本文重點(diǎn)聊聊如何度量轉(zhuǎn)型進(jìn)程，持續(xù)改進(jìn)。不會(huì)面面俱到地涉及到度量的各個(gè)維度，只專注于組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中的度量。
一、度量是什么
度量是對(duì)工作的過(guò)程和產(chǎn)出進(jìn)行數(shù)據(jù)定義、收集、和分析的持續(xù)性量化過(guò)程。建立一個(gè)度量體系包括選取度量指標(biāo)、確定指標(biāo)的度量標(biāo)準(zhǔn)、確定度量頻率、數(shù)據(jù)收集方法、和分析方法的過(guò)程。
度量是收集反饋的一種方法。因此度量結(jié)束后，人們可以根據(jù)度量結(jié)果了解現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)、決策下一步工作計(jì)劃、或?qū)嵤┫鄳?yīng)管理行為。
度量是一個(gè)量化的過(guò)程。比如我們描述測(cè)試覆蓋率時(shí)，說(shuō)它高或低是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)定性，說(shuō)它是80%還是20%是定量。確定這個(gè)測(cè)試覆蓋率的計(jì)算公式并得出具體數(shù)值的過(guò)程就是量化過(guò)程。
量化過(guò)程有時(shí)需要根據(jù)某個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)（量化模型）來(lái)完成。例如我們?cè)诹炕毕輫?yán)重度時(shí)，可以根據(jù)業(yè)務(wù)影響范圍來(lái)確定一個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)。各個(gè)組織使用的量化標(biāo)準(zhǔn)可以不同，但同一個(gè)組織內(nèi)的量化標(biāo)準(zhǔn)需要統(tǒng)一。這樣組織內(nèi)各團(tuán)隊(duì)在看到表示缺陷嚴(yán)重度的數(shù)字時(shí)，他們的理解是保持一致的。
將度量的指標(biāo)量化后可以方便比較和分析。但是，雖然量化后的數(shù)字看上去更科學(xué)、更準(zhǔn)確了，注意實(shí)際上很多量化標(biāo)準(zhǔn)本身也是一種嘗試——它是否能真正反映事物的本質(zhì)還有待驗(yàn)證，而且針對(duì)同一事物采用不同的量化標(biāo)準(zhǔn)也可能會(huì)產(chǎn)生截然不同的量化結(jié)果。
如果不澄清量化標(biāo)準(zhǔn)而只看量化結(jié)果，甚至可能會(huì)因?yàn)閷?duì)量化結(jié)果的誤讀而造成決策失誤。比如看似簡(jiǎn)單的測(cè)試覆蓋率，使用不同的量化標(biāo)準(zhǔn)，如按照代碼行數(shù)計(jì)算或是測(cè)試用例數(shù)計(jì)算，可能會(huì)得出完全不同的度量結(jié)果。
即使使用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如果在量化過(guò)程中有上下文信息需要考慮的話，度量結(jié)果仍會(huì)帶有一定主觀性。例如我們?cè)诠浪阈枨髲?fù)雜度、評(píng)估團(tuán)隊(duì)成熟度時(shí)，對(duì)上下文或者量化標(biāo)準(zhǔn)的理解的不同也會(huì)造成度量結(jié)果的不同。
因此，度量結(jié)果是會(huì)有誤差的。我們?cè)诟鶕?jù)度量結(jié)果做決策前必須要認(rèn)清這一點(diǎn)。
即便如此，度量仍然是管理工作中非常重要的工具。管理大師德魯克曾說(shuō)：無(wú)度量，不管理。例如管理者可能要求度量指標(biāo)必須達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，比如每人每天至少搬磚1000塊兒；或者根據(jù)度量結(jié)果決策或決定某種管理行為，比如根據(jù)搬磚數(shù)量決定獎(jiǎng)金數(shù)量。
度量之后的決策和管理行為實(shí)際已經(jīng)超出了度量工作本身的范疇。但是很多時(shí)候正是這些行為觸發(fā)了度量工作，決定了度量的目的，所以我們還是要把它們放在一起談。
二、度量的目的
度量本身不是目的，是手段。度量的目的是收集反饋以持續(xù)改進(jìn)。度量的指標(biāo)是標(biāo)尺或參照物。達(dá)到標(biāo)尺上的指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)本身不是目的，目的是讓度量結(jié)果背后事物的本質(zhì)提升。組織轉(zhuǎn)型過(guò)程本身因?yàn)闀r(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高，因此必須通過(guò)持續(xù)的度量以明確轉(zhuǎn)型進(jìn)度并及時(shí)采取必要的糾偏措施。
