內(nèi)審人在做經(jīng)營(yíng)管理審計(jì)中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，深挖原因往往忽略對(duì)企業(yè)文化管理方面的洞見，因此學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的文化管理也是在尋找審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的過程。讀萬卷書 、行萬里路是現(xiàn)代化內(nèi)審人應(yīng)具備的基本特征。此文也可用于我們?nèi)绾螏Ш脤徲?jì)團(tuán)隊(duì)......
我這輩子遇到的聰明人沒有不每天閱讀的！沒有，一個(gè)都沒有。巴菲特讀書之多，我讀書之多，可能會(huì)讓你感到吃驚。孩子們都笑話我。他們覺得我是一本長(zhǎng)了兩條腿的書。
----查理芒格
帕蒂 麥考德，流媒體巨頭奈飛的前CHO，奈飛文化平臺(tái)的創(chuàng)建者之一。她為硅谷帶來了新穎的想法與創(chuàng)新的理念，是被譽(yù)為“硅谷重要文件”的《奈飛文化集》PPT的主要撰寫者。?
這是一本對(duì)奈飛文化進(jìn)行深入解讀的力作。2009年，奈飛公開發(fā)布了一份介紹企業(yè)文化的PPT文件，在網(wǎng)上累計(jì)下載量超過1500萬次，被Facebook的CFO謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷重要文件”。本書是奈飛前CHO，PPT的主要?jiǎng)?chuàng)作者之一帕蒂·麥考德對(duì)這份PPT文件的深度解讀。
本書系統(tǒng)介紹奈飛文化準(zhǔn)則，全面顛覆20世紀(jì)的管人理念。在這本書中，帕蒂·麥考德歸納出8條奈飛文化準(zhǔn)則，從多個(gè)角度揭示了奈飛為什么要對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)文化理念發(fā)起沖擊，以及它在打造自己的企業(yè)文化的過程中究竟提出了哪些顛覆性的觀點(diǎn)。?
各類企業(yè)打造自己的“奈飛文化”的行動(dòng)指南?！赌物w文化手冊(cè)》通過特別的章節(jié)設(shè)計(jì)，方便企業(yè)管理者將之運(yùn)用到自己的企業(yè)，打造屬于自己的“奈飛文化”。?
?前言
1、文化，奈飛成功的原動(dòng)力；文化是一種戰(zhàn)略
自由和責(zé)任，是奈飛文化的核心
人們把敬業(yè)當(dāng)作最終的目標(biāo)，而不是把服務(wù)客戶和創(chuàng)造業(yè)績(jī)作最終目標(biāo)。關(guān)于人們?nèi)绾我约盀槭裁淳礃I(yè)工作的那些標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)，都沒能抓住人們之所以具備工作人情的驅(qū)動(dòng)因素。至于賦能，我從心里討厭這個(gè)詞，或許會(huì)剝奪員工的權(quán)力。我們只是對(duì)所有事都過度管理，最終，反倒消弱了員工的權(quán)力。人都是擁有權(quán)力的。企業(yè)的任務(wù)不是要對(duì)員工賦能，而是要從員工踏進(jìn)公司大門的第一天起，就提醒他們擁有的權(quán)力，而且為他們創(chuàng)造各種條件來行使權(quán)力，一旦這樣做了之后，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們會(huì)帶來多么了不起的工作結(jié)果。
2、像管理創(chuàng)新那樣管理員工
管理者的本職工作就是建立偉大的團(tuán)隊(duì)，按時(shí)完成那些覺得不可思議的工作，只有這一項(xiàng)工作是管理應(yīng)該做的。在奈飛，我們幾乎取消了所有保守的政策和流程。
3、打造以自由與責(zé)任為核心的文化
盡管我從自己的詞典里拿走了“政策”和“流程”但是我喜歡紀(jì)律。當(dāng)人們抱怨你試圖實(shí)施某項(xiàng)流程時(shí)，你應(yīng)該深刻挖掘他們?yōu)槭裁幢г?，因?yàn)樗麄兺春逕o意義的繁文縟節(jié)和愚蠢的流程。不過，他們并不介意遵守紀(jì)律。公司轉(zhuǎn)型是要識(shí)別你希望看到的行為，讓其變成持續(xù)不斷的實(shí)踐，然后用紀(jì)律來保證這些實(shí)踐順利進(jìn)行。
