張近東VS劉強(qiáng)東——阿里、抖音新老兩代頭部電商流量加持，蘇寧能否干過京東？
鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng)
作者 | 鄭瑞龍
今天（6月15日），蘇寧與抖音宣布結(jié)盟，計(jì)劃開設(shè)“超級買手”直播間，合力打造直播電商IP業(yè)態(tài)。在618大促開場前，蘇寧此舉既是借勢營銷，也跳出了國美、京東設(shè)下的連環(huán)包圍圈。
2020年，國美先后上線拼多多、京東平臺，并分別向兩家出售2億美元、1億美元的可轉(zhuǎn)債；京東五星電器聯(lián)合步步高加碼西南家電運(yùn)營后，又與快手聯(lián)姻，開始將電商百億補(bǔ)貼的戰(zhàn)火燒至圈外。友商之間的關(guān)系變得微妙，國美、京東一次次占領(lǐng)電商輿論風(fēng)口后，2019年市占率超20%的蘇寧，反而被擠到家電零售市場的邊緣。張近東執(zhí)掌蘇寧以來，與國美黃光裕、京東劉強(qiáng)東之間的刀光劍影從未停歇。經(jīng)歷從傳統(tǒng)零售到電商、新零售這30年的廝殺，蘇寧沒有掉隊(duì)，在用戶規(guī)模、門店GMV和品牌認(rèn)知上，仍然有著行業(yè)老大哥的豪氣和睥睨。就在十天前，張近東和他的蘇寧還在聚光燈中心。當(dāng)日，長三角企業(yè)家聯(lián)盟成立，張近東擔(dān)任主席，壓過阿里CEO張勇一頭。然而人再如何精明，也無法脫離時代。面對快速變化的電商后浪，蘇寧的中年焦慮陡然爆發(fā)。擺在張近東面前的問題是：老對手黃光裕即將重出江湖，國美聯(lián)合拼多多對家電市場虎視眈眈；蘇寧在與京東的價格戰(zhàn)中連年毛利率為負(fù)，一再讓利經(jīng)營卻還是被京東拉大差距、甩在身后；而蘇寧智慧零售與線下場景如何并行，他也需要敲定一條穩(wěn)妥之路。
電商行業(yè)被攪動得越來越渾，眼下傳統(tǒng)線下零售商、中小電商商家以及直播帶貨主播等野蠻生長，對于蘇寧這樣一家基本實(shí)現(xiàn)線上轉(zhuǎn)型，意在雙線融合、全場景零售的企業(yè)，復(fù)盤其發(fā)展走向及變革信號值得一說。2004年，蘇寧、國美和京東共同演繹了一出戲，只是當(dāng)時張近東、黃光裕是臺上的主角，劉強(qiáng)東還不起眼，但三人的命運(yùn)卻第一次交匯于此，并改寫了中國家電零售史進(jìn)程。
這一年，傳統(tǒng)零售如日中天。家電市場開始供過于求，原本南北割據(jù)的國美、蘇寧突然正面交鋒，6月國美在香港上市，一個月后，蘇寧電器在深圳上市，融資約4億元，各自厲兵秣馬、準(zhǔn)備彈藥。這一年，也是電商爆發(fā)前的黎明。阿里推出淘寶旺旺，全年成交額翻了約50倍至10億元；京東商城剛剛成立，劉強(qiáng)東all in線上轉(zhuǎn)型。張近東開始走到臺前、拋頭露面，但媒體所呈現(xiàn)的形象，大多是長篇累牘的單線條——白手起家、強(qiáng)勢堅(jiān)韌，有商業(yè)直覺，習(xí)慣謀定而后動等等。其實(shí)在這兩年，他的心思不光花在商業(yè)競爭上，也投入到孩子身上——與兒子張康陽因出國念書的事冷戰(zhàn)，并最終妥協(xié)。在商戰(zhàn)中，張近東卻從沒服過軟。2007年國美收購永樂、大中電器，奪取山東市場后，黃光裕包下一架專機(jī)飛往南京，準(zhǔn)備圍獵蘇寧。當(dāng)時，張近東撂下了一句話：“我從沒怕過誰，蘇寧如果做不過國美，不用收購，我白送你?！?strong>豪言一出，算是開了國內(nèi)大佬“對賭”風(fēng)氣之先。當(dāng)年，蘇寧背水一戰(zhàn)，銷售收入突破400億元，張近東以370億身價超越黃光裕成為首富。到2008年，黃光裕身陷囹圄，國美從此幾乎一蹶不振，像是卡在了原來的鐘擺上，只能守在狹窄的空間，營收沒有太大起色。這場巨變后，家電零售行業(yè)從二分天下轉(zhuǎn)眼變成張近東一個人的獨(dú)角戲，蘇寧順勢迅速擴(kuò)張規(guī)模。2010年，蘇寧電器就擁有了800多家連鎖店，營收755億，凈利潤41億，是國美同期的兩倍。那幾年，張近東把馬云和淘寶作為假想敵，上線了蘇寧易購，摸索電商模式。但是他顯然對線下零售的價值更為認(rèn)可，依據(jù)家電賣場中無法繞開的供應(yīng)鏈和售后服務(wù)。