回款、工資性薪酬包占比；生產(chǎn)部的KPI有合同及時(shí)齊套到貨率（CRD）、制造毛利率、萬元發(fā)貨制造成本率和損耗率；人力資源部的KPI有關(guān)鍵崗位到位率、工資性薪酬包占比和人均服務(wù)占比。這就是華為公司在不同層面和部門的KPI設(shè)置與劃分。組織績效考核的導(dǎo)向是牽引戰(zhàn)略協(xié)同和實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)，對象是直接承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任的組織和流程的負(fù)責(zé)人，周期是年度考核，工具是平衡計(jì)分卡，要求是可進(jìn)行第三方評估，應(yīng)用是可進(jìn)行獎(jiǎng)金包生成和管理者調(diào)整。衡量績效的方式是看能否創(chuàng)造價(jià)值，以及這些價(jià)值能否分下去。創(chuàng)造的價(jià)值如果不能下分，說明績效考核指標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)“壓力傳遞”的功能。組織績效考核的作用有兩個(gè)：一是生成獎(jiǎng)金包，二是考核和調(diào)整管理者。不能考核后沒有任何動(dòng)作，該調(diào)整的要調(diào)整，否則考核就失去了作用。華為的三級目標(biāo)管理包括底線目標(biāo)、達(dá)標(biāo)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。底線是不能碰的，達(dá)標(biāo)是指正常完成，挑戰(zhàn)是指完成120%以上，華為鼓勵(lì)有能力的部門跳一跳，完成率更高。完成挑戰(zhàn)目標(biāo)會得到比完成底線目標(biāo)和達(dá)標(biāo)目標(biāo)多得多的獎(jiǎng)金。增加挑戰(zhàn)目標(biāo)，是為了確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榭隙ㄓ腥送瓴怀赡繕?biāo)，所以需要超額完成目標(biāo)的人來填補(bǔ)。要避免“一刀切”式的考核，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，考核的方式也是不同的。第一個(gè)階段（新產(chǎn)品導(dǎo)入期）考核收入、銷售毛利以及進(jìn)入采購名單。比如，在開拓土耳其這個(gè)空白市場時(shí)，開始時(shí)就只考核了是否進(jìn)入采購名單。獎(jiǎng)金來源可以是公司的戰(zhàn)略補(bǔ)貼，如果未來做好了，相關(guān)人員會拿到更多的獎(jiǎng)金。第二個(gè)階段（成長期）的考核再加上利潤和現(xiàn)金流。到了最后一個(gè)階段（成熟期），產(chǎn)品的認(rèn)同度已經(jīng)比較高了，就要考核人均收入、人均毛利、人均利潤等，把人逼出來做其他新產(chǎn)品或者做技術(shù)銷售，100人做的工作，減少到50人來做，減人增效。每個(gè)階段都有不一樣的要求，前提是我們的考核要匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的階段，千萬不要一刀切。華為真正成功的地方，就是把組織績效管理得很好。組織考核相當(dāng)于撿西瓜，個(gè)人考核相當(dāng)于撿芝麻，要分清主次，千萬不能“撿了芝麻，丟了西瓜”。個(gè)人績效考核的導(dǎo)向是牽引崗位/角色履行責(zé)任，對象是承擔(dān)具體崗位/角色的管理者和員工（目標(biāo)責(zé)任制員工），周期是年度考評、半年審視，工具是“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”（personal business commitment，PBC），要求是上級或相關(guān)周邊上級主管收集考評依據(jù)，應(yīng)用是獎(jiǎng)金激勵(lì)和崗位調(diào)整。個(gè)人績效考核是考評，有考的部分也有評的部分?？荚u工具PBC中有結(jié)果性的承諾，也有關(guān)鍵舉措的承諾，多在部門內(nèi)部應(yīng)用。某人應(yīng)拿多少錢，是該升職還是該降職，由個(gè)人績效決定。舉例來說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)到田野種蘋果樹，組織績效是收入和利潤，個(gè)人績效指標(biāo)可能是蟲害消除率，所以不能有蟲害；考核指標(biāo)可以是一噸蘋果有多少蟲害為合格線。