4、我們要求開放、清晰和持續(xù)地溝通工作任務(wù)以及面臨
的挑戰(zhàn)，這個(gè)要求不是針對(duì)某個(gè)管理者的團(tuán)隊(duì)的，而是針對(duì)整個(gè)公司的。
◎我們要求大家做到絕對(duì)坦誠(chéng):同事之間能夠及時(shí)地?fù)?jù)實(shí)以告，最理想的方式是當(dāng)面溝通。
◎我們要求大家都有充分的、以事實(shí)為依據(jù)的觀點(diǎn)，并激烈辯論和嚴(yán)格檢驗(yàn)這些觀點(diǎn)。
◎我們要求大家做出的任何舉動(dòng)，出發(fā)點(diǎn)都是以對(duì)客戶
和公司最有利為基本點(diǎn)的，而不是試圖證明自己正確。
我們要求人力資源管理者在團(tuán)隊(duì)建立方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，立足未來，確保團(tuán)隊(duì)中每個(gè)崗位上都有技能匹配的高績(jī)效者。
◎我們要求所有管理者，從最頂層的高管團(tuán)隊(duì)開始，能
夠在上述行為方面起到示范作用，以此向各自團(tuán)隊(duì)的所有人展示應(yīng)該如何接納這些行為。
?文化準(zhǔn)則1，我們只招成年人
1、成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功；
偉大的團(tuán)隊(duì)是這樣的團(tuán)隊(duì)：其中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意付出任何努力。建立偉大的團(tuán)隊(duì)不需要考激勵(lì)、程序和福利待遇，考的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面臨的挑戰(zhàn)是什么。更為根本的是，盡管有獎(jiǎng)勵(lì)很不錯(cuò)，但是沒有哪種獎(jiǎng)勵(lì)能比為迎接挑戰(zhàn)而做出重大貢獻(xiàn)更具激勵(lì)效果。
成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功。面對(duì)一個(gè)巨大的難題，能夠和一群合適的伙伴一起解決它，是最好的激勵(lì)。盡可能簡(jiǎn)潔的工作流程和強(qiáng)大的紀(jì)律文化遠(yuǎn)比發(fā)展速度更重要。
2、每個(gè)人都渴望與高績(jī)效者合作；
3、不要讓規(guī)章與制度限制了高績(jī)效者；
4、管理最重要的工作是專注與建立偉大的團(tuán)隊(duì)。
?本章問題你擁有奈飛思維嗎
1、管理者真正的本職工作是什么?
yes A建立偉大的團(tuán)隊(duì)，完成令人不可思議的工作
B.幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑
C.提升員工的滿意度和幸福感
D.維護(hù)員工忠誠(chéng)度和人員穩(wěn)定性
2.要建立偉大的團(tuán)隊(duì)，以下哪種方式是最有效的?
A.用良好的薪金和福利待遇吸引人才
B.用股票期權(quán)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
C.用規(guī)章制度確保員工做正確的事
yesD.招聘成年人，就公司面對(duì)的挑戰(zhàn)與他們進(jìn)行清晰而持續(xù)的溝通
3.推動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，最有效的方法是:
A.增加人員數(shù)量
B.擴(kuò)大公司規(guī)模
C.實(shí)行更加固定的預(yù)算目標(biāo)和限制措施
yesD、打造盡可能簡(jiǎn)潔的工作流程和強(qiáng)大的紀(jì)律文化
4.員工最希望從工作中獲得的是什么?
A.優(yōu)厚的工資
B.良好的福利yes
yesC加入偉大的團(tuán)隊(duì)，做偉大的事情
D.明確的晉升空間
5.以下選項(xiàng)中，哪一項(xiàng)是不利于高績(jī)效者的發(fā)展?!