禪宗有言：“以手指月，指并非月”。意思是說(shuō)，有人用手指出月亮的方向，你就應(yīng)該順著手指去找月亮。假如把這個(gè)手指當(dāng)成是月亮，那么你就不但迷失了月亮，也迷失了手指。
例如，CMMI認(rèn)證等級(jí)可以在一定程度上反映一個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力。但自從招投標(biāo)中CMMI等級(jí)成為一個(gè)賣(mài)點(diǎn)甚至硬性要求后，CMMI等級(jí)這個(gè)度量結(jié)果就從一個(gè)參照物就慢慢變成了很多組織的目標(biāo)。于是很多團(tuán)隊(duì)為了達(dá)到特定的CMMI等級(jí)，在評(píng)估過(guò)程中摻入了很多水分。結(jié)果就是他們的CMMI成熟度等級(jí)大幅提升了，但團(tuán)隊(duì)實(shí)際能力并沒(méi)有太大變化。
度量標(biāo)準(zhǔn)不能被生搬硬套、團(tuán)隊(duì)也不能削足適履去滿足標(biāo)準(zhǔn)。在上述例子中，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該選取適合自己的度量體系，通過(guò)價(jià)值驅(qū)動(dòng)去提升相應(yīng)能力，觀察團(tuán)隊(duì)能力所體現(xiàn)出的成熟度，再制定進(jìn)一步的能力提升計(jì)劃，如此迭代。
三、度量的原則
度量的指標(biāo)選取、收集、分析、及后續(xù)管理的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)遵從下面幾條原則：
1）度量體系中指標(biāo)應(yīng)是多維度的
創(chuàng)新型工作（比如編碼）的復(fù)雜度和不確定性相比標(biāo)準(zhǔn)化的工作（比如搬磚）高很多。面對(duì)如此復(fù)雜的工作，單一的KPI是不可能照顧到管理的方方面面的。
對(duì)于單一的KPI，無(wú)論管理者想要什么度量結(jié)果，團(tuán)隊(duì)一定會(huì)想方設(shè)法滿足他/她，因此管理者一定可以獲得這個(gè)滿意的結(jié)果，所謂“度量什么就得到什么”。所以單一的KPI會(huì)造成團(tuán)隊(duì)只關(guān)注這個(gè)被度量的指標(biāo)，而忽略其它重要的工作。只有多維度的度量才可以讓人們?cè)趶?fù)雜環(huán)境中持續(xù)動(dòng)態(tài)地權(quán)衡和改進(jìn)。
舉個(gè)例子。我們都希望縮短新功能發(fā)布周期，這也是很多組織進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型的目的之一。但如果只度量發(fā)布速度，就有可能犧牲質(zhì)量，妥協(xié)業(yè)務(wù)范圍甚至業(yè)務(wù)價(jià)值。因此在敏捷項(xiàng)目管理中，傳統(tǒng)的范圍、時(shí)間、成本的鐵三角應(yīng)該被替換成下圖敏捷三角。把發(fā)布時(shí)間、項(xiàng)目范圍，和項(xiàng)目成本當(dāng)作可以動(dòng)態(tài)調(diào)整的約束關(guān)系，在客戶價(jià)值和軟件質(zhì)量必須保證的情況下，度量所有五個(gè)要素的指標(biāo)，并依據(jù)度量結(jié)果及時(shí)調(diào)整約束關(guān)系。
2）制定度量體系時(shí)要考慮ROI
度量是有成本的。這個(gè)成本包括度量指標(biāo)的收集、分析、和制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。度量成本不應(yīng)超過(guò)其引發(fā)的持續(xù)提升所帶來(lái)的價(jià)值。否則，就需要調(diào)整度量指標(biāo)、提升度量效率，或者降低度量頻率。當(dāng)然持續(xù)提升的有效性也可能需要提高，但持續(xù)提升超出了度量的討論范疇。
一個(gè)組織采用的度量指標(biāo)體系要根據(jù)組織轉(zhuǎn)型的不同階段和不同特點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，或在業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行裁剪或定制。
