2020年的疫情讓很多企業(yè)面臨著生死存亡的考驗(yàn)，實(shí)際上這些年，傳統(tǒng)企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小面臨著轉(zhuǎn)型，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛感受到了以往的紅利期慢慢退去，也在積極尋找第二增長(zhǎng)曲線，中國(guó)的經(jīng)營(yíng)主體都開(kāi)始進(jìn)入到轉(zhuǎn)型期，只是這次疫情加速了人們的思考。
在疫情期間，雖然業(yè)務(wù)處于停滯，但是也給老板和管理者更多的思考時(shí)間，很多傳統(tǒng)企業(yè)終于做出了轉(zhuǎn)型的決定。
這樣的轉(zhuǎn)型必然伴隨著巨大的抵抗和陣痛，有一個(gè)問(wèn)題特別值得轉(zhuǎn)型期的管理者去思考：你的人力資源管理做好準(zhǔn)備了嗎？
傳統(tǒng)企業(yè)做轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)際上是誰(shuí)在做呢？一定是企業(yè)中的人，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，必須是企業(yè)中的人能夠有能力去理解這樣的轉(zhuǎn)型，并有能力去實(shí)施。老板和管理層天天喊要轉(zhuǎn)型，然后還用以前的人力資源管理方式，盡管招聘新人，對(duì)于人員的定位還是老的一套思路和方法，結(jié)果也可想而知。
任何一個(gè)老板和管理者其實(shí)都明白這回事，我已經(jīng)聽(tīng)過(guò)無(wú)數(shù)人說(shuō)要找市場(chǎng)上最好的人，要重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，但是以往企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓他們跳不出自己的舒適圈，仍舊按照以往經(jīng)驗(yàn)做出選擇。轟轟烈烈的開(kāi)始，然后3個(gè)月又恢復(fù)了以往模式。
一個(gè)人打破自己固有觀念很難，更何況一個(gè)有很多人組成的團(tuán)隊(duì)呢？
所以一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必備條件是什么？是人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
在彭劍鋒、馬海剛、西楠共同寫(xiě)作的《HR+三支柱：人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)與實(shí)踐創(chuàng)新》中提到，曾被視為理所當(dāng)然的職能化人力資源管理體系越來(lái)越無(wú)法與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配；深陷事務(wù)性工作、只專注于提高效率、與業(yè)務(wù)脫節(jié)的人力資源部門和人員，很難進(jìn)一步體現(xiàn)自身價(jià)值。尤其這些問(wèn)題直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗。
而我自己學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷也讓我深刻體會(huì)到了人力資源管理在中國(guó)的發(fā)展和面臨的困境。
2002年，大三的時(shí)候，外教課上，老師問(wèn)我未來(lái)要從事什么工作，我當(dāng)時(shí)很篤定的說(shuō)：human resource management，那時(shí)候天天在圖書(shū)館看期刊，人力資源管理在國(guó)外已經(jīng)被提高到了一定的高度，國(guó)內(nèi)剛剛把人事部紛紛換成人力資源管理，自己當(dāng)然想投身到這樣有前景的工作中。
而在2006年研究生畢業(yè)的時(shí)候，學(xué)習(xí)了將近3年的人力資源管理專業(yè)，從人力資源規(guī)劃、任務(wù)分析、職位說(shuō)明再到績(jī)效、激勵(lì)等等，人力資源管理一直是被提在戰(zhàn)略高度，自己也在輝瑞制藥實(shí)習(xí)，看到了最新的薪酬設(shè)計(jì)課件、企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系等等先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。
從2006年-2012年，航運(yùn)公司和期貨公司公司人力資源工作的經(jīng)歷，讓我深刻的感覺(jué)到，人力資源管理在中國(guó)的企業(yè)只是事務(wù)性的工作。
從2012年自己開(kāi)始轉(zhuǎn)型在公司中做業(yè)務(wù)，當(dāng)我成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和項(xiàng)目的執(zhí)行者時(shí)候，面對(duì)市場(chǎng)的這些年的巨大變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中所有的問(wèn)題最后歸結(jié)點(diǎn)都是人的問(wèn)題。
中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理總結(jié)起來(lái)三大問(wèn)題：