同時(shí)，還要有另一個(gè)考核指標(biāo)—農(nóng)藥殘留物不能超標(biāo)，要是超標(biāo)，蘋果賣不出去，蟲害再少也不行，這些是關(guān)鍵的結(jié)果指標(biāo)。個(gè)人績效的管理工具PBC有很多要求，但考核的目標(biāo)一定要簡單。原來做得好的，或者已經(jīng)例行化的，就不用考核了。需要考核的內(nèi)容一定是對組織非常重要的，而且是員工需要提升的。所以，華為從PBC里挑出一些公司非常關(guān)注的點(diǎn)進(jìn)行考核。華為所說考評，有一部分是考，還有一部分是評，沒有納入考核的部分就進(jìn)行評，一定是被考評人職責(zé)范圍內(nèi)的東西。公司的內(nèi)部合作也納入評的范圍，這樣考核的好處是：第一，重點(diǎn)突出，導(dǎo)向非常明確，能夠簡化管理；第二，牽引員工全面履行責(zé)任；第三，鼓勵(lì)員工適度跨界，只要對公司有好處，都可以跨界去做。就像足球場上的運(yùn)動(dòng)員，中場球員可以到前面去進(jìn)球，也可以到后面回防，不畫地為牢，前提是做好中場的本職工作。有些西方人說，華為內(nèi)部的職責(zé)劃分不清楚，經(jīng)常搞不清邊界。華為的回答是，表面上看確實(shí)職責(zé)有點(diǎn)不清楚，因?yàn)槿A為不會讓“球”丟了，所以不怕“搶球”，就怕球來了沒人管，出現(xiàn)三不管地帶，那樣的話管理就會出現(xiàn)明顯漏洞。考核是為了結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，不是為了員工的方便，因此責(zé)任邊界看似劃得沒那么清楚。本質(zhì)上來說，組織和組織之間、部門和部門之間，責(zé)任是劃不清楚的。管理者還要關(guān)注組織建設(shè)，這也是管理者的責(zé)任，也屬于結(jié)果管理，包括個(gè)人能力提升和組織能力提升。個(gè)人KPI設(shè)置不要搞成俄羅斯套娃。有個(gè)案例，是為藥品銷售連鎖企業(yè)設(shè)計(jì)KPI，涉及崗位有營業(yè)員、門店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理管著幾十家藥店，原來都考核營利指標(biāo)—毛利，這就是俄羅斯套娃似的KPI設(shè)置方法，從上往下把毛利一層一層分解下去，管理者只要“逼債”就行了。但是這個(gè)指標(biāo)是無效的，因?yàn)闋I業(yè)員不能對毛利負(fù)責(zé)，只能對成交量和銷售額負(fù)責(zé)，否則營業(yè)員只向客戶推銷高毛利的藥品，這是價(jià)值觀出問題了。到門店買藥的人70%～80%都是老年人，屬于價(jià)格敏感型客戶，進(jìn)來就向他們推薦高價(jià)藥，客戶就會全跑了，銷售額目標(biāo)也就無法達(dá)成。向低端客戶賣低價(jià)藥，向高端客戶賣高價(jià)藥，大量成交，營業(yè)員的銷售額就上去了。門店經(jīng)理要考核毛利，如果考核營業(yè)額，他只要在員工后面“抽鞭子”就行了，這是雁過拔毛，他們便成了企業(yè)中不創(chuàng)造價(jià)值的崗位。門店經(jīng)理要考核毛利（出貨價(jià)格減去進(jìn)貨價(jià)格就是毛利）、庫存管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、識別高端客戶這樣的指標(biāo)。區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該考核新開門店和落后門店盤活，他們要把優(yōu)秀門店的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到落后門店，幫扶其改善經(jīng)營業(yè)績，一手抓開拓，一手抓改善。要找到每個(gè)崗位的獨(dú)特貢獻(xiàn)，根據(jù)獨(dú)特貢獻(xiàn)考核員工。如果搞俄羅斯套娃似的考核，真正創(chuàng)造價(jià)值的就只有營業(yè)員了，其他人都變成了“寄生蟲”和“躺贏階層”，企業(yè)怎么可能搞得好。一家高效運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)中，每個(gè)人都要找到自己的獨(dú)特價(jià)值，幫助企業(yè)提高效率。