提升效率最好的方法是自動(dòng)化。在技術(shù)允許的情況下，除度量數(shù)據(jù)的自動(dòng)收集外，還應(yīng)該盡量做到自動(dòng)分析度量結(jié)果、自動(dòng)觸發(fā)改進(jìn)動(dòng)作，以提高度量的效率并降低度量的成本。
當(dāng)然并不是所有指標(biāo)都可以做到自動(dòng)化度量。那就要綜合考慮對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)度量的ROI，根據(jù)ROI確定合適的度量頻率。
3）條件允許的情況下，盡量縮短度量周期
度量的目的既然是提供反饋，那么反饋周期當(dāng)然越短越好。
因此在保證ROI最大化的情況下，應(yīng)盡量將度量的周期縮短。如果能做到全自動(dòng)化，度量甚至可以是實(shí)時(shí)的。
當(dāng)然有些指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集是有周期限制或滯后性的，但也要在可行范圍內(nèi)盡量縮短度量周期。
4）針對(duì)團(tuán)隊(duì)的度量應(yīng)面向團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，而非橫向比較
既然度量應(yīng)該是多維度的，團(tuán)隊(duì)之間就很難就多個(gè)維度進(jìn)行橫向比較。如果為了橫向比較把度量維度減少，就不可避免會(huì)產(chǎn)生上述“度量什么就得到什么”的問(wèn)題。這不但會(huì)造成團(tuán)隊(duì)工作重心偏差，而且會(huì)造成團(tuán)隊(duì)間的不公平的、非良性的競(jìng)爭(zhēng)，從而影響整個(gè)組織文化。
我們應(yīng)該把基于團(tuán)隊(duì)的度量和基于團(tuán)隊(duì)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的度量分開(kāi)。對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)可以橫向比較，但對(duì)團(tuán)隊(duì)不要。
有人可能會(huì)問(wèn)如果用最本質(zhì)的指標(biāo)“價(jià)值”作為橫向比較是否可以。答案依然是否。
價(jià)值是一個(gè)典型的業(yè)務(wù)指標(biāo)。再高效的團(tuán)隊(duì)如果工作在一個(gè)錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)方向上，也不可能有很好的價(jià)值產(chǎn)出。
波士頓矩陣法經(jīng)常被用來(lái)幫助公司優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，以保證現(xiàn)金流平衡。其中，業(yè)務(wù)的價(jià)值作為一個(gè)重要的指標(biāo)，幫助管理者決定對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行持續(xù)投資、維持、或放棄的戰(zhàn)略規(guī)劃。但即使在波士頓矩陣法中，價(jià)值也并非唯一的指標(biāo)。如決策時(shí)只關(guān)注當(dāng)前價(jià)值，很可能會(huì)忽略明日之星，從而扼殺組織的創(chuàng)新和長(zhǎng)期發(fā)展。
團(tuán)隊(duì)的價(jià)值并不能完全通過(guò)他們所產(chǎn)出的業(yè)務(wù)價(jià)值衡量。業(yè)務(wù)價(jià)值的高低除了受所負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的影響外，還受太多其它因素影響。因此對(duì)團(tuán)隊(duì)的度量應(yīng)該避免使用價(jià)值，而應(yīng)專注于能力和發(fā)布速率，通過(guò)提升團(tuán)隊(duì)能力和發(fā)布速率來(lái)提升他們交付業(yè)務(wù)價(jià)值的能力。
但是對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)隨著時(shí)間的發(fā)展在多個(gè)維度上的縱向比較是非常重要的。通過(guò)縱向比較我們可以了解這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)性。尤其是對(duì)于轉(zhuǎn)型中的組織，我們不應(yīng)太苛求團(tuán)隊(duì)在初始階段的成熟度，而應(yīng)關(guān)注他們的成長(zhǎng)速度，并激勵(lì)成長(zhǎng)最快的團(tuán)隊(duì)。無(wú)論團(tuán)隊(duì)的起點(diǎn)如何，那些快速迭代和成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)會(huì)很快成為高效團(tuán)隊(duì)。
