興趣：
A： 組織的興趣是什么？
B：股東或者個(gè)人的興趣是什么？
C：如何平衡這兩個(gè)興趣去創(chuàng)造最優(yōu)總體業(yè)績(jī)？
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領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員致力于團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)同作用創(chuàng)造高績(jī)效，為團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)最佳自己，挑戰(zhàn)其他團(tuán)隊(duì)成員，展現(xiàn)出色的工作。
亞歷克斯·弗格森，自從1986年開始率領(lǐng)曼聯(lián)隊(duì)以來，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)獲得了除歐洲聯(lián)盟杯以外的所有俱樂部賽事主要榮譽(yù)，總數(shù)超過所有其他英國(guó)主教練。一支成功球隊(duì)的持續(xù)周期恐怕只有4年，超過這個(gè)周期，球隊(duì)就需要有所改變。
因此，我們總是設(shè)想3到4年以后的情況，并據(jù)此做決策?！耙?yàn)槲以诼?lián)待了很長(zhǎng)一段時(shí)間，沒人會(huì)輕易質(zhì)疑我的決定，所以我能提前對(duì)球隊(duì)做計(jì)劃。從這點(diǎn)來說，我相當(dāng)幸運(yùn)。出售老隊(duì)員、補(bǔ)充年輕血液、重塑球隊(duì)是個(gè)逐漸演變的過程。其中，需要關(guān)注的問題主要有兩個(gè)：第一，誰是我們需要引進(jìn)的球員，3年后他們會(huì)在球隊(duì)的哪個(gè)位置上？第二，現(xiàn)役隊(duì)員中，是否有老化的跡象？”
如果感覺到異常，球隊(duì)出現(xiàn)退化，你就需要問問自己，兩年后，事情又會(huì)變成什么樣呢？
企業(yè)如球隊(duì)，組織也需要及時(shí)更新?lián)Q代，人員不止為了現(xiàn)在還要著眼于未來；領(lǐng)導(dǎo)者如教練，部屬如隊(duì)員，隊(duì)員有強(qiáng)烈的成功欲望，賽季贏球、教練為4年后聯(lián)賽冠軍做充分準(zhǔn)備。選擇符合預(yù)期隊(duì)員、激發(fā)斗志、發(fā)揮協(xié)同作用。
1、首先需要明確成員工作動(dòng)機(jī)，符合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
工作動(dòng)機(jī)是一種心理狀態(tài)，指的是一系列激發(fā)與工作績(jī)效相關(guān)的行為，并決定這些行為的形式、方向、強(qiáng)度和持續(xù)時(shí)間的內(nèi)部與外部力量。動(dòng)機(jī)是個(gè)體動(dòng)力系統(tǒng)的重要組成部分，是行為的原動(dòng)力，也是行為的直接驅(qū)動(dòng)力量。在1975年Steer和Porter對(duì)『工作動(dòng)機(jī)』定義為：影響工作情境中行為之激發(fā)、導(dǎo)向與持久的狀態(tài)。工作動(dòng)機(jī)是一種心理狀態(tài)，指的是一系列激發(fā)與工作績(jī)效相關(guān)的行為，并決定這些行為的形式、方向、強(qiáng)度和持續(xù)時(shí)間的內(nèi)部與外部力量。動(dòng)機(jī)是個(gè)體動(dòng)力系統(tǒng)的重要組成部分，是行為的原動(dòng)力，也是行為的直接驅(qū)動(dòng)力量。
工作動(dòng)機(jī)是最有效能，是一種使個(gè)體努力工作，高質(zhì)量創(chuàng)新并不斷完善自己工作的動(dòng)機(jī)。
我們需要自問幾個(gè)問題：
興趣：
A： 組織的興趣是什么？
B：股東或者個(gè)人的興趣是什么？
C：如何平衡這兩個(gè)興趣去創(chuàng)造最優(yōu)總體業(yè)績(jī)？
辨識(shí)、選擇團(tuán)隊(duì)成員：
A：如何組建團(tuán)隊(duì)已達(dá)成目標(biāo)？
B：團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人強(qiáng)項(xiàng)是什么？
C：什么能力正在失去，如何從外部來補(bǔ)充？
聚焦目標(biāo)：
A：我們?nèi)绾螏椭?duì)員持續(xù)聚焦在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？
B：如何啟動(dòng)和接受不同來源的建議？
C：如何利用不同的視角，不同的建議或者組合建議來增加協(xié)同作用。
團(tuán)隊(duì)在旅程中需要堅(jiān)持初心，某種意義上，團(tuán)隊(duì)成員之間在一段時(shí)間內(nèi)是“目標(biāo)聯(lián)盟”。
