編者按：本文來自天使灣創(chuàng)投投資總監(jiān)子皮供稿。創(chuàng)業(yè)者可以點這里申請?zhí)焓篂惩顿Y，這是天使灣的投資理念及天使灣孵化項目名單。
作為一家專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)天使投資機構(gòu)，天使灣往往是這些初創(chuàng)項目第一個外部投資人。所以，我們有更多的機會觀察初創(chuàng)公司從零起步的成長過程。尤其是起步的第一年，集中了創(chuàng)業(yè)過程中最兇險的危機，仿佛一個孩子一上來就需要在激流險灘中劃船，幾乎所有初創(chuàng)項目都會面臨一些共性的問題和劫難，我們總結(jié)出來給所有的初創(chuàng)團隊，期待帶給大家一些啟示，少走一些彎路。
一、從團隊起步
1、需不需要團隊？
有個年輕的創(chuàng)業(yè)者曾給我們發(fā)過這樣一條短信：“一個人難道不是團隊嗎？我不是沒有團隊，如果我足夠強大，一個人就是很好的團隊了，你們投資者還是媒體都過分強調(diào)了所謂的團隊，中國的商業(yè)大多數(shù)都是靠一個人支撐一家公司而不是一個團隊?！?/p>
有沒有道理？有，而且很對。中國的早期商業(yè)環(huán)境，創(chuàng)業(yè)基本上就是一個人的事，或者是一個家族的事，很少有團隊的概念。這里的問題在于三點：其一，創(chuàng)業(yè)需要考慮勝算概率，創(chuàng)業(yè)者僅憑一己之力將一個公司做大做強在現(xiàn)今的時代已經(jīng)非常艱難，雖不排除可能，但無論是從創(chuàng)業(yè)者自身還是投資者角度，單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的成功率是極低的；其二，核心創(chuàng)始人雖是一個項目成功的最大權(quán)重，但一個優(yōu)秀的團隊，能力的互補性還是會大大加重一個項目成功的勝算，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、市場不可或缺其一，各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)若都只是通過雇員的形式來做，風(fēng)險極大；其三，團隊不一定一步到位，但不能一直缺胳膊少腿的上陣拼殺。
事實上，一個項目創(chuàng)始人如果在最初始的階段，連一兩個共同打天下的優(yōu)秀伙伴都吸引不到并信任你一起拼搏，那么創(chuàng)始人自己也是很有必要嚴(yán)肅思考下為什么。這里的團隊，往往并不是要說多么優(yōu)秀，多么完備，可能充其量只是有幾個各自身懷絕技的好漢，志同道合，特立獨行想做一件非?？孔V的事情，僅此而已。
所以，團隊先行是多數(shù)情況下創(chuàng)業(yè)的第一步，寧可花 3 個月甚至半年來找創(chuàng)業(yè)伙伴都是值得的。絕對點講：無團隊不盲動。
2、團隊打磨的問題
一般來說，從我們看到的初創(chuàng)團隊來說，很多都是相識多年的同窗、同事、好友中組合而來。同窗與同事組合的團隊在穩(wěn)定性方面有天然的優(yōu)勢，畢竟創(chuàng)業(yè)是一個比較長期的事業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)在中國更多時候都是靠“磨”與“熬”。但是，這里面也有三個非常重要的潛在問題值得注意：
（1）朋友 / 同窗多年來從未共過事
在創(chuàng)業(yè)之前，可能大家是很好的朋友 / 同學(xué)，但從來沒有真正每天很瑣碎的共過事或一起合作過，每個人的工作習(xí)慣與工作方式欠缺磨合，免不了產(chǎn)生很多執(zhí)行偏差，責(zé)任偏差，利益偏差，隨著時間積累都會產(chǎn)生微妙變化。越是在合作前，沒有將職責(zé)、利益分清的兄弟團隊，越后就會在決策機制上，管理權(quán)限上，利益分配上產(chǎn)生問題，甚至在商業(yè)上的價值觀問題都會直接導(dǎo)致一個初創(chuàng)團隊分道揚鑣。