A.在企業(yè)中保持超高的人才密度
yesB.用規(guī)章和制度保證員工的前進(jìn)方向
C.在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予員工恰當(dāng)?shù)姆答?/span>
D.讓員工清楚地了解需要完成的目標(biāo)是什么
??文化準(zhǔn)則2，要讓每一個(gè)人都理解公司的業(yè)務(wù)
1、培養(yǎng)基層員工的高層視角；
2、保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏；
3、雙向溝通，注入好奇文化；
雙向溝通至關(guān)重要。員工必須能夠提出問題、批評(píng)和其他意見。在理想情況下，員工可以對(duì)上至CEO在內(nèi)的所有管理者提問。
4、員工的無知，是管理者的失職；
5、讓員工學(xué)習(xí)沖突管理，不如讓他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作；
讓員工學(xué)習(xí)沖突管理，不如讓他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)；
太多公司花了太多的錢讓員工從工作中抽出大量參加培訓(xùn)，而這種時(shí)間、金錢和努力大多都被用錯(cuò)了正如體育教練說的，提高成績(jī)的最好辦法就是參加比賽。
不久前，我在為一家我喜歡的公司做咨詢時(shí)，員工培訓(xùn)負(fù)責(zé)人告訴我，他們的年輕員工需要學(xué)習(xí)如何成為更好的管理者。
我問:“他們需要學(xué)些什么呢?”
負(fù)責(zé)人回答說:“呃，他們需要成為更好的管理者?！?/span>
我問:“具體做什么呢?”
她說:管理?！?/span>
我繼續(xù)追問:“但是，是哪些方面呢?”
她回答說:“我們準(zhǔn)備開兩門課來講沖突管理和人際溝通?！?/span>
這兩門課可能是所有培訓(xùn)課里面最受歡迎的，我相信它們幫助很多人成為了亞好的管理者。但是，如果讓我挑選一口課來面向公司全員講授，無論學(xué)員是不是管理者， 我會(huì)選公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)。
6、情況不斷變化，溝通必須持續(xù)進(jìn)行；
?本章小結(jié):如何做到讓每位員工都理解公司業(yè)務(wù)
1.建立新員工大學(xué)，保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏。
2.雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機(jī)會(huì)。
3.讓每一位員工了解，他為客戶帶來的體驗(yàn)是如何直接影響公司利潤(rùn)的。
4.如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請(qǐng)選擇公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)的基本知識(shí)。
7、好的福利，是讓員工有機(jī)會(huì)去更好地了解業(yè)務(wù)
? ??文化準(zhǔn)則3，絕對(duì)坦誠(chéng)，才能獲得真正高效的反饋；
1、人前人后言行一致；
支柱之一是如果對(duì)某個(gè)員工有意見，對(duì)本奈飛文化的同事的工作方式有意見，最好是當(dāng)面溝通。
抱您自己的下屬或其能部門的員工，我見會(huì)問管理者:“你有跟他本人談過嗎?
用這種透明的標(biāo)準(zhǔn)來要求員工有諸多好處。其中一個(gè)好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。我經(jīng)常說我痛恨辦公室政治，不光是因?yàn)樗荏a臟，還因?yàn)樗浅５托?。想想看如果我要從背后插某?刀，我首先要弄到把刀，然后把它藏起來，直到我和這個(gè)人獨(dú)處時(shí)或趁別人不注意時(shí)再下手。我最好確定能干掉他，否則他會(huì)回來找我尋仇。做這件事需要策劃，而且風(fēng)險(xiǎn)巨大。比較起來，直接告訴這個(gè)人豈不是更容易一些:“你做的事情快把我逼瘋了，所以請(qǐng)停止吧!"更重要的是，開誠(chéng)布公可以幫助員工成長(zhǎng)，還能消除員工藏在心里的意見與分歧。
2、公開批評(píng)的價(jià)值；
3、學(xué)會(huì)給出受歡迎的批評(píng)；自上而下樹立坦誠(chéng)的榜樣；
4、為反饋提供多種機(jī)制；
5、坦誠(chéng)成績(jī)，更要坦誠(chéng)問題；
6、領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦誠(chéng)錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言；
7、透明文化，讓錯(cuò)誤無處遁形。
?你擁有奈飛思維嗎？
1.如果你團(tuán)隊(duì)里的一些成員就某個(gè)問題過于堅(jiān)持己見，以下哪種方公幫助他更全面地理解問題?