斷定蘇寧的整體效率不會輸給線上平臺，認(rèn)為網(wǎng)購不可能是未來家電消費(fèi)的主流。其實(shí)在這個階段，年輕群體已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向線上消費(fèi)，線下門店部分客群逐漸流失，而張近東對”如何擴(kuò)充線上渠道，線上線下如何同價“還沒有頭緒。2012年，張近東沒等來與馬云的“功守道”，卻先收到了劉強(qiáng)東的挑戰(zhàn)書。那時所謂的世界末日很平靜，但蘇寧和京東發(fā)起的價格戰(zhàn)，一路火花帶閃電。先是京東宣布0毛利，稱所有大家電保證比蘇寧便宜10%以上，還成立了“打蘇寧指揮部”，挑釁意味十足。對這次較量，張近東在內(nèi)部對蘇寧高管說，”我們是大人，京東還是小孩子，大人打小孩，不是一個量級的。“并放出狠話：如果京東的增速比蘇寧易購快，我就把蘇寧送給他。蘇寧拿出“不賺錢”的決心堵截京東，并用賭局反制，嘲諷功力深厚。當(dāng)時京東營收不及蘇寧的一半，凈利潤還虧損17億元。但是這一局對賭，張近東卻沒能延續(xù)之前的勝利，非但沒壓制京東翻倍式的增長，反而加劇利潤下滑，成了劉強(qiáng)東行業(yè)上位的墊腳石。正面沒有取得戰(zhàn)果，張近東決定從兩翼迂回。2003年，他提出了國內(nèi)第一份要對電商征稅的“兩會”議案，不過在8年之后的今天，對電商征稅也沒有入法。彼時，網(wǎng)購已經(jīng)蔚然成風(fēng)。蘇寧電器正式更名蘇寧云商，張近東打算做“電商+店商+零售服務(wù)商”，方向?qū)α?，但心還未定；而這一年，馬云已經(jīng)跟萬達(dá)的王健林打賭未來的商業(yè)形態(tài)，雷軍則與格力電器董事長董明珠打賭5年后的銷售額。2014年，京東營收首次超過蘇寧，越戰(zhàn)越勇，發(fā)展勢頭不可遏制；阿里憑雙十一就拿下571億的GMV，快趕上蘇寧半年的交易額。張近東這時才猛然醒悟，真正收起對電商的輕視，加速挺進(jìn)線上零售。此后5年，蘇寧發(fā)起的“平京戰(zhàn)役”和劉強(qiáng)東的“恥辱論”交替上演，價格戰(zhàn)從線下燃到線上，除2018年外，蘇寧經(jīng)營毛利率都為負(fù)。今年618活動，蘇寧推出的“J-10%”省錢計(jì)劃、聯(lián)合抖音明星直播秀，擺明了劍指京東，平臺繼續(xù)讓利給消費(fèi)者，爭奪零售市場份額。隨著中國零售行業(yè)從短缺經(jīng)濟(jì)過渡到產(chǎn)能過剩，另一種叢林生態(tài)開始生長。輕資產(chǎn)、門店賦能，以用戶為中心等成為移動互聯(lián)時代新玩家旗幟上的關(guān)鍵字眼。時至今日，京東已經(jīng)收購五星電器，有交易規(guī)模上的成本優(yōu)勢，并持續(xù)加碼物流、重構(gòu)供應(yīng)鏈體系，一定程度上消解掉了蘇寧的線下服務(wù)競爭力。與此同時，張近東也在快速改變，帶領(lǐng)蘇寧轉(zhuǎn)型跨入智慧零售時代。2015年，蘇寧和阿里結(jié)盟換股，阿里出資283億元成為蘇寧第二大股東，蘇寧則出資140億元購買阿里股份。由于當(dāng)時阿里股價只相當(dāng)于蘇寧拋售時的一半，所以過去兩年張近東靠資本運(yùn)營就賺了140多億元，讓蘇寧在轉(zhuǎn)型期有充足資源，保持連續(xù)盈利。從阿里、京東的雙線交戰(zhàn)脫身后，張近東并沒有放棄成為“零售新一極”的野心。一方面在線上，開旗艦店和建獨(dú)立APP蘇寧易購；另一方面，他和許家印喝了一杯價值200億的交杯酒，主要用于地產(chǎn)、倉儲投資，并在2019年先后收購萬達(dá)百貨37家門店和家樂福中國80%股份。通過資本運(yùn)作的商業(yè)手腕，張近東幫蘇寧連接到更廣泛、有差異化的平臺和資源。在他眼里，“萬達(dá)百貨既是百貨業(yè)態(tài)，同時也是未來蘇寧從百貨延展到購物中心的一個前哨站或者驅(qū)動點(diǎn)?！?/span>他要把傳統(tǒng)購物中心變成一個業(yè)務(wù)、商品和流量的聚合中心。蘇寧的供應(yīng)鏈體系可以跟家樂福進(jìn)行結(jié)合，形成協(xié)同效益。截至2019年，超2.5萬個物流網(wǎng)點(diǎn)，從采購供應(yīng)、門店運(yùn)營到配送售后，對線下場景進(jìn)行改造賦能，進(jìn)一步提升市場競爭力。