5）度量用于管理工作行為，勝于管理工作產(chǎn)出
現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒曾經(jīng)做過(guò)三個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)證明，對(duì)于體力工作者，管理他們工作行為比管理他們的工作產(chǎn)出更有效。
比如管理搬運(yùn)工使用什么樣的鐵鍬，每一鍬鏟起多重的礦石，可以有效地幫助工人提升整體工作效率。此時(shí)再加上一定的激勵(lì)機(jī)制，如超過(guò)某一標(biāo)準(zhǔn)后，對(duì)額外的搬運(yùn)量予以獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)顯著提升工人的產(chǎn)出。但如只是單純靠激勵(lì)機(jī)制而不輔以工作行為方法的培訓(xùn)，大部分工人因?yàn)楣ぷ鞑坏梅?，無(wú)論如何都無(wú)法完成工作目標(biāo)，也就喪失了追求目標(biāo)的積極性。
知識(shí)工作者的管理比體力工作者的管理要復(fù)雜得多。因此，雖然對(duì)于團(tuán)隊(duì)的工作行為和產(chǎn)出都需要度量，但應(yīng)管理團(tuán)隊(duì)行為方面的指標(biāo)，并觀察團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)出方面指標(biāo)的變化，然后根據(jù)產(chǎn)出指標(biāo)的變化，調(diào)整對(duì)團(tuán)隊(duì)工作行為的管理，如此循環(huán)迭代。
比如通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)用戶故事和Scrum的實(shí)踐執(zhí)行度的度量、管理和提升、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的在一個(gè)迭代周期內(nèi)用戶故事完成度的提升；通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)自動(dòng)化程度的度量、管理和提升，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)布速度的提升等等。
6）度量結(jié)果是績(jī)效考評(píng)的輸入之一，但不是全部
度量的目的既然是反饋，我們就必須保證反饋數(shù)據(jù)的真實(shí)性。如果把度量結(jié)果和績(jī)效評(píng)估強(qiáng)關(guān)聯(lián)的話，團(tuán)隊(duì)或個(gè)人為了讓度量結(jié)果好看，就有動(dòng)力修飾度量結(jié)果而造成數(shù)據(jù)失真。
因?yàn)閯?chuàng)新型工作管理的復(fù)雜度和動(dòng)態(tài)性，并不是所有工作都可以被精確度量的，更不用說(shuō)精確地制定各種度量指標(biāo)在績(jī)效評(píng)估中所占的比重了。
如果將度量結(jié)果與績(jī)效評(píng)估強(qiáng)相關(guān)的話，即使使用了多維度的度量，也只會(huì)落到傳統(tǒng)KPI式管理的陷阱中，造成團(tuán)隊(duì)只關(guān)注被考評(píng)的度量指標(biāo)，而忽略其它指標(biāo)；或者造成度量指標(biāo)被局部?jī)?yōu)化、甚至被注水。這對(duì)團(tuán)隊(duì)文化和組織利益都是極大的傷害。
舉個(gè)例子。大家知道OKR（Objectives，Key Results）方法對(duì)目標(biāo)的可度量性要求是非常苛刻的。但在OKR方法中，目標(biāo)達(dá)成度和績(jī)效評(píng)定、獎(jiǎng)金分配不是掛鉤的。因此團(tuán)隊(duì)會(huì)更關(guān)注目標(biāo)達(dá)成，而不是患得患失目標(biāo)達(dá)成對(duì)績(jī)效的影響。也因?yàn)檫@個(gè)優(yōu)點(diǎn)，很多公司在使用OKR代替?zhèn)鹘y(tǒng)KPI后，企業(yè)內(nèi)部的合作文化得到了極大改善。
7）對(duì)度量結(jié)果整體優(yōu)化，勝于局部?jī)?yōu)化