第一個(gè)問題，做績效管理時(shí)沒有業(yè)務(wù)的輸入。很多公司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，沒有想清楚明年的目標(biāo)怎么定，策略是什么，仗怎么打，這時(shí)候做績效管理，風(fēng)險(xiǎn)很大?？冃Ч芾響?yīng)該圍繞公司戰(zhàn)略和客戶需求來做。第二個(gè)問題，考核過程性指標(biāo)，而不是結(jié)果性指標(biāo)。因?yàn)檫^程性指標(biāo)是不為結(jié)果負(fù)責(zé)的，往往雖然過程性指標(biāo)都完成了，但結(jié)果沒有達(dá)到。第三個(gè)問題，職能部門的考核沒有直接導(dǎo)向公司的商業(yè)成功，戰(zhàn)略上的經(jīng)營壓力沒有傳遞下去。比如，考評培訓(xùn)覆蓋率、財(cái)務(wù)報(bào)表填寫的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，其實(shí)這些是基礎(chǔ)的本職工作。第四個(gè)問題，很多企業(yè)更多重視個(gè)人績效，而忽略了團(tuán)隊(duì)合作。第五個(gè)問題，績效方案的設(shè)計(jì)沒有結(jié)合業(yè)務(wù)部門的發(fā)展計(jì)劃。不同市場的格局是不一樣的，有些是成熟的，有些是半成熟的，如果考核標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，那么這種考核根本沒用。所以，華為內(nèi)部常說：一區(qū)域、一策略、一考核、一計(jì)劃。第六個(gè)問題，部門的績效目標(biāo)與公司的績效目標(biāo)相互打架，而且只有績效目標(biāo)，沒有實(shí)現(xiàn)路徑。第七個(gè)問題，部門沒有獎(jiǎng)金生成的機(jī)制。在有些公司，員工到年底才知道獎(jiǎng)金規(guī)則。第八個(gè)問題，績效考核方案不能識別出奮斗者并給予其足夠的激勵(lì)，獎(jiǎng)金分配方案強(qiáng)調(diào)公平而不是效率，不能讓火車頭加滿油。02
利出一孔
“利出一孔”就是收入應(yīng)該來自一個(gè)統(tǒng)一來源，這樣的話，員工的行為才可能趨向于企業(yè)的目標(biāo)。這個(gè)思想最初出自管子，他的治國思想之一就是“利出一孔”。在現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人們獲得利益的途徑是多元化的，但是這種多元化的獲利途徑也使員工為組織奮斗的責(zé)任心和敬業(yè)度大打折扣。華為從創(chuàng)業(yè)到今天，一直有一個(gè)規(guī)則：管理層和骨干層的收入只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利及股票等，不應(yīng)該有其他收入來源。管理層和骨干層不能炒股，這是華為的紀(jì)律。這個(gè)紀(jì)律，實(shí)際上就是把管理層、骨干層的利益與公司的利益綁在一起。華為既然堵住了員工的其他收入來源，那么員工僅有的這個(gè)收入來源就應(yīng)該有足夠的補(bǔ)償，高于其他收入來源的總和。華為員工的人均年薪已經(jīng)接近美國的谷歌、英特爾、Facebook這些公司?！袄鲆豢住?，至少應(yīng)該讓員工珍惜他們現(xiàn)在的崗位，珍惜他們現(xiàn)在的機(jī)會。這里面還有一個(gè)問題：先有雞還是先有蛋，先有高薪酬還是先有高績效。假如員工知道企業(yè)收益不錯(cuò)，而薪酬水平一般，他們工作時(shí)能盡心盡力嗎？關(guān)鍵是把利益分配好，把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，讓組織充滿活力。越是薪酬高的人才，創(chuàng)造的效益就越多，這種投入的回報(bào)率實(shí)際上越高。華為的組織激勵(lì)首先是把各種激勵(lì)要素識別出來，這些激勵(lì)要素包括勞動(dòng)、知識、企業(yè)家、資本。對勞動(dòng)的激勵(lì)方式是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括工資、獎(jiǎng)金等，對生產(chǎn)線上的工人進(jìn)行激勵(lì)更多采用這種標(biāo)準(zhǔn)化方式。對其的考核也是絕對化的考核，員工的回報(bào)也是非常清楚的，干的越多獲得的越多。知識通過創(chuàng)新提供解決方法和服務(wù)，對知識的激勵(lì)可以采用工資、獎(jiǎng)金，以及提供發(fā)展機(jī)會的方式。配股激勵(lì)的方式適用于華為內(nèi)部的“企業(yè)家”。企業(yè)家在華為主要是一群擁有企業(yè)家精神的人，華為有8萬員工持股，這是一群有企業(yè)家精神的人，他們除了工資、獎(jiǎng)金，還會獲得公司的長期配股激勵(lì)。配股成功后，股份就成了資本，股份擁有者也會享受資本收益。華為在激勵(lì)方面，把勞動(dòng)、知識、企業(yè)家、資本這些要素均衡得比較好。