而萬達(dá)、家樂福的百貨和快消品也補(bǔ)齊了蘇寧的品類短板。2019年美妝、生鮮百貨類營收占比上升到17%，僅次于通訊產(chǎn)品；線上非電器品類商戶占比提升至86%，在疫情期間家電慘淡的情況下，提前減輕了失血壓力。目前，蘇寧線下實(shí)體零售版圖共有1.3萬家門店，覆蓋了一至六線城市，手握著2000家超級大賣場，5倍于沃爾瑪?shù)捏w量；線上蘇寧易購和淘寶天貓店等經(jīng)營效果，也超過國美、大潤發(fā)、華潤萬家、永輝超市等零售商。但是對于蘇寧而言，在當(dāng)前競爭環(huán)境下出路并不多。或者是獨(dú)立搭建用戶入口、流程和運(yùn)營能力，比如美團(tuán)、拼多多；或者在服務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行差異化競爭，比如唯品會；否則就會被互聯(lián)網(wǎng)巨頭消化掉。如今張近東和他的蘇寧，想要重新解構(gòu)零售市場，建立起雙線融合的渠道與品牌特色，還需要在一場持久的全品類、全場景零售戰(zhàn)爭取得勝利，而抖音快手直播電商的崛起，讓蘇寧看到了彎道超車的可能。下沉突圍
2019年，張近東曾透露出蘇寧未來十年的部分計(jì)劃：“5000個蘇寧村、10萬家蘇寧零售門店、2000個蘇寧易購中華特色館?！边@些投入聚焦的其實(shí)是一個方向——打通蘇寧全場景零售及背后的供應(yīng)鏈。隨著線上流量接近天花板，用戶增長放緩，獲客成本升高，阿里、蘇寧、京東等各大電商平臺要么下沉，滲透低級市場，要么拓展服務(wù)品類，在2B和2C端整體推進(jìn)。而抖音快手電商憑借線下碎片化場景的裂變，拼多多借助中小商家在低線市場逆襲，走上農(nóng)村包圍城市之路，都是切入并開發(fā)了零售市場的新場景。這也為蘇寧跳出國美、京東、拼多多等線上線下包圍圈，提供一條全場景零售的新路徑。目前，蘇寧的注冊會員數(shù)達(dá)到5.6億，年度活躍用戶數(shù)同比增長20.5%。在張近東想要打造的一個開放的智慧零售體系里，蘇寧小店、云加盟店和蘇寧易購等多場景服務(wù)過程中，用戶消費(fèi)新入口無處不在，抖音只是其中一個更具營銷粘性的平臺。關(guān)鍵在于蘇寧如何進(jìn)行線上線下的交互運(yùn)營，挖掘出每個用戶的購買力價值，并且增加消費(fèi)時長和頻次。讓每一個死板孤立的會員賬號都活躍與流動起來，讓零售商把成本思維轉(zhuǎn)變成基于用戶運(yùn)營的平臺思維，這才是蘇寧為中小商家和門店場景賦能的意義所在。蘇寧的自有場景零售體系已經(jīng)初步體現(xiàn)價值。2019年Q4納入家樂福后，使其順利擺脫負(fù)增長；商品交易規(guī)模達(dá)到3787億，同比增長12.5%，其中線上交易規(guī)模2388億，占比63%，同比增長15%。張近東為蘇寧的全場景零售戰(zhàn)略也找好了一塊“試驗(yàn)田”。長三角企業(yè)家聯(lián)盟成立，且蘇寧擁有較大話語權(quán)下，長三角市場能夠成為蘇寧新戰(zhàn)略落地、蓄勢的重點(diǎn)孵化基地。起家于長三角地區(qū)的蘇寧，在2019年區(qū)域銷售規(guī)模近1500億元，并計(jì)劃在3年內(nèi)建設(shè)新業(yè)態(tài)店面至少1000個，新增8個涉及生鮮冷鏈、跨境物流項(xiàng)目。過去十年，蘇寧實(shí)現(xiàn)線上轉(zhuǎn)型，牽手阿里、抖音新老兩代頭部電商、流量大鱷，線下合縱連橫之后，實(shí)體肌肉更為健壯，盈利能力向上走，從而有驚無險地度過了青年到中年的零售歲月。如今疫情之后，競爭環(huán)境更加惡劣，蘇寧與京東之間的陣地戰(zhàn)還在拉鋸。張近東提出的“合伙人制”驅(qū)動內(nèi)部團(tuán)隊(duì)積極沖鋒，狼性管理風(fēng)格不輸華為；而全場景零售戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)，也將布局掌控更多消費(fèi)入口和后端供應(yīng)鏈，內(nèi)外協(xié)同節(jié)奏下，新十年里，蘇寧對零售市場走向的影響還會上一個臺階。
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