（2）創(chuàng)始成員股份分配過均或過殊
很多團隊一開始講兄弟義氣，毫無考慮各自的利益分配，在公司股份分配問題上在最開始階段都抹不開情面支支吾吾不講明，最后導(dǎo)致兩個問題：一種是平均主義，大鍋飯使得整個團隊股份比例太分散，公司沒有核心決策人，即使有個名義 CEO，但是他的權(quán)威也將隨時受到挑戰(zhàn)，而公司必須要有個主心骨，股份比例是一個公司團隊最核心的問題，這個問題在創(chuàng)業(yè)初期不完全明確掉，將一直成為一個定時炸彈會在某個時點隨時引爆；另一種則是太吃虧，某幾個創(chuàng)始兄弟成員，勞心勞力干了很多年，最后公司有所小成衡量得失，發(fā)現(xiàn)付出與回報非常不成比例，這將帶來一系列公司或明或暗的問題，只因為一開始大家沒有非常清爽的約定比例，到了真正利益分配之時就是考驗人性之惡之時。
（3）各種想象不到原因的中途離場
初創(chuàng)團隊的艱辛與煎熬不多說，我相信很多身在其間的團隊都深有感受。一幫朋友能聚到一起為同一個目標(biāo)，同一個事業(yè)而奮斗本身是非常令人崇敬的事情 ，但是現(xiàn)實因素往往是：張三最近要結(jié)婚買房還貸，李四剛生了兒子要照顧家小，王五家人生了場大病需要一筆不小的開支等等。在我們投資的團隊當(dāng)中還有出現(xiàn)這樣的情況，技術(shù)合伙人只對技術(shù)方面的創(chuàng)業(yè)項目感興趣，而對現(xiàn)在做的項目越做越提不起興趣，體現(xiàn)不了自己的價值離開；有創(chuàng)始合伙人感覺自己在公司發(fā)展方向上貢獻不了什么價值，無論產(chǎn)品還是技術(shù)，感覺被邊緣化也離開；有合伙人因為生存壓力直接被高薪挖走離開……
所以，往往為了防患很多未來的突發(fā)事件，兄弟團隊一開始尤其要說好 Vesting（股份兌現(xiàn)）條款的具體細(xì)則。
我們的幾點建議：
a) 團隊契合程度跟友情的時間長度無關(guān)，而跟共事時間的長度相關(guān)，同時要多考慮創(chuàng)業(yè)價值觀、工作習(xí)慣、處事方式的異同；
b) 商業(yè)游戲，契約精神比兄弟可靠，跟利益相關(guān)的事情契約在前，情感在后；
c) 團隊必須有人是老大，股份要有主次。
二、產(chǎn)品方向的煉獄
過去兩年的移動互聯(lián)網(wǎng)，絕望與希望并存。對踩對點的初創(chuàng)團隊來說，移動互聯(lián)網(wǎng)是他們的新生，也是不斷獲得驚喜的領(lǐng)域，但是對于那些一直試錯，艱難中尋找產(chǎn)品方向的團隊來說，卻從來沒有像現(xiàn)在這樣的絕望，一方面是移動市場的全方位爆發(fā)，一方面卻遲遲找不到好的方向撲上去咬一口，眼睜睜著千載難逢的黃金機遇一分一秒流逝。
1、除了團隊，再大的事莫如創(chuàng)業(yè)方向的確定。
初創(chuàng)團隊出來創(chuàng)業(yè)，基本上兩種情況: 一種是有了一個很好的商業(yè)創(chuàng)意，憑借自己的能力及資源是時候能做，開始找伙伴一起做；另一種是幾個怎么樣都要創(chuàng)業(yè)的朋友 / 同事，志同道合想一起干一票，但是做什么不清楚。
前者，我們建議再好的商業(yè)創(chuàng)意，依然先找好團隊再開始，也就是第一節(jié)說的團隊先行；后者，我們建議在不明確方向的情況下，也不要急于跟風(fēng)盲動。
尋找產(chǎn)品需求方向的幾個來源可以從以下若干方面思考：
a) 自己，身邊人包括親人、愛人、朋友、同事的需求痛點；
b) 創(chuàng)始人共同的興趣熱點，從資深玩家、發(fā)燒玩家中發(fā)現(xiàn)改革或改變的需求痛點；