第一，把人還視為成本，而沒(méi)有視為資本。因?yàn)槠毡檎J(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)成功是老板的資源，下面的人依舊是執(zhí)行層，并不需要發(fā)揮主觀能動(dòng)性。所以設(shè)置的人力部門那不是人力資源管理，那是人事部，幫著老板看著員工，管理學(xué)上的激勵(lì)理論用不到，主要以懲罰為主，做錯(cuò)了就扣工資。
這也就成了人們口中所說(shuō)人事部不干人事，因?yàn)槿耸虏渴菐椭习鍓嚎s成本的，就像車間工廠那樣的流水線重復(fù)性操作，換誰(shuí)都可以做，不需要發(fā)揮人的主動(dòng)性的工作，試問(wèn)，各位老板和管理者你們的員工是這樣的嗎？你們是不是就是這么管理的？
第二，管理層覺(jué)得人力資源管理有用，但是業(yè)務(wù)總是最著急的，業(yè)務(wù)部門是盈利部門，人力部門是成本部門，所以人力資源管理工作都是最后做或臨時(shí)做。公司有新的戰(zhàn)略計(jì)劃或者新的項(xiàng)目開(kāi)啟，人力資源管理部門往往都是最后接到通知，或者陪著一起開(kāi)會(huì)，然而因?yàn)椴欢畼I(yè)務(wù)，只能最后變成一個(gè)聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)安排的部門。
最可惡的是人力資源管理部門接到工作，分解之后又扔給了業(yè)務(wù)部門，而且理由是他們并不懂業(yè)務(wù)，最終把各部門寫(xiě)的東西匯總之后交給上級(jí)。
人力資源管理部門沒(méi)有長(zhǎng)期的規(guī)劃，沒(méi)有工具和方法，只起了承接的作用。怪不得1996年，托馬斯·斯圖爾特（后來(lái)?yè)?dān)任《哈佛商業(yè)評(píng)論》總編）在《財(cái)富》上撰文稱“炸掉人力資源部”。他在文章中稱人力資源部為官僚結(jié)構(gòu)，毫無(wú)客戶導(dǎo)向的服務(wù)意識(shí)。他認(rèn)為，在高度自動(dòng)化系統(tǒng)的協(xié)助下，人力資源職能的大部分將被外包。
第三，人力資源部門可以理直氣壯的不懂業(yè)務(wù)。人力資源的六大模塊是其本職工作，但在實(shí)際工作中，這些都跟業(yè)務(wù)脫節(jié)，人力資源部門都是提出來(lái)框架，然后讓業(yè)務(wù)人員去做，他們只起搜集整理的作用。
招聘人選的時(shí)候問(wèn)業(yè)務(wù)部門可以去哪些公司挖人，培訓(xùn)的時(shí)候讓業(yè)務(wù)部門填寫(xiě)需求，績(jī)效考核的時(shí)候讓業(yè)務(wù)部門寫(xiě)考核指標(biāo)。
業(yè)務(wù)部門每次都有疑問(wèn)：這些工作我們都做了，要你們干嘛？
還有一切其他的問(wèn)題伴隨著這三大問(wèn)題，越來(lái)越嚴(yán)重的影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，而且發(fā)現(xiàn)的時(shí)候都已經(jīng)是亡羊補(bǔ)牢的狀態(tài)，形成的文化已經(jīng)影響到企業(yè)的根基，很難去改變。
在《HR+三支柱：人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)與實(shí)踐創(chuàng)新》中舉了阿里巴巴、騰訊、華為等對(duì)HR三支柱模式的實(shí)踐創(chuàng)新，正好也能對(duì)應(yīng)上前面所提到的問(wèn)題。
支柱一：COE即專家中心（center of expertise），人力資源部門要向戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)型，需要針對(duì)內(nèi)部客戶的需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。因此，人力資源部門需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及人力資源管理的各領(lǐng)域知識(shí)。COE借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并為人力資源戰(zhàn)略伙伴提供技術(shù)支持。
COE的職責(zé)：
一是落地集團(tuán)總部的整體決策，負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源管理重大項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、實(shí)施和推廣，在集團(tuán)、各事業(yè)部共同推進(jìn)的某些項(xiàng)目中做牽頭人；
二是對(duì)各事業(yè)部的管理目標(biāo)、所需要的管理手段提供全力支持；
三是負(fù)責(zé)相關(guān)管理制度和流程的創(chuàng)新、優(yōu)化和修訂；
四是發(fā)現(xiàn)并總結(jié)推廣最佳實(shí)踐，為HRBP提供專業(yè)性的指導(dǎo)，從而提高整個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平。
這樣就解決了上面提到的第一個(gè)問(wèn)題，把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層面，針對(duì)現(xiàn)在的互聯(lián)時(shí)代和知識(shí)員工的管理，好的激勵(lì)方式和賦能方式由高水平專家去做，營(yíng)造出來(lái)一個(gè)正向的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，加速企業(yè)的發(fā)展。