職涯規(guī)劃匹配度高，員工階段性目標(biāo)清晰。關(guān)于職涯規(guī)劃不能停留在“規(guī)劃”，而是要成為“約定”。讓初心驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員在“約定期限”內(nèi)奮斗，不再是為了組織，而是為了自己。
組織的領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任幫助部屬完成“階段性職涯規(guī)劃——初心”。即使這份職涯的終點(diǎn)是“離開”，就像每個(gè)部屬都有“任期”。
在一個(gè)任期（比如3年）結(jié)束前半年的時(shí)間和員工重新談判：?jiǎn)枂T工是否還有離職的想法？
（1）員工無離職想法，想在公司接著干下去，則開始新一輪的任期談判。
（2）員工有離職想法，則大氣一點(diǎn)，恭喜員工高就；讓他利用剩下的時(shí)間培養(yǎng)一個(gè)接班人；給員工寫推薦信，把員工的優(yōu)點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)全部寫上（在以后的職場(chǎng)，前公司的推薦信將會(huì)越來越重要）讓員工加入“前員工聯(lián)盟”（只有優(yōu)秀員工才能加入這個(gè)聯(lián)盟），享受前員工福利。比如享有公司內(nèi)部福利等。
如果員工要去創(chuàng)業(yè)，如果你認(rèn)可他，就投資他，因?yàn)轱L(fēng)投成功率最高的是投自己的同事、員工（因?yàn)槟闶煜に麄儯?strong>這叫裂變式創(chuàng)業(yè)。
由于初心與組織目標(biāo)的合拍，領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的進(jìn)度檢討，部屬尋求支持變成了共同目標(biāo)的“對(duì)表”，領(lǐng)導(dǎo)者是幫助部屬成就自身的支撐，是資源，不再是領(lǐng)導(dǎo)者單純?yōu)榱私M織業(yè)績(jī)的職責(zé)，不再是“負(fù)擔(dān)”。
2、團(tuán)隊(duì)成員如何承擔(dān)責(zé)任或者如何表達(dá)承諾？
（1）每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必須有團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)所需要的能力。
（2）每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必須作保質(zhì)保量地有益貢獻(xiàn)。
（3）每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都懂得并能表達(dá)共同目標(biāo)。
（4）團(tuán)隊(duì)成員步調(diào)一致。
（5）每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員用積極的語(yǔ)言鼓勵(lì)其他人。
（6）“我們”是團(tuán)隊(duì)共有語(yǔ)言。
作為首腦，在團(tuán)隊(duì)成敗的結(jié)果上有真實(shí)的賭注。
魏應(yīng)州先生在1998年的“通路精耕”的階段性會(huì)議上面對(duì)“營(yíng)銷費(fèi)用的巨額支出”及“變革紅利滯后”的局面清楚地宣告：“徹底執(zhí)行通路精耕的各項(xiàng)規(guī)劃是在座的職責(zé)，至于虧損是我的事情！”
作為“營(yíng)業(yè)管理部長(zhǎng)”我反對(duì)董事長(zhǎng)在沈陽(yáng)買60輛依維柯貨車的提議，原因有二：依維柯貨車系柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，冬天經(jīng)常無法啟動(dòng)；我認(rèn)為沈陽(yáng)市區(qū)用車量在10輛車之內(nèi)，可以先租賃，滿載運(yùn)行后再購(gòu)買。
在這個(gè)層面各自承擔(dān)的責(zé)任不同，但目標(biāo)高度一致。
3、運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者影響力做“正向暗示”。
