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你已經(jīng)有多久沒去過屈臣氏了？

疫情之下，屈臣氏再度表現(xiàn)不佳

曾幾何時(shí)，屈臣氏是中國藥妝商業(yè)模式的標(biāo)桿去企業(yè)之一。如今，據(jù)屈臣氏財(cái)報(bào)顯示，2020年屈臣氏中國區(qū)業(yè)績(jī)份額同比下降19%，銷售額降至199.84億港幣（約合人民幣167.39億元）。此外，中國區(qū)同店銷售額下降21.8%。事實(shí)上，在2019年這一數(shù)字才剛剛實(shí)現(xiàn)近5年來的首次正增長(zhǎng)，增長(zhǎng)額為2%，彼時(shí)不少人認(rèn)為屈臣氏線上線下改革轉(zhuǎn)型的舉措似乎有了成效，扭轉(zhuǎn)了自2015年來的頹勢(shì)，本刊亦曾通過相關(guān)報(bào)道，分析了屈臣氏能夠扭虧為盈的關(guān)鍵。

意想不到的是，在新冠疫情之下，屈臣氏的發(fā)展又回到原地。但是，完全將原因歸咎于疫情，似乎又有點(diǎn)說不通。一方面，受到新冠疫情影響，2020年1~5月份，中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比名義下降13.5%，而在下半年疫情控制，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的情況下，截至2020年12月中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額為40,566億元人民幣，同比增長(zhǎng)4.6%。因此屈臣氏中國區(qū)業(yè)績(jī)份額增速遠(yuǎn)低于行業(yè)總體水平。另一方面，屈臣氏早已展開線上線下業(yè)務(wù)，但是新冠疫情對(duì)于網(wǎng)絡(luò)零售的正影響，似乎也未在屈臣氏體現(xiàn)。

不僅是屈臣氏，如萬寧等老牌知名零售品牌，似乎過得都不怎么樣。個(gè)中緣由，一方面網(wǎng)絡(luò)零售的崛起，壓縮了線下門店的生存空間，另一方面，屈臣氏們面對(duì)消費(fèi)階層的轉(zhuǎn)變沒有及時(shí)跟上步伐，等采取變革措施，又遇上疫情等“天災(zāi)”。這是否意味著，來自日本的“藥妝店”模式，已經(jīng)在中國走不通了呢？

松本清發(fā)展之路

莫不如先看下日本藥妝店的發(fā)展歷程。以松本清這典型的藥妝企業(yè)為例，其創(chuàng)立之初就定位成最便宜的藥妝店，并在日本醫(yī)藥分離政策出臺(tái)后，重新打造門店，大幅增加商品品類和SKU數(shù)量，進(jìn)一步對(duì)消費(fèi)者開放了化妝品的試用力度，這一顛覆性舉動(dòng)亦成為了目前日本藥妝店形態(tài)的開端。在發(fā)展的過程中，松本清在日本各個(gè)地區(qū)以郊區(qū)型店鋪、NSC型購物中心，以及SM共同型店鋪為中心，不斷建設(shè)新店鋪，以健康&美容相關(guān)產(chǎn)品為核心，擁有種類豐富的日用雜貨，零食及食物，生活必需品以及醫(yī)藥品等，從而成為滿足廣大顧客群體需求，貼近顧客生活的藥妝店。此外，針對(duì)使用城市型店鋪的女性客戶，“讓城市型店鋪的顧客也能持續(xù)利用本店繼而轉(zhuǎn)型成終身使用型顧客”成為松本清拓展業(yè)務(wù)的重要考量，并以此來維持及擴(kuò)大自身的粉絲群體。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，松本清于2018 年年底會(huì)員數(shù)已經(jīng)突破了2,500 萬會(huì)員。甚至不少業(yè)內(nèi)人士表示，“便利店+藥妝店”有可能成為日本未來零售市場(chǎng)的最終優(yōu)勝者，這也是為何松本清常被作為藥妝模式研究對(duì)象的原因之一。

不過亦有人會(huì)提出疑問，日本沒有形成與中國體量相當(dāng)?shù)碾娚探?jīng)濟(jì)，因此線下店鋪相對(duì)擁有更好的生存環(huán)境。但是，近年來日本電商、郵購業(yè)務(wù)一直處于高增長(zhǎng)狀態(tài)，據(jù)資料顯示，日本通販?zhǔn)袌?chǎng)（郵購目錄與電視購物）自1998年開始的21年間連續(xù)擴(kuò)大，近十年間都有7.1%以上的成長(zhǎng)率，2018年度也有8.3%的成長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)81,800億日元。B2C的電商市場(chǎng)也有7.77 %成長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)195,000億日元。而作為藥妝行業(yè)的頭部企業(yè)，松本清亦已經(jīng)上線了線上購物平臺(tái)。

本土藥妝店如何借“東風(fēng)”之勢(shì)

同樣是在中國，以名創(chuàng)優(yōu)品為首的本土藥妝店鋪品牌，其發(fā)展也并未受到電商經(jīng)濟(jì)的傾軋。觀察名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展歷程，頗有松本清的影子，例如初創(chuàng)時(shí)期以低價(jià)為賣點(diǎn)，打造爆款能力等等，不斷地吸引著“Z世代”消費(fèi)者的關(guān)注度，從而形成穩(wěn)定的客戶群體。

名創(chuàng)優(yōu)品的成功和之前屈臣氏的扭虧為盈，確實(shí)也為藥妝零售模式帶來了更多希望。而如何趁著疫情控制之后的“東風(fēng)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再發(fā)展，一定將會(huì)成為屈臣氏、名創(chuàng)優(yōu)品們的關(guān)注重點(diǎn)。

第一，可以將業(yè)務(wù)開拓的部分注意力轉(zhuǎn)移至二三線市場(chǎng)。一線市場(chǎng)擁有更強(qiáng)的消費(fèi)能力，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和更挑剔的消費(fèi)需求，而在經(jīng)歷過一線市場(chǎng)的洗禮之后，零售企業(yè)基本具備了掌握二三線城市消費(fèi)需求的能力，而且“小鎮(zhèn)青年”的消費(fèi)能力，亦不會(huì)讓零售企業(yè)失望。

第二，自然是要注重供應(yīng)鏈物流建設(shè)。例如松本清將直營(yíng)門店和加盟商的庫存打通，通過這樣共同庫存的模式，來防止因商品滯銷帶來的庫存浪費(fèi)。這一做法值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒，尤其是目前追求供應(yīng)鏈物流高效率的大環(huán)境之下，若能結(jié)合線上銷售，不斷嘗試共同庫存、協(xié)同配送等做法，也許能夠?yàn)槠髽I(yè)除“發(fā)行限量產(chǎn)品”之外的，另一條庫存控制道路，從而更好地提升全產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)效率。

作為零售行業(yè)的重要商業(yè)模式，“藥妝”在未來仍將有一定的發(fā)展空間，而如何順勢(shì)而為，也將是每個(gè)企業(yè)要認(rèn)真思考的課題。