A.指出他觀點(diǎn)中的錯(cuò)誤之處；
B.讓他在公開辯論的時(shí)候站在對(duì)方的立場(chǎng)進(jìn)行辯論；
C禁止他發(fā)言，要求他；
yesD安靜聆聽對(duì)方的觀點(diǎn)要求他為他的觀點(diǎn)提供更多的數(shù)據(jù)支持。
2.以下選項(xiàng)中，利用數(shù)據(jù)的不正確的方法是:
yesA.用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策
B.把數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)背景相結(jié)合
C.將數(shù)據(jù)作為決策的參考依據(jù)
D.對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，刪除需要忽略的數(shù)據(jù)
3.為什么企業(yè)要倡導(dǎo)公開辯論?
A.推動(dòng)人們更深入地探究事實(shí)，并以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行辯論
B.年輕的員工很喜歡這種透明的辯論方式
C.有利于解決觀點(diǎn)分歧
yesD.以上皆是
4.如何保證辯論不會(huì)陷入為爭(zhēng)論而爭(zhēng)論的境地?
A.嚴(yán)格篩選參加辯論的人選
yesB.始終遵循“辯論必須從本質(zhì)上服務(wù)于業(yè)務(wù)和客戶的需要”這一標(biāo)準(zhǔn)
C.對(duì)辯論的流程進(jìn)行嚴(yán)格的控制
D.在辯論偏離原本主題時(shí)立刻喊停
5.把參與者分成三四個(gè)人一組進(jìn)行討論的好處不包括以下哪一點(diǎn)?
A.迫使每個(gè)人都能夠暢所欲言
yesB.加快討論的進(jìn)程，盡快得出結(jié)論
C.讓來自不同部]的人相互了解對(duì)方的思維方式
D,避免討論受到專業(yè)性的限制
?文化準(zhǔn)則4，只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)
1、堅(jiān)持你的觀點(diǎn)，用事實(shí)為它辯護(hù)；
2、數(shù)據(jù)并不帶有觀點(diǎn)；
3、小心看起來很好但實(shí)際上無用的數(shù)據(jù)；
4、用數(shù)據(jù)對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)；
5、基于事實(shí)不等于真實(shí)，對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行不斷審視；
6、要解決觀點(diǎn)分歧，就將辯論公開化；
文化準(zhǔn)則5，現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團(tuán)隊(duì)
1、不要讓招聘成為數(shù)字游戲；
2、不要期望你今天的團(tuán)隊(duì)能成為你明天的團(tuán)隊(duì)；
3、站在6個(gè)月后的未來，審視你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)；
4、你建立的是團(tuán)隊(duì)不是家庭；
5、員工的成長(zhǎng)，只能由自己負(fù)責(zé)
在我為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和部門管理者提供咨詢時(shí)，讓他們最難接受的一個(gè)建議可能是:他們最應(yīng)該為員工做的一件事情就是確保公司能夠生產(chǎn)出好產(chǎn)品，可以及時(shí)地服務(wù)好客戶。他們并不虧欠員工一個(gè)機(jī)會(huì)讓其從事自己沒有準(zhǔn)備好也沒有天賦完成的工作;他們并不虧欠員工一個(gè)新設(shè)的崗位來獎(jiǎng)勵(lì)員工的付出;他們當(dāng)然也沒有必要為了員工而在那些可以讓公司發(fā)展的人員變動(dòng)上退縮。我知道這些話聽起來很刺耳，因?yàn)槿藗兤毡檎J(rèn)為，公司應(yīng)該為發(fā)展人才做特別投資,為員工提供晉升道路，努力確保員工的高保留率。但是，我認(rèn)為這樣的想法已經(jīng)過時(shí)了，甚至對(duì)員工來說也不是最好的。這種想法通常會(huì)導(dǎo)致員工陷人他們并不真正需要去做或無力做好，但公司對(duì)他們有所期望的工作中，而不是去市場(chǎng)上尋找更好的工作機(jī)會(huì)。