特別強(qiáng)調(diào)一下，華為內(nèi)部的“企業(yè)家”不僅指老板個(gè)人，還指有企業(yè)家精神的8萬名員工，這些人會把個(gè)人的職業(yè)生涯與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展統(tǒng)一起來。在一個(gè)企業(yè)里面，這樣的人越多越好。我們經(jīng)常評“勞?！蹦菢訕O少數(shù)的人，華為評的是有使命感、有企業(yè)家精神的人，占70%以上，也就是說，“勞?！痹蕉嘣胶茫皇窃缴僭胶?。因?yàn)槿绻麆谀Ｊ区P毛麟角，大家就會覺得什么事情都靠勞模去做，這樣就會變成多數(shù)人孤立少數(shù)人，起不到引領(lǐng)大家的效果。但是，如果公司內(nèi)部60%～70%都是勞模，效果就不一樣了。工資激勵(lì)是一種剛性激勵(lì)。華為的激勵(lì)體系還有一個(gè)特點(diǎn)：控制剛性，盡量壓縮保健因素。工資一般是比較剛性的，級別高的人工資也高，但在華為工資是有彈性的，可以上下調(diào)整。工資的調(diào)整是根據(jù)貢獻(xiàn)的大小，貢獻(xiàn)大的人工資調(diào)上去，貢獻(xiàn)小的人工資調(diào)下來。華為員工在客戶價(jià)值創(chuàng)造中，打多大的“仗”，就享受多高的待遇。華為員工的工資跟著崗位走，級別上去了，才能拿到相應(yīng)崗位的工資。就這樣，把員工收入中剛性的部分控制住，減少保健因素，增加彈性，激勵(lì)的效果會更好。彈性的激勵(lì)方式更加有效，是因?yàn)閺男睦韺W(xué)上來解釋，人性有個(gè)特點(diǎn)是怕失去，因?yàn)榕率ニ耘ぷ?，彈性的激?lì)方式會帶來這種怕失去的氛圍，而穩(wěn)態(tài)是無法實(shí)現(xiàn)這種激勵(lì)效果的。最好的激勵(lì)不是員工得到了多少，也不是員工失去了多少，而是讓員工永遠(yuǎn)保持一種怕失去的心理狀態(tài)。以上這些就是華為對于工資這種激勵(lì)方式的理解。不好的企業(yè)是這樣的：六個(gè)人干五個(gè)人的活，發(fā)四個(gè)人的工資；好的企業(yè)是：三個(gè)人發(fā)四個(gè)人的工資，干五個(gè)人的活。獎(jiǎng)金激勵(lì)應(yīng)該做到快速見效。首先，拉開獎(jiǎng)金的差距。部門與部門之間拉開獎(jiǎng)金的差距是沒有問題的，因?yàn)橛械牟块T虧損，有的部門盈利。但是，如果在部門內(nèi)部將獎(jiǎng)金的差距拉得很大，會撕裂這個(gè)組織。我們打破平衡、拉開差距一定要搞清楚前提條件。不是什么情況下都毫無原則地拉開差距，要保證獎(jiǎng)金的發(fā)放導(dǎo)向組織沖鋒。其次，貢獻(xiàn)與回報(bào)之間的關(guān)聯(lián)要清晰可見。按道理來說，員工每天都想知道自己實(shí)現(xiàn)了多少績效，最好下班時(shí)績效工資就能到賬。當(dāng)然財(cái)務(wù)核算沒那么快是個(gè)問題，但可以往這個(gè)方向優(yōu)化。藍(lán)月亮有個(gè)銷售對賬系統(tǒng)，員工自己可以在系統(tǒng)中記錄銷售數(shù)量，然后財(cái)務(wù)會跟沃爾瑪和家樂福等去對賬，對賬后一周之內(nèi)促銷員的酬勞就到賬。滴滴出行也是一周到賬。到賬越快，員工的動(dòng)力越強(qiáng)?，F(xiàn)在很多績效系統(tǒng)設(shè)置了很復(fù)雜的規(guī)則，讓員工搞不清楚，如果員工搞不清楚績效考核標(biāo)準(zhǔn)，就不會有動(dòng)力工作。簡單來說，如果銷售一件衣服提成5元，員工就會非常清晰地了解，就有動(dòng)力去銷售。否則就沒動(dòng)力，因?yàn)閺?fù)雜的計(jì)算讓他覺得獎(jiǎng)金是一個(gè)虛無縹緲的東西。這背后是對獎(jiǎng)金的理解：獎(jiǎng)金都是激勵(lì)，不是回報(bào)，沒起到激勵(lì)作用，就是白發(fā)。既然是激勵(lì)，就要讓員工盡量把獎(jiǎng)金拿走，而不是擔(dān)心他們拿到。很多企業(yè)都是到了年底員工才知道分多少錢，年底分錢的時(shí)候員工的行為已經(jīng)產(chǎn)生，所以就沒有牽引作用了，已經(jīng)不是激勵(lì)了。而且到了年底分錢的時(shí)候，每個(gè)人都會夸大自己的功勞。最好就是，年初的時(shí)候就把獎(jiǎng)金規(guī)則說清楚，讓員工用一年的時(shí)間掙獎(jiǎng)金。在過程中去掙獎(jiǎng)金，這樣獎(jiǎng)金對員工就有了牽引作用。獎(jiǎng)金作為利益分配的方式，分的是將來，而不是現(xiàn)在。長期激勵(lì)能夠打造事業(yè)共同體。如果一個(gè)企業(yè)只有短期激勵(lì)而沒有長期激勵(lì)，這個(gè)企業(yè)的員工就會沒有定力，以打工的心態(tài)工作，干一天算一天，干一年算一年。