這是“慕蓉”公眾號第320篇原創(chuàng)文章
專欄 | 數字化商業(yè)
這些年，領導力的課程備受歡迎，越來越多的組織更多的談領導力，而不談管理力。這里面的感覺很微妙，比如我們用領導和管理說同一句話：他領導一個團隊。他管理一個團隊。
這兩種感覺完全不一樣，說到管理就感覺按部就班，維持穩(wěn)定。但說到領導，就感覺要帶領著一個團隊沖鋒陷陣。
如果去查管理的定義，《管理學》教材中最常見的就是：管理是指在特定的環(huán)境條件下，以人為中心通過計劃、組織、指揮、協調、控制及創(chuàng)新等手段，對組織所擁有的人力、物力、財力、信息等資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制，以期高效的達到既定組織目標的過程。
在管理的定義里，我們看到了領導這個詞。而且在以往學管理學的時候，領導和激勵是比較重點的兩個章節(jié)，但是都沒想到領導變成了這個時代組織中最重要的詞匯。
管理的興起是伴隨著工業(yè)革命開始的，泰勒的科學管理代表著管理學的興起。那么從起源一直到現在，管理很重要的一點就是要處理規(guī)?；膯栴}，所以我們會發(fā)現以前的組織架構都是要提高組織傳遞信息和決策的效率。
無論是績效考核還是激勵模式，都是盡量確定出來關鍵指標去考核，不允許犯錯，這種假設都是基于組織確定了好了框架、目標，有穩(wěn)定的執(zhí)行的前提。
而我們再來看看當下這個時代，我們很難去找到穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展業(yè)務。我們面臨著時代的變革，每當時代變革的時候，不穩(wěn)定性、變化就會層出不窮。
而這次變革與以前變革有很大區(qū)別的是，以前變革通過管理團隊幾個高手的創(chuàng)新即可達成，然后組織團隊成員去執(zhí)行。但是這次數字化的變革，大家感覺比較吃力的方面就是，從管理層到執(zhí)行層，意味著全體都需要百分百的投入進行變革。
正如有人說過的：管理力是處理復雜性。領導力是處理變化。
時代的發(fā)展、技術的發(fā)展、工具的發(fā)展，導致現在的工作越來越精細化，越來越依靠數據來分析問題。那么這些精細化、數據化是需要依靠每個人，很多創(chuàng)新也是從底層啟動起來的。
那么問題就來了，讓每個人都有熱情、有一雙充滿智慧的眼睛，怎么才能做到呢？
這就需要依靠領導力。從眾多數字化轉型團隊的實踐、眾多數字化轉型組織管理的書籍中，我們能看到數字化轉型領導力分為了兩部分，一方面是自我領導，另一方面是團隊賦能。
在以前的管理書籍中，很難看到自我領導的部分，管理者更多的是本身具有權威性，以前筒倉式的組織架構，并不需要更多的協同，從上到下傳遞即可。但是現在組織架構在不斷的變化，扁平化并且以小團隊的形式出現，而且之間的協同勾稽關系很多。這就需要從上到下、從下向上、橫向之間信息快速傳遞。
在這樣看似混亂的狀態(tài)下，能夠不斷衍生出來創(chuàng)新點，不斷迭代。那么組織中的人為什么能夠與團隊的領導者進行交互，很重要的一點就是領導者有自我領導力，團隊中的人如果按照以前管理的權威性完全服從執(zhí)行，那么必將失敗，只有具有自我領導力的領導者，才能讓團隊成員信服。
這就好比在戰(zhàn)場上，領導者最先沖在前面，那么士兵們會受到激勵也向前沖。
這就是變革時期，只有以身作則，有明確的價值觀，領導力才能發(fā)揮作用。
我們再來看團隊賦能。明顯現在的團隊管理不能再像以前去凸顯權威性。變革時期，再由于新生代知識員工的成長，團隊管理變得比以前復雜很多。在做好自我領導的基礎上，有了帶頭效應，讓團隊成員不斷發(fā)展，讓大家能夠目標一致、充滿干勁的工作，就需要領導者發(fā)揮管理的藝術性。
在數字化轉型的時候，團隊成員經常會碰到很多以前從來沒有碰到的問題，這就需要領導者能夠賦能到團隊成員，有解決問題的思路和方式方法，讓團隊成員在對業(yè)務的深刻理解的基礎上發(fā)揮聰明才智。在這種關鍵時刻，領導者要實實在在的能夠幫助到團隊成員，而且也能有機制讓團隊成員求助于領導者，而不是掩蓋失敗或者錯誤。
另一方面，數字化轉型因為精細化、迭代快，所以要求團隊成員敢于試錯，否則就不能夠快速糾正錯誤，開創(chuàng)出來新局面。那么對于領導者來說把握這個度就變得很重要，這需要大量的時間進行深度思考，與團隊成員有大量的沉浸式工作時間才能夠產生這種領導力，否則純依靠人力資源部門，很難進行具體業(yè)務層面的激勵。
未來的領導力會越來越多的被提起，變革時期，領導力也會增加越來越多的內涵和外延。作為過來人，我始終認為，自我領導、團隊賦能，一定要科學與藝術并存，該科學的時候一定要科學，就如okr執(zhí)行是有框架要求的，該藝術的時候需要藝術，關注組織內成員的感受，更多的關注個性化的人員需求。
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