晉升員工并指導(dǎo)他們扮演新角色，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說是一件相當(dāng)有滿足感的事情，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效來說也是一件好事。但是，晉升和培養(yǎng)員工對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效來說，通常并不是最理想的方式。管理者不應(yīng)該期望自己成為員工的職業(yè)規(guī)劃者。在今天快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，試圖扮演這種角色是很危險(xiǎn)的。
6、企業(yè)在不同的階段，需要不同的員工；
7、你不必在一家公司待一輩子；
文化準(zhǔn)則6，員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配
奈飛的人才管理理念有三條基本原則:
第一，招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應(yīng)該從現(xiàn)有崗位離開的責(zé)任，主要在管理者身上。
第二，每一個(gè)崗位都要招聘一個(gè)高度匹配的人，而不僅僅是一個(gè)匹配的人。
第三，如果一個(gè)人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說再見。
正如奈飛最好的用人經(jīng)理之的約翰.辛庫(kù)提曾經(jīng)跟我說的:“知道什么時(shí)候讓員工離開與引進(jìn)一個(gè)擁有你所需技能的頂尖人才，是相輔相成的。他們就像一枚硬幣的兩面。如果你不是很擅長(zhǎng)招聘優(yōu)秀人才，那么在讓優(yōu)秀員工離開時(shí)，你的心里就不會(huì)好受。二者缺一，你都無法做好另外一項(xiàng)。
1、人才保留不是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)；
2、偉大的工作與福利無關(guān)；
3、不與面試者談薪酬；
4、用超高的人才密度吸引人才；
5、不是每一個(gè)崗位都需要愛因斯坦；
6、簡(jiǎn)歷之外，更能看出匹配度；
7、永遠(yuǎn)在招聘；
8、當(dāng)人力資源部門能為業(yè)務(wù)部門；
?你擁有奈飛思維嗎
1.招聘公司需要的人才的責(zé)任應(yīng)該在誰(shuí)的身上
A.招聘經(jīng)理
B.人力資源部門
yesC用人經(jīng)理
D.用人經(jīng)理和招聘經(jīng)理
2. 如何做好招聘工作?
A.招聘更多的流選手
B.招聘與團(tuán)隊(duì)文化契合的人
yesC.招聘與崗位完美匹配的人
D.盡可能多招聘優(yōu)秀人才
3.如何判斷應(yīng)聘者是否與崗位相匹配?
A.看應(yīng)聘者是否擁有崗位的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)
yesB.看應(yīng)聘者解決問題的方式
C.通過試用期進(jìn)行考察
D.讓應(yīng)聘者講述他對(duì)于該崗位的理解
4.關(guān)于“在員工接受公司的邀約之前，不跟他們談薪酬”的觀點(diǎn)，以下說法錯(cuò)誤的是?
A.公司不希望將薪酬作為吸引員工的核心要素
B.公司希望剔除那些只對(duì)薪酬感興趣，對(duì)工作并無熱情的候選者
C.公司不想讓那些沒有加入公司的人了解公司的薪酬水平