羅森塔爾教授到了一所普通中學(xué)，在一個(gè)班里隨便地走了一趟，然后就在學(xué)生名單上圈了幾個(gè)名字，告訴他們的老師說，這幾個(gè)學(xué)生智商很高，很聰明。過了一段時(shí)間，教授又來到這所中學(xué)，奇跡又發(fā)生了，那幾個(gè)被他選出的學(xué)生現(xiàn)在真的成為了班上的佼佼者。羅森塔爾教授這時(shí)才對(duì)他們的老師說，自己對(duì)這幾個(gè)學(xué)生一點(diǎn)也不了解，這讓老師們很是意外。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？是"期望"這一神奇的魔力在發(fā)揮作用。羅森塔爾教授是著名的心理學(xué)家，在人們心中有很高的權(quán)威，老師們對(duì)他的話都深信不疑，因此對(duì)他指出的那幾個(gè)學(xué)生產(chǎn)生了積極的期望，像對(duì)待聰明孩子那樣對(duì)待他們；而這幾個(gè)學(xué)生也感受到了這種期望，也認(rèn)為自己是聰明的，從而提高了自信心，提高了對(duì)自己的要求標(biāo)準(zhǔn)，最終他們真的成為了優(yōu)秀的學(xué)生。這就是著名的"羅森塔爾效應(yīng)"。
4、作為領(lǐng)導(dǎo)者，初創(chuàng)企業(yè)成員的選擇至關(guān)重要；基于變革領(lǐng)導(dǎo)者也要勇于“換人”。
初創(chuàng)企業(yè)的人員選擇應(yīng)該好理解；對(duì)于原始組織，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，及時(shí)更換部分人員以達(dá)成組織目標(biāo)。
2001年，曾經(jīng)接手一個(gè)團(tuán)隊(duì)。中層干部的態(tài)度、專業(yè)能力和知識(shí)與面臨的變革存在一定差距。
我宣布給所有中層干部三個(gè)月時(shí)間，端正工作態(tài)度、提升專業(yè)能力，補(bǔ)強(qiáng)知識(shí)短板。時(shí)間一到，不能“煥然一新”地投入工作，就換人，沒有商量余地。
態(tài)度的轉(zhuǎn)變?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)更迭的時(shí)候是非常棒的契機(jī)。至于專業(yè)能力我親自講解、示范管理重點(diǎn)。開出書單，兩周按進(jìn)度寫出讀書心得，一個(gè)月出一份“工作論文”！6個(gè)中層，三個(gè)月過后，撤換了2個(gè)，其他的基本勝任。
換上場(chǎng)的最重要，一定是領(lǐng)導(dǎo)者最有把握成為榜樣的成員，支持新隊(duì)員創(chuàng)造奇跡，成為其他老隊(duì)員學(xué)習(xí)的對(duì)象，成為風(fēng)向標(biāo)。這也是在組織發(fā)展過程中領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)選擇自己信任的部屬“充當(dāng)救火隊(duì)員”的原因。
這樣的部屬就是領(lǐng)導(dǎo)者的“潛在”替代者，領(lǐng)導(dǎo)者有更多時(shí)間思考，“潛在”替代者成為示范。半年之后，業(yè)績(jī)翻番。
瑞波忠告
員工在不同優(yōu)勢(shì)的隊(duì)友間相互學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，相互支持成就團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)組成符合目標(biāo)要求。崗位與責(zé)任明確，責(zé)任與人一一對(duì)應(yīng)。避免多頭負(fù)責(zé)。
果斷換人——“不換思想就換人”，不換人很難實(shí)現(xiàn)組織變革。
? 創(chuàng)享時(shí)代：《戰(zhàn)略營(yíng)銷落地中國(guó)》，讓中國(guó)企業(yè)走的更遠(yuǎn)
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作者 | 李瑞波，珍謀鈞略企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)始合伙人；北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA；南開大學(xué)EDP、浙江大學(xué)EDP 特聘教授；中國(guó)中小企業(yè)發(fā)展中心專家曾任頂新集團(tuán)（康師傅）首位大陸籍營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)、曼克頓（比利時(shí)）國(guó)際食品有限公司營(yíng)銷總監(jiān)、光明乳業(yè)地區(qū)部總經(jīng)理、荷蘭Heineken 中國(guó)北區(qū)總監(jiān)。具有廣闊的國(guó)際視野，領(lǐng)先的理論體系、扎實(shí)的實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)擅長(zhǎng)公司戰(zhàn)略系統(tǒng)診斷及流程再造。曾出版動(dòng)保行業(yè)營(yíng)銷專著《破局——?jiǎng)颖＝?jīng)營(yíng)管理透視》、《戰(zhàn)略營(yíng)銷落地中國(guó)》。
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