支柱二：HRBP即人力資源業(yè)務(wù)伙伴（human resource business partner），HRBP利用自己所掌握的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，輔助一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)、人才進(jìn)行管理。
HRBP不是被動(dòng)地等待業(yè)務(wù)部門提出需求，而是主動(dòng)地發(fā)揮靈敏洞察力，找到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題的癥結(jié)，診斷業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的HR訴求，綜合運(yùn)用HR專業(yè)方法論及工具，如分析人員需求、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)要求等，提供特種部隊(duì)式的精準(zhǔn)支持。
HRBP相對(duì)于傳統(tǒng)的HR，增加了“BP”，也就是業(yè)務(wù)伙伴，就是要對(duì)業(yè)務(wù)有深入的了解，這部分人員最好是從一線業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型而來(lái)，并懂得HR各模塊的知識(shí)和工具，與業(yè)務(wù)部門能夠共同成長(zhǎng)。
這樣的設(shè)置就解決了上面提到的第三個(gè)問(wèn)題，HR能夠理解業(yè)務(wù)，直接和業(yè)務(wù)部門融為一體。以前自己就實(shí)踐過(guò)，招聘、培訓(xùn)、績(jī)效等都由項(xiàng)目組中的業(yè)務(wù)人員來(lái)做，節(jié)省了很多溝通成本，而且效果出奇的好。
支柱三：SDC即共享交付中心（share deliver center），國(guó)外的實(shí)踐是SSC（share service center）共享服務(wù)中心，正是騰訊實(shí)踐使其升級(jí)為了共享交付中心SDC。
SSC實(shí)際上就是使分散在各部門的獨(dú)立運(yùn)作業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作，提高效率。升級(jí)到了SDC是符合中國(guó)國(guó)情的，就是需要通過(guò)HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
SDC也就意味著用做產(chǎn)品的思維在做HR，這就讓內(nèi)部客戶使用到更好的HR服務(wù)產(chǎn)品，把線下傳統(tǒng)的人力資源選、用、育、留的流程與線上的人力資源系統(tǒng)相融合。
這就解決了上面提到的第二個(gè)問(wèn)題，人力資源部門是有相應(yīng)的工具和方法的，是要交付一定的服務(wù)，而不是被動(dòng)的做工作，需要想更好的方式去解決問(wèn)題。
無(wú)論是大型公司還是中小企業(yè)，都可以把書(shū)中提到的HR三支柱結(jié)合自己公司的實(shí)際進(jìn)行實(shí)踐。其實(shí)這是一種思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變。如果不是大型企業(yè)，可以把人力資源管理放在業(yè)務(wù)部門中，實(shí)現(xiàn)上面的三支柱。
尤其是向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，可以使用“項(xiàng)目式、小團(tuán)隊(duì)”的新模式，授權(quán)團(tuán)隊(duì)完成相應(yīng)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)工作效率的迅速提升。
而傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，更要有小而美的自組織，例如海爾的“小微”，溫氏的經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)單元等都是面向互聯(lián)網(wǎng)的自組織轉(zhuǎn)型的探索。
無(wú)論是項(xiàng)目制還是自組織，其實(shí)都是為了面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，保證人才對(duì)市場(chǎng)需要的相應(yīng)，使人才能夠適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，為價(jià)值創(chuàng)作更好的服務(wù)。而且這樣的組織形式會(huì)讓人才管理顯現(xiàn)出新的特征，這樣人力資源管理才能發(fā)揮更大的作用，做到人才吸引、長(zhǎng)效激勵(lì)，調(diào)動(dòng)起來(lái)組織內(nèi)人的積極性，讓組織有突破式的發(fā)展。
一個(gè)企業(yè)會(huì)取得成功的必備條件之一一定是人力資源管理的科學(xué)性+藝術(shù)性，人才是組織中最寶貴的財(cái)富，一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，可以讓組織煥發(fā)出來(lái)無(wú)限的生機(jī)。當(dāng)然，如果組織還有以前成功的迷之自信，也可以試試不變的代價(jià)！
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