yesD.公司不擔(dān)心無法給員工開出令他們滿意的薪酬，所以不需要過早討論這個(gè)問題
5.關(guān)于招聘人員的說法錯(cuò)誤的是:
A.招聘人員屬于業(yè)務(wù)部門
B.招聘人員是服務(wù)于公司的客戶
C.招聘人員在推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展方面具有重要作用
yesD 招聘人員是服務(wù)于用人經(jīng)理的
文化準(zhǔn)則7，按員工帶來的價(jià)值付薪
1、薪酬與績(jī)效評(píng)估流程無關(guān)，只與績(jī)效有關(guān)；
2、不要讓員工在不得不離開時(shí)才獲得應(yīng)得的薪水；
3、保證每個(gè)人獲得市場(chǎng)最高水平的薪水；
4、告別密薪制，薪酬透明有利于市場(chǎng)定價(jià)
文化準(zhǔn)則8 離開時(shí)要好好說再見
領(lǐng)導(dǎo)層清晰地與公司每一個(gè)人溝通公司的發(fā)展方向以及未來面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇， 這樣做的一個(gè)好處就是可以更好地幫助員工評(píng)估他們的技能在多大程度上與未來匹配。員工也可以考想這種未來是否是他們想要參與的。假如不是，他們就可以主動(dòng)地去尋找新的工作機(jī)會(huì)。
還記得有一位工程師在我耳邊喋喋不休地說，他認(rèn)為管理層不理解奈飛的性質(zhì)自創(chuàng)始以來已經(jīng)發(fā)生了很大變化。但事實(shí)是，他對(duì)在大公司工作毫無興趣。同時(shí)，他還停留在那些大膽的初創(chuàng)企業(yè)的溫床之上。他是個(gè)聰明人，不久就開始四處尋找那些朝氣蓬勃的初創(chuàng)公司，最后找到了一一個(gè)工作機(jī)會(huì)，他十分喜愛那里的工作方式。
我們都應(yīng)該做好準(zhǔn)備，時(shí)不時(shí)地?fù)Q一份工作，不論是在公司內(nèi)部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時(shí)，假如我們的表現(xiàn)不夠好，也應(yīng)該有人告訴我們，要么快速糾正過來，要么去一家新公司。
1、每10場(chǎng)比賽就做一次評(píng)估；
2、取消績(jī)效評(píng)估流程；
3、廢除績(jī)效提升計(jì)劃；
4、高敬業(yè)度不代表高績(jī)效；
5、主動(dòng)讓員工離開；
6、終身雇傭制的消失。
?你擁有奈飛思維嗎
1.以下選項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于年度績(jī)效效評(píng)估中存在的問題?
A.做年度績(jī)效評(píng)估需要投入大量時(shí)間和資源
B.年度績(jī)效評(píng)估有助于員工管理
C.年度績(jī)效評(píng)估的結(jié)果與薪酬的聯(lián)系非常緊密
yesD.員工在年度評(píng)估中會(huì)因?yàn)閹讉€(gè)月以前的績(jī)效問題被指責(zé)
2.員工獲得良好的職業(yè)發(fā)展的最有效方法是:
yesA.成為一個(gè)終身學(xué)習(xí)者，不斷獲取新技能和積累新經(jīng)驗(yàn)
B.選擇那些承諾員工會(huì)有長(zhǎng)期發(fā)展的公司
C.盡可能留在家公司以便獲得更持續(xù)的發(fā)展
D.選擇為員工制定了完整培訓(xùn)計(jì)劃的公司
3.以下哪句話是公司的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該跟員工說的?
yesA.只要你愿意有所貢獻(xiàn)，你在公司里的職業(yè)生涯就會(huì)一直延續(xù)下去
B.我們鼓勵(lì)你去其他公司參加面試
C.雖然不得不請(qǐng)你離開公司，但我愿意為你寫推薦信
D.你把我們都搞瘋了!如果你再這樣對(duì)待大家，我們就不讓你再待下去了
4.如何判斷是否應(yīng)該將某個(gè)員工留在你的團(tuán)隊(duì)?