c) 在自己浸淫多年的所處行業(yè)中，還未被所注意或值得大幅改進的需求；
d) 已經(jīng)被證明需求的細(xì)分市場，你有完全更好促進升級的商業(yè)模式。
2、不要四處出擊的投石問路。
初創(chuàng)團隊第一年，最忌諱完全天馬行空，僅憑自己一廂情愿為突然閃現(xiàn)的某個想法，就快速上馬開發(fā)一個項目?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)雖然提倡迭代進化，不斷試錯，但是如兵法所云，一而再，再而三，三而竭，初創(chuàng)團隊第一次的方向嘗試一定是最有激情與干勁的時候，要有效利用團隊的一鼓作氣，而不是不管三七二十一，輕率地為一個瞬時雞血興奮的想法付出沉重而昂貴的時間成本。無謂的方向試錯是不可取的，創(chuàng)業(yè)團隊除了資金上的糧草消耗可能直接面臨死生之地，更重要會極大消耗團隊成員的自信心與士氣。
天使灣在過往的投資案例中，有過因為方向遲遲沒有確定帶來的煩躁與苦悶，匆匆尋找一個創(chuàng)業(yè)方向而失敗的項目，也有過因為一次失敗后尋求轉(zhuǎn)型，嘗試了跟先前方向 180 度大轉(zhuǎn)彎之后再次失敗從此一蹶不振的項目。
對于方向試錯的建議：
a) 確定方向前，多跟行業(yè)的資深人士、目標(biāo)用戶群體交流，尤其要對產(chǎn)品未來可能涉及到的各個環(huán)節(jié)的商業(yè)生態(tài)有足夠細(xì)致的了解，謀定而后動；
b) 在試錯驗證某個方向的需求時，盡量利用精益創(chuàng)業(yè)的思想，同時事先要做好止損預(yù)案，比如時間期限，關(guān)鍵性用戶數(shù)據(jù)，特定商業(yè)上的數(shù)據(jù)指標(biāo)等等；
c) 先期充分調(diào)研后確定的方向，第一次嘗試失敗，不要輕易全盤否定，而是先反省切入的點對不對，在發(fā)展的某個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上是否出現(xiàn)了短板，如果堅信方向是對的，應(yīng)該在大方向上不斷打草驚蛇找到適合自身情況的發(fā)展路徑；
d) 確認(rèn)第一次嘗試的方向有嚴(yán)重缺陷，團隊無法繼續(xù)時，要果斷放棄，進入上面的循環(huán)。
三、運營推廣的考驗
產(chǎn)品生出來容易，然后呢？有大量的初創(chuàng)團隊，有技術(shù)的實力，產(chǎn)品的設(shè)計能力，但是對于如何內(nèi)部運營，外部推廣卻是一籌莫展。
從確立產(chǎn)品方向開始，從你確定要為某個特定人群或特定行業(yè)設(shè)計一項產(chǎn)品服務(wù)那天起，初創(chuàng)團隊就要大概想到如何市場運作的計劃。就像生一個孩子，決定生的那一刻，你就該為接下來養(yǎng) ta 負(fù)責(zé)。
1、對內(nèi)運營：引導(dǎo)與規(guī)則
產(chǎn)品上線后，要做好內(nèi)容的引導(dǎo)，初始內(nèi)容可以先期由自己組織引導(dǎo)，定好產(chǎn)品的基調(diào)與氛圍；其次是定好產(chǎn)品的游戲規(guī)則，如果說內(nèi)容是由創(chuàng)始團隊自己的需求把握、用戶定位而刻意打造的話，那么游戲規(guī)則就與產(chǎn)品未來的商業(yè)模式息息相關(guān)。
2、對外推廣：投入產(chǎn)出比
移動互聯(lián)網(wǎng)這兩年的推廣是一件非常令人頭疼的事情。Android 買榜，Appstore 刷榜，垂直應(yīng)用市場推薦，限時免費，微信，微博，刷機，應(yīng)用內(nèi)置推薦……對于初創(chuàng)團隊來說，每一種推廣的方式都要自己親自去嘗試他們最真實的投入產(chǎn)出比，但是對于初創(chuàng)團隊來說，最小成本的推廣方式，就是做出市場需要的最好產(chǎn)品！