在華為，被識別為優(yōu)秀員工的人，會被華為用長期激勵(lì)的方式留住。一般來說，這些優(yōu)秀員工如果在3年內(nèi)沒有離開華為，他們基本上就不會離開華為了，這就是華為長期激勵(lì)的厲害之處。現(xiàn)在華為有兩種長期激勵(lì)的方式：一種是時(shí)間單位計(jì)劃（TUP），另一種是虛擬受限股。一些新員工沒錢又很優(yōu)秀，不用股權(quán)機(jī)制留住的話就很容易離開，所以華為為他們分配TUP，讓他們每年可以享受分紅。因?yàn)槊磕攴峙銽UP，這些優(yōu)秀的新員工在公司里干了幾年后，就慢慢有錢了，然后華為就鼓勵(lì)這些員工買虛擬授限股，把賺的錢又放回公司。這樣的激勵(lì)模式，既能讓優(yōu)秀員工賺到錢，又能把優(yōu)秀員工留住。這些優(yōu)秀員工3年后獲得的長期激勵(lì)越來越多，這時(shí)候要做出離開華為的決定已經(jīng)非常不容易了。上海一家企業(yè)招了一些科學(xué)家、博士搞化工產(chǎn)品的研究，投了很多錢，幾年之后什么產(chǎn)品也沒研發(fā)出來。分析原因，認(rèn)為產(chǎn)品研發(fā)是個(gè)漫長的歷程，而且要靠頂尖專家才能研發(fā)出來。這家企業(yè)后來設(shè)計(jì)了一個(gè)激勵(lì)機(jī)制解決了這個(gè)問題。研發(fā)人員進(jìn)行研發(fā)立項(xiàng)，公司投400萬元，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跟投100萬元。如果產(chǎn)品研發(fā)成功，公司獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)60萬元，在客戶第一次使用產(chǎn)品時(shí)再獎(jiǎng)勵(lì)40萬元，這時(shí)候研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能拿回所有100萬元的投資。如果這個(gè)產(chǎn)品做到一定的規(guī)模，比如達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，公司再獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)100萬元。這時(shí)候項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就會拿回去200萬元，本錢還在，而且可以享受3年的分紅，這就是長期激勵(lì)。非物質(zhì)激勵(lì)，就是設(shè)立一定的獎(jiǎng)項(xiàng)、獎(jiǎng)牌或榮譽(yù)稱號，對獲得認(rèn)可的員工進(jìn)行激勵(lì)，特別是那些不能用結(jié)果直接激勵(lì)的貢獻(xiàn)行為，以滿足員工精神層面的需要。《以奮斗者為本》這本書出版時(shí)，華為獎(jiǎng)勵(lì)了項(xiàng)目小組100萬元，沒把三個(gè)輪值CEO掛在前面，而是把貢獻(xiàn)最多的人放在了前面，這就是以奮斗者為本的體現(xiàn)。
國家最高榮譽(yù)體系、華為、攜程公司榮譽(yù)體系...這份《榮譽(yù)體系設(shè)計(jì)手冊》值得一看！
激勵(lì)的方式就是企業(yè)與員工建立關(guān)系的方式。工資的特點(diǎn)是，反映崗位職責(zé)和貢獻(xiàn)的市場價(jià)值，屬于剛性運(yùn)營成本和保健因素。調(diào)薪才是激勵(lì)，這時(shí)候員工與企業(yè)之間建立的是一種價(jià)值交易的關(guān)系。獎(jiǎng)金的特點(diǎn)是，激勵(lì)超越責(zé)任和組織預(yù)期的短期貢獻(xiàn)，與經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出直接掛鉤，組織內(nèi)部需要建立的“獎(jiǎng)金文化”應(yīng)該是掙獎(jiǎng)金而不是分獎(jiǎng)金。在掙獎(jiǎng)金的時(shí)候，員工與企業(yè)之間是價(jià)值共享的關(guān)系。長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的特點(diǎn)是，鼓勵(lì)員工為公司的長期經(jīng)營成果做出貢獻(xiàn)，與公司共享長期經(jīng)營成果所帶來的收益，這時(shí)候員工與企業(yè)之間是利益共同體。股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)是，激發(fā)骨干員工的企業(yè)家精神，員工按投入資金比例分享經(jīng)營收益，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)之間是事業(yè)共同體。