A.如果這個(gè)員工去其他公司面試，就請(qǐng)他離開
B.如果這個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)其他成員合作愉快，就請(qǐng)他留下來
C.如果這個(gè)員工不夠敬業(yè)，就請(qǐng)他離開
yesD.如果這個(gè)人喜歡做的、極其擅長(zhǎng)做的事情，正好是公司需要有人擅長(zhǎng)做的，就請(qǐng)他留下來
5.離開的員工會(huì)對(duì)公司心生不滿，最主要的原因是:
A.公司沒有把他們放到績(jī)效提升計(jì)劃中
yesB.在他們本該被告知自己的績(jī)效或匹配度時(shí)，公司沒有告知他們真相
C.公司因?yàn)樗麄兊募寄芘c崗位不再匹配，而請(qǐng)他們離開
D.公司沒有幫他們找到一份新工作
后記：
那些在管理上很成功的組織往往在以下三方面做到了極致：
?透明? ?參與??卓越
縱觀世界，我們經(jīng)歷的時(shí)代正在發(fā)生深刻的變革。盡管云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)已經(jīng)開始得到廣泛應(yīng)用，但人作為個(gè)體，所具有的感知力和創(chuàng)造力卻是機(jī)器始終難以取代的。這就要求組織在管理上能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新，為其中的每名個(gè)體員工帶來自由、開闊以及賦能的空間。
今天，那些在管理上很成功的組織往往在以下三個(gè)方面做到了極致。
第一，透明。公司內(nèi)部實(shí)行絕對(duì)透明的管理。因?yàn)樾湃螁T工，所以，就像奈飛那樣，只要不屬于最機(jī)密的財(cái)務(wù)或法務(wù)信息，公司一律向所有員工開放。傳統(tǒng)的管理模式下，組織的信息流通受制于部門、層級(jí)和職位的設(shè)置，部門墻、小道消息、溝通不暢等管理者的噩夢(mèng)皆因此而起。而在今天更加去中心趨向扁平化的組織設(shè)計(jì)下，一旦消除以上障礙，員工的自主性便可以得到極大的發(fā)揮，員工的突破創(chuàng)新才有機(jī)會(huì)成為可能。
第二，參與。既然組織相信每一名員工都是“成年人”，都是有“權(quán)力”的，那么完全可以創(chuàng)建一個(gè)讓員工更能掌控自己工作的環(huán)境，而不是凡事都必須聽命于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指令。今天，很多企業(yè)在組織設(shè)置上采用更靈活的倒三角、小團(tuán)隊(duì)、阿米巴的方式，其實(shí)質(zhì)就是把權(quán)力下放到最接近客戶的一線員工，讓他們更多地參與到組織的決策中來。華為提出的“讓聽得見炮火的人指揮”，也是基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)。
第三，卓越。奈飛認(rèn)為，組織留住人才的關(guān)鍵并不在于優(yōu)厚的薪資福利待遇，而是一支卓越的團(tuán)隊(duì)能夠在一起做些了不起的事。谷歌在管理上提出“10X"的概念，是說團(tuán)隊(duì)要做到優(yōu)秀于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10倍。奈飛和谷歌這樣的領(lǐng)先企業(yè)都是在竭盡全力地打造-支“夢(mèng)之隊(duì)”。當(dāng)組織中所有人都為了偉大的共同目標(biāo)而不懈追求時(shí)，個(gè)人才會(huì)成長(zhǎng)得更快，團(tuán)隊(duì)才會(huì)迸發(fā)出最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。這樣的環(huán)境，人人皆向往之，相比之下，薪酬福利的吸引又算得上什么呢?
別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)聽起來都很精彩，但是到底該怎么在自己的組織中去踐行呢?我自己的體會(huì)是，你可以嘗試循序漸進(jìn)。如果在一家公司全面推行風(fēng)險(xiǎn)太大，也可以從某個(gè)部或某支團(tuán)隊(duì)開始試點(diǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)改變了信息連接的方式:指數(shù)型技術(shù)在迅速顛覆著現(xiàn)有的商業(yè)世界;人工智能已經(jīng)開始按上人類的工作崗位....未來，到底需要什么樣的人才?
改變命運(yùn)唯一的策略是你要變成終身學(xué)習(xí)者。未來世界將不再需要單-的技能型人才，而是需要完美的知識(shí)結(jié)構(gòu)、極強(qiáng)邏輯思考力和高感知力的復(fù)合型人才。優(yōu)秀的人往往通過閱讀建立足夠強(qiáng)大的地魚思維能力，獲得異于眾人的思考和整合能力。未來，將屬于終身學(xué)習(xí)者而閱讀必定和終身學(xué)習(xí)形影不離。
很多人讀書，追求的是干貨，尋求的是立刻行之有效的解決方案。其實(shí)這是一種留在舒適區(qū)的閱讀方法。在這個(gè)充滿不確定性的年代，答案不會(huì)簡(jiǎn)單地出現(xiàn)在書里，因?yàn)樯罡揪蜎]有標(biāo)準(zhǔn)確切的答案，你也不能期望過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芙鉀Q未來的問題。
圖片from NewYork
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