我們知道整體優(yōu)化是敏捷或精益的原則之一。雖然我們對(duì)整體和局部都會(huì)進(jìn)行度量，但對(duì)度量結(jié)果的管理或持續(xù)改進(jìn)上，毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該整體大于局部，即跨團(tuán)隊(duì)大于單個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)大于個(gè)人。
例如要提升團(tuán)隊(duì)的發(fā)布速率的話，針對(duì)一個(gè)部落或業(yè)務(wù)領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)的度量和提升，比針對(duì)部落中每個(gè)小分隊(duì)的度量和提升更有效。
同理，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的度量和提升也比針對(duì)個(gè)人的更有效。
8）度量結(jié)果不只是為管理者服務(wù)，而是所有人
在敏捷的自組織文化中，持續(xù)改進(jìn)并不只是管理者的任務(wù)，而是團(tuán)隊(duì)所有成員的責(zé)任。因此度量工作也不應(yīng)該只被管理者關(guān)心，而是所有人都要了解它、關(guān)心它、改進(jìn)它。
四、度量指標(biāo)的分類(lèi)
度量的指標(biāo)有多種分類(lèi)方法。
前面提到了工作行為和產(chǎn)出類(lèi)指標(biāo)。工作行為還可以細(xì)分為技能類(lèi)行為和價(jià)值觀類(lèi)行為。產(chǎn)出還可以細(xì)分為產(chǎn)出(output)和成果（outcome），我們追求用最小的產(chǎn)出(output)來(lái)產(chǎn)生最大的成果（outcome）。
簡(jiǎn)單起見(jiàn)，我們用搬磚工作舉例，請(qǐng)自行對(duì)應(yīng)到自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
技能行為指標(biāo)：每批搬磚個(gè)數(shù)、搬磚姿勢(shì)符合度、搬磚流程符合度價(jià)值觀行為指標(biāo)：與工友合作度、誠(chéng)信產(chǎn)出指標(biāo)：搬磚總數(shù)量、單位時(shí)間搬磚數(shù)量、磚塊損壞比例、磚塊擺放整齊度成果指標(biāo)：大廈竣工、客戶滿意度、對(duì)項(xiàng)目工程款貢獻(xiàn)度
可以看到，幾乎所有指標(biāo)對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)都是有效的。但因?yàn)?a target="_blank" >統(tǒng)招文憑指標(biāo)需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成，對(duì)個(gè)人基本是無(wú)效的。
因此度量指標(biāo)還可以分為組織類(lèi)和個(gè)人類(lèi)。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們使用針對(duì)組織的度量指標(biāo)來(lái)考察轉(zhuǎn)型進(jìn)展，用針對(duì)個(gè)人的度量指標(biāo)來(lái)考察個(gè)人對(duì)轉(zhuǎn)型的貢獻(xiàn)度、配合度和技能提升。
針對(duì)組織，業(yè)界普遍使用平衡計(jì)分卡的方法進(jìn)行度量和績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡中包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、組織能力四個(gè)維度。因?yàn)榻M織轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是提升組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、提升組織能力，所以組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中被度量的各項(xiàng)指標(biāo)基本都落到了內(nèi)部流程和組織能力這兩個(gè)維度。
五、組織轉(zhuǎn)型中的度量指標(biāo)
下面按組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中的五個(gè)維度舉幾個(gè)度量指標(biāo)的例子。
在組織架構(gòu)維度，可以度量組織扁平度、全功能團(tuán)隊(duì)構(gòu)建度等。顯然這些指標(biāo)對(duì)個(gè)人無(wú)效。這些指標(biāo)的度量方法非常容易標(biāo)準(zhǔn)化，也可以很好地管理和約束。