股權(quán)激勵(lì)可以讓員工真正把企業(yè)當(dāng)成自己生命的一部分。把這些人識別出來，給他們配股，可以讓他們走得更遠(yuǎn)。我們要搞清楚，工資、獎(jiǎng)金、長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、股權(quán)激勵(lì)用的地方不一樣，用的方式不一樣，目的也不一樣。激勵(lì)對于華為來說是非常重要的。1997年前后，任正非有兩個(gè)大“忽悠”（專業(yè)的說法就是“愿景描繪”）。第一個(gè)“忽悠”是電信領(lǐng)域“三分天下有其一”，當(dāng)時(shí)華為的利潤只是愛立信的零頭，大家居然都信了。第二個(gè)“忽悠”是，要員工買房子時(shí)客廳可以小一點(diǎn)，臥室可以小一點(diǎn)，但陽臺要大一點(diǎn)，錢不要發(fā)霉了，要經(jīng)常放在陽臺上曬曬。老板一定是謀將來也布置將來，所以老板的工作本質(zhì)上是在“賭”，相信老板的員工跟老板一起賭未來，未來是老板對員工最好的激勵(lì)。真正成功的企業(yè)是很少的，企業(yè)的平均壽命為2.4年。在華為成功的同時(shí)，其實(shí)有很多企業(yè)倒在了半路上。企業(yè)家不是一個(gè)很容易的職業(yè)，它充滿了挑戰(zhàn)，充滿了風(fēng)險(xiǎn)，充滿了艱辛，走對了賺得盆滿缽滿，走錯(cuò)了傾家蕩產(chǎn)。企業(yè)家在賭未來的不確定性時(shí)，如果拼了命，還要自己掏錢，那企業(yè)家精神是出不來的，因?yàn)椴桓屹€了。燒自己的錢肯定不行，銀行的錢也不是很容易借，那就只剩下風(fēng)投的錢了。所以說，風(fēng)投培育了企業(yè)家精神。任正非最初自己沒錢，銀行也不給他錢，于是他通過配股向員工融資，員工經(jīng)常獎(jiǎng)金剛剛到手，很快就被華為“收回”去了，因?yàn)槊磕?0%的回報(bào)，大家都不想放棄，就這樣每個(gè)人拼命想把華為做起來，因?yàn)橹挥邪讶A為做起來，大家的日子才好過。華為通過配股這種激勵(lì)方式，讓員工“熱血沸騰”，都認(rèn)為自己是華為的主人。在中國改革開放的歷史環(huán)境之下，華為讓所有內(nèi)部企業(yè)家當(dāng)家作主，成為華為的主人，一起與公司通過擔(dān)責(zé)、拼搏奮斗贏得未來。薪酬包包括工資包、獎(jiǎng)金包、戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略補(bǔ)貼。工資包解決的是，各個(gè)企業(yè)、部門和業(yè)務(wù)配多少人、干多少活的問題，沒有利潤，也得有人干活。加薪的依據(jù)是，三個(gè)人干五個(gè)人的活，公司拿走一個(gè)人的工資，剩下一個(gè)人的工資分給這三個(gè)人。獎(jiǎng)金包解決的是價(jià)值分配問題，共享多創(chuàng)造出來的價(jià)值，鼓勵(lì)有能力的經(jīng)營單位和個(gè)體不遺余力地發(fā)揮作用。戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略補(bǔ)貼解決的問題是，扶植戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，避免戰(zhàn)略失衡，確保業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，既有碗里的，也有鍋里的，還有田里的。新員工剛來時(shí)什么活也不會干，所以華為有一個(gè)規(guī)定，新員工入職6個(gè)月以內(nèi)的費(fèi)用由公司出，這就是戰(zhàn)略投入，新員工后續(xù)到了哪個(gè)部門，再由部門承擔(dān)相關(guān)費(fèi)用。華為公司級的項(xiàng)目由總裁掛帥，所有費(fèi)用由公司出。一個(gè)產(chǎn)品線在初期不能創(chuàng)造價(jià)值、沒有增值時(shí)，公司會通過戰(zhàn)略補(bǔ)貼發(fā)獎(jiǎng)金來穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。戰(zhàn)略補(bǔ)貼是在特定困難時(shí)期提供扶持，未來是要還給公司的。華為的薪酬結(jié)構(gòu)合理，會根據(jù)員工不同的發(fā)展階段來設(shè)置，待遇也是不一樣的。華為員工前三年的薪酬水平在業(yè)界平均水平的75%左右，因?yàn)閯倎淼膯T工不一定認(rèn)同公司的文化，不知道能否和公司一路走下去。如果員工三年后離職了，正好減少一些培養(yǎng)成本；如果三年后沒有離開，這些員工差不多是能夠真正和華為一路走下去的，到后面他們會因?yàn)橐恍├胬?，越來越離不開華為。在華為，剛開始員工只有工資，工作一年之后開始有工資獎(jiǎng)金，三年之后就有股票收益了，華為的員工越到后面獲得的利益越多，這是通過利益捆綁成為共同體。從一個(gè)同路人變成同心人，再變成同德人，小勝靠智，大勝在德?！暗隆本褪侵改軌虬凑帐挛锏囊?guī)律去做事情，產(chǎn)生好的結(jié)果。找到同德人，就能夠給公司帶來更大價(jià)值。不靠情懷，而是靠機(jī)制和利益，讓同心同德的人團(tuán)結(jié)起來創(chuàng)造價(jià)值，這就是華為激勵(lì)體系的威力。薪酬包能夠?qū)崿F(xiàn)組織規(guī)模的管控。華為的組織規(guī)模管控是一種彈性的管理機(jī)制，主要是自我管理和自我約束，員工的業(yè)績有多大，薪酬包就有多大，這就決定了公司要招多少人。在這種彈性的配置下，業(yè)務(wù)做大了，薪酬包就增加，業(yè)務(wù)做小了，薪酬包跟著下來，組織規(guī)模也會隨之變化。有的團(tuán)隊(duì)業(yè)績上不去，薪酬包也就上不去，又不把不合格的人淘汰掉，就導(dǎo)致一些優(yōu)秀的人得不到加薪。公司發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，于是做了一件事情，每年發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人后，先不告訴主管，直接給這些人加薪，這下薪酬包就蓋不住了，逼著一些主管必須開除一些不稱職的人。3. 持續(xù)、整體地激勵(lì)，確保有效性人的欲望不會一下子增加，而是隨著欲望的滿足逐漸增加。舉例來說，新員工的月工資從其他企業(yè)的三位數(shù)到了華為的四位數(shù)，開始很亢奮，但是過了兩個(gè)月適應(yīng)后就沒感覺了，因?yàn)橹車说氖杖敫?。企業(yè)在滿足員工欲望的同時(shí)要不斷激發(fā)員工新的欲望，讓員工擁有更大的夢想，這樣的激勵(lì)才會持續(xù)起作用。華為的做法是每個(gè)季度刺激一下員工。在華為，7月發(fā)獎(jiǎng)金；11月左右讓干得好的人升職；1月讓升職的人加薪；4月，分紅。4月分紅的時(shí)候，每天只允許從公司賬上轉(zhuǎn)出30萬元，要轉(zhuǎn)幾個(gè)星期，從而持續(xù)刺激。任正非曾經(jīng)在華為大學(xué)講話時(shí)說，在華為大學(xué)什么都可以講，就是不可以講佛，一講佛，員工就無欲無求了，員工有欲望才能管理。華為招新員工，喜歡招“胸懷大志、一貧如洗”的人，比如從偏僻農(nóng)村出來的名牌大學(xué)的畢業(yè)生，一心想改變家族的命運(yùn)，希望到華為能實(shí)現(xiàn)人生的突破。很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為的“狼性”，但是往往忽略了一點(diǎn)：狼行千里吃肉。華為喂的是肉，但很多企業(yè)喂的是骨頭，最后狼都變成了狗。任正非經(jīng)常在華為講，“物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明”。華為在運(yùn)營商、企業(yè)網(wǎng)這些領(lǐng)域賺錢比以前難了，現(xiàn)在主要的利潤和增長來自手機(jī)業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，華為一直強(qiáng)調(diào)精神的力量，鼓勵(lì)員工尋找突破。華為也經(jīng)常提醒那些“先富裕起來的老員工”不能失去光榮傳統(tǒng)，要保持“持續(xù)艱苦奮斗”的本色不變。華為這幾年更多強(qiáng)調(diào)“精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明”，前幾十年是“物質(zhì)文明鞏固精神文明”。華為整體激勵(lì)的有效性設(shè)計(jì)，目標(biāo)激勵(lì)、末位淘汰等，全部圍繞“怕失去”展開。華為配股，員工如果不買，他們就失去了70%的回報(bào)；如果買了，身家性命都在里面，同樣害怕失去。華為成功的秘訣是，減少員工手上的“流動(dòng)性”。員工感覺自己很有錢，但又不是真有錢，賬上財(cái)富在不斷增加，但是兜兒里沒有錢。就這樣，買了公司的股份怕失去，不買也怕失去，公司每年把目標(biāo)定得高高的，完不成就下課，完成了就會升職，升職后也怕失去。末位淘汰機(jī)制也是這樣，干不了就下來。人在有欲望和恐懼的時(shí)候就會拼命去干，本質(zhì)就是怕失去。