在敏捷維度，業(yè)界有大量的指標(biāo)可以參考。
有些指標(biāo)適合團(tuán)隊(duì)自組織地使用，以幫助更好地執(zhí)行項(xiàng)目，但不適合做管理或約束。例如團(tuán)隊(duì)速率、吞吐量等。雖然在團(tuán)隊(duì)本身穩(wěn)定的情況下，隨著團(tuán)隊(duì)成熟度的提升，它們也會(huì)自然地提升，包括數(shù)量上的提升和穩(wěn)定性的提高。但它們與團(tuán)隊(duì)成熟度無(wú)關(guān)，只對(duì)使用它們的團(tuán)隊(duì)有意義。
有一些行為類(lèi)指標(biāo)可以幫助規(guī)范團(tuán)隊(duì)行為，比如用戶故事書(shū)寫(xiě)規(guī)范程度、Scrum流程符合度等等。這類(lèi)指標(biāo)需要使用量化模型進(jìn)行評(píng)估。它們對(duì)敏捷初級(jí)團(tuán)隊(duì)有一定借鑒指導(dǎo)意義，可以在轉(zhuǎn)型初期幫助提升團(tuán)隊(duì)成熟度，但在后期對(duì)團(tuán)隊(duì)用處不大。
還有一些產(chǎn)出類(lèi)指標(biāo)組合起來(lái)可以反映團(tuán)隊(duì)的成熟度。比如評(píng)估DevOps成熟度時(shí)業(yè)界普遍使用部署頻率、變更前置時(shí)間、平均故障恢復(fù)時(shí)間、變更失敗率四個(gè)指標(biāo)（也可以加上系統(tǒng)可用性）。
敏捷維度的指標(biāo)同樣對(duì)個(gè)人無(wú)效。
在文化維度，可以使用的指標(biāo)包括員工滿意度、敬業(yè)度、價(jià)值觀符合度、業(yè)務(wù)準(zhǔn)則合規(guī)度等。在度量文化所反映出的行為時(shí)，也需要使用一些量化模型，因此要特別注意使用科學(xué)的方法避免偏見(jiàn)，同時(shí)根據(jù)ROI控制度量頻度以免產(chǎn)生過(guò)度度量。
在技能能力維度，對(duì)于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，可以度量的有：硬技能，如技術(shù)、敏捷、業(yè)務(wù)專業(yè)水平等；軟技能，如影響力、領(lǐng)導(dǎo)力等；提升技能的行為，如學(xué)習(xí)意愿、培訓(xùn)和研討會(huì)參與度等。對(duì)于組織，還可以度量組織為員工技能提升創(chuàng)造的環(huán)境，如導(dǎo)師制度執(zhí)行有效性、團(tuán)隊(duì)技能提升制度等。
在技術(shù)轉(zhuǎn)型維度，可以度量現(xiàn)代化技術(shù)的應(yīng)用度、團(tuán)隊(duì)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目或產(chǎn)品的內(nèi)、外部質(zhì)量，包括缺陷率、技術(shù)債等等。
技術(shù)轉(zhuǎn)型的度量是針對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品的，因此對(duì)個(gè)人不適用。
六、度量能力的構(gòu)建
度量本身也是一個(gè)敏捷實(shí)踐，一種能力。和敏捷轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段類(lèi)似，構(gòu)建自己的度量體系和度量能力，可以分下面三個(gè)階段。
1）構(gòu)建初始度量體系，保證度量指標(biāo)的正確性
在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)可以先采用業(yè)界通用或教練建議的度量指標(biāo)。先把這個(gè)初始度量體系建立起來(lái)，并澄清指標(biāo)的含義、采集方法、并保證指標(biāo)數(shù)據(jù)的正確性。
在此階段，管理者必須先行明確各度量指標(biāo)的含義，具備對(duì)度量結(jié)果進(jìn)行分析的能力、和根據(jù)結(jié)果進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的能力。
但因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成熟度尚且不高，除領(lǐng)導(dǎo)者外可能很多員工并不清楚度量指標(biāo)的含義，也不知如何使用它們。他們看到管理者關(guān)心這些指標(biāo)、可能會(huì)誤認(rèn)為度量都是給管理者看的，再加上擔(dān)心度量結(jié)果跟績(jī)效考核有關(guān)，有可能會(huì)造成度量結(jié)果中摻有水分。
因此，作為管理者，還要跟團(tuán)隊(duì)澄清度量的目的、原則，具備判斷度量結(jié)果真?zhèn)巍⒈ＷC度量結(jié)果正確性的能力。
在這個(gè)階段，這些給定的度量指標(biāo)有可能不全部都適用于團(tuán)隊(duì)的特定情況，數(shù)據(jù)收集效率不高，度量結(jié)果可能也不好看。但只要能具備了基本的度量體系，并保證度量數(shù)據(jù)的正確性，這個(gè)階段的目標(biāo)就算達(dá)成了。
2）提升度量效率和度量工作價(jià)值
在這個(gè)階段、團(tuán)隊(duì)會(huì)盡量將度量數(shù)據(jù)收集工作自動(dòng)化、度量結(jié)果可視化，從而大幅提升度量的效率。
除管理者外，更多的團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始思考度量的目的，理解度量指標(biāo)的含義、和度量結(jié)果反映出的問(wèn)題。因此度量結(jié)果在這個(gè)階段不只是正確的，同時(shí)開(kāi)始變得對(duì)更多團(tuán)隊(duì)成員有意義。
在此階段，度量工作的價(jià)值開(kāi)始被認(rèn)真考慮。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始反思初始度量體系中的指標(biāo)是否都對(duì)自己有意義。對(duì)于確實(shí)意義不大的指標(biāo)，開(kāi)始大膽質(zhì)疑，并考慮把它們從自己的度量體系中剔除。
隨著度量效率的提升，度量的頻率、ROI也在提升。隨著不適用的度量指標(biāo)逐步被剔除、整個(gè)度量工作會(huì)給組織轉(zhuǎn)型和提升帶來(lái)更大的價(jià)值。
但在這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有能力解決一些特殊情況或疑難雜癥。
3）全面地利用度量持續(xù)改進(jìn)
在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)中所有人都對(duì)各種度量指標(biāo)有了清晰的理解、并能根據(jù)度量結(jié)果提出持續(xù)改進(jìn)的建議。更重要的是，團(tuán)隊(duì)也具備了自組織地制定適合團(tuán)隊(duì)的度量體系的能力。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都非常清楚、度量結(jié)果不止是給管理者看的，同時(shí)也是給自己看的。團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的意愿利用度量進(jìn)行持續(xù)提升。
此時(shí)如果觀察團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出類(lèi)指標(biāo)，會(huì)很驚喜地發(fā)現(xiàn)，雖然沒(méi)有硬性地去要求它們的提升，這些指標(biāo)卻都隨著團(tuán)隊(duì)成熟度的提升而自然地提升了。
到了這一階段，整個(gè)組織的轉(zhuǎn)型也就成功了。
七、結(jié)束語(yǔ)
作為組織轉(zhuǎn)型系列文章的最后一篇，本文介紹了度量的含義、范疇、目的、原則、在組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中適用的指標(biāo)，和度量體系的構(gòu)建方法。
作為反饋機(jī)制，度量在轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須貫穿始終，但是度量能力本身的構(gòu)建也需要分階段進(jìn)行，它依賴于組織的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，并要與組織的能力、文化相匹配。
本文與組織轉(zhuǎn)型系列文章的前兩篇一起，系統(tǒng)性地介紹了傳統(tǒng)研發(fā)組織如何轉(zhuǎn)型，以打造高效團(tuán)隊(duì)，迎接企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。
轉(zhuǎn)型之路從來(lái)都不是一帆風(fēng)順的，但固步自封只會(huì)被時(shí)代加速淘汰。希望本系列文章能給各位在轉(zhuǎn)型之路上積極探索的管理者一些啟發(fā)。若有未盡之處，歡迎留言討論。
轉(zhuǎn)型之路沒(méi)有終點(diǎn)。我們一起努力。
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