如果企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制沒有讓員工產(chǎn)生怕失去的心理，就要思考一個(gè)問題：企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制有效嗎？員工能安安心心地拿到錢，是不會產(chǎn)生動(dòng)力的，更不會導(dǎo)向沖鋒。4. 明確獎(jiǎng)金來源和獎(jiǎng)金分配組織激勵(lì)最后還是要把錢分給每個(gè)人，所以要搞清楚每個(gè)單位的獎(jiǎng)金來源。比如，市場部門的獎(jiǎng)金來自利潤；研發(fā)中的基礎(chǔ)研究不創(chuàng)造利潤，獎(jiǎng)金來自戰(zhàn)略投入；研發(fā)中的其他部門，獎(jiǎng)金來自新產(chǎn)品的收入，以及效率提升帶來的收入；供應(yīng)鏈和交付部門的獎(jiǎng)金來源是成本的下降；人力資源部門的獎(jiǎng)金來源是人力資本效益的提升；財(cái)務(wù)部門的獎(jiǎng)金來源是資金的效益提升；工程項(xiàng)目組的獎(jiǎng)金來源是預(yù)算的節(jié)省，例如，5000萬元的預(yù)算省下來1000萬元，多出來的1000萬元可作為項(xiàng)目組的獎(jiǎng)金包。搞清楚每個(gè)單位的獎(jiǎng)金來源，再乘上一個(gè)經(jīng)驗(yàn)系數(shù)。在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，可以讓大家稍微有所增加。在華為，每個(gè)崗位都有一個(gè)級別，從13級一直到32級。每個(gè)崗位的考評成績分為A、B+、B、C、D。完成挑戰(zhàn)以上是A，110%左右完成目標(biāo)是B+，剛好完成目標(biāo)是B；90%左右完成目標(biāo)是C，完成80%以下是D。打D的人是要淘汰掉的；打C的人沒有獎(jiǎng)金；打B的人理論上也應(yīng)該沒有獎(jiǎng)金，因?yàn)閯偤猛瓿赡繕?biāo)，只能拿工資。但如果每年只有20%多的人有獎(jiǎng)金，大多數(shù)人沒有獎(jiǎng)金，不利于組織的團(tuán)結(jié)和前進(jìn)。一定要讓大多數(shù)人都能夠拿到獎(jiǎng)金，這才是一種好的現(xiàn)象，所以打B的人也都有一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。03
小 結(jié)
員工工作的動(dòng)機(jī)水平和積極性不是企業(yè)家能直接管理的。正確的方式是，用價(jià)值分配的確定性應(yīng)對個(gè)人動(dòng)機(jī)的不確定性，特別是在我們這個(gè)勤奮的民族以及這個(gè)改革開放的時(shí)代，企業(yè)要先把激勵(lì)體系建設(shè)好，再談理念以及各種先進(jìn)的管理工具。不要嘗試去激發(fā)員工的各種“高風(fēng)亮節(jié)”和“無償付出”。企業(yè)家不要用對自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求普通員工，要充分理解人性的需求，用理性治理公司。方向大致正確，組織充滿活力，是華為的成功之道。敢于激勵(lì)、會激勵(lì)的組織，一定是充滿活力的?！安蛔尷卒h吃虧”“以奮斗者為本”不是口號，華為系統(tǒng)地通過一定方法將其落地。華為清晰地定義了奮斗者，定義了價(jià)值的來源，構(gòu)建了價(jià)值的評估和分配體系，并靈活運(yùn)用兼顧短期利益和長期利益的合理分配機(jī)制留住奮斗者。在運(yùn)用這種機(jī)制的同時(shí)，確?！袄鲆豢住焙汀傲Τ鲆豢住?，組織激勵(lì)的效果才能最大化。華為的價(jià)值體系建立在對人性的認(rèn)知和接納的基礎(chǔ)之上。從個(gè)人來說，人性是自私和逐利的，而組織需要效率，好的價(jià)值體系必須同時(shí)滿足人性需求和組織需求，華為的管理者很好地協(xié)同了二者，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)出最大化。學(xué)習(xí)華為，要學(xué)習(xí)華為企業(yè)家對價(jià)值的認(rèn)知、對人性的認(rèn)知，面對客觀現(xiàn)實(shí)，把員工當(dāng)聰明人，敢分錢，會分錢，共享奮斗帶來的豐碩成果。來源：本文節(jié)選自《規(guī)則：用規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性》，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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