天使灣在過去兩年中投資的幾個移動應(yīng)用，至今都沒有在 Android 買榜，Appstore 刷榜，比如下廚房、大姨嗎、Doit.im、瘦身戰(zhàn)爭、小恩愛等，基本上他們主要還是憑借著產(chǎn)品的口碑，以及迭代用戶的需求在做自我的滾雪球式發(fā)展。
Marc Andreessen 有過一段經(jīng)典的話，他說：“一個充滿了真正龐大的潛在客戶的市場——市場會將產(chǎn)品從初創(chuàng)團隊里“拉”出來，市場需要被滿足也一定會被滿足，只要第一個“可用”的產(chǎn)品橫空出世，這個產(chǎn)品不需要偉大，它只要能基本運作，而且，市場也不在乎這個團隊有多強，只要這個團隊能制作出可用的產(chǎn)品。”
雖然在中國的市場上，這段話未免過于天真了些，但是，從對外推廣的投入產(chǎn)出比來說，的確，沒有一種推廣方式的成本比產(chǎn)品自身口碑的病毒式推廣來的低。對于初創(chuàng)團隊來說，推廣的重心都應(yīng)該圍繞自身產(chǎn)品滿足市場需求的契合程度多下功夫，而不是一味的追求賣吆喝式的推廣。
四、自我造血 / 資本融資的雙重煎熬
在 2012 年的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，資本市場變得尤其謹(jǐn)慎。由此的尷尬局面是：一方面，初創(chuàng)團隊在本該有更多機會的時間點上，卻沒有足夠的彈藥擴張，反給中國的巨頭公司有足夠的空間進行擴充業(yè)務(wù)的機會；另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)的流量迅猛增長卻還沒找到變現(xiàn)的出口，使得多數(shù)移動創(chuàng)業(yè)者連自我造血循環(huán)的能力都還具備不了，不少項目還不得不靠早期投資的資金苦苦支撐，而那些沒融到資完全靠自己的初創(chuàng)團隊，更多就依偎在電商與游戲兩個已然能成熟變現(xiàn)的通道里不斷折騰。
于是，就面臨兩個選擇：一個就是發(fā)瘋式地向前沖，盡可能的圈用戶，但是一旦彈藥耗光，后續(xù)資本不接盤，那么這種選擇就是加速死亡，給大公司純粹培育市場；一個就是穩(wěn)步前進，一步一個腳印，在一定量用戶前提下，盡快試錯商業(yè)模式，即使流量變現(xiàn)渠道目前單一，也要盡可能利用現(xiàn)有的用戶做一點收入，以減少流血的速度，支撐團隊更長的時間以期待移動流量最佳變現(xiàn)的時機，但是這種選擇可能也會面臨過早傷害用戶體驗，從而飲鴆止渴。
對于這兩個選擇的煎熬，我們的看法 3 點：
1、創(chuàng)業(yè)首先是一門生意
商業(yè)上的創(chuàng)業(yè)必須是門生意，也要求創(chuàng)業(yè)者是個生意人或商人，所以需要創(chuàng)業(yè)者具備基本的商業(yè)意識，理解商業(yè)邏輯，著力思考商業(yè)模式。在商業(yè)領(lǐng)域，所謂創(chuàng)新改變世界，其實是“生意改變世界”，更準(zhǔn)確地說是“好生意持續(xù)改變世界”。
2、生意——首先是關(guān)于生存的意義
生意是一件很樸素的事情，它跟人的生命一樣也是一個關(guān)于 HP 生命值的數(shù)值游戲，它的生命指標(biāo)無非也就收入與成本兩項?；ヂ?lián)網(wǎng)的生意至今只有三個模式在存續(xù)：
a) 一個是有親爹，比如騰訊、阿里這樣的巨頭，內(nèi)部無數(shù)的小項目在生長、競爭，兄弟之間互相搶奶喝，但是優(yōu)勝劣汰，基因更優(yōu)的勝出，他們因為初生嗷嗷待哺，親爹會養(yǎng)著他們，不會有任何收入上的經(jīng)營指標(biāo)，他們樂于懷孕、哺乳，然后望子成龍，急于看見自己的孩子快快長大，快快自食其力，騰訊現(xiàn)在的微信，阿里過去的淘寶，無不如此。
b) 一個是有養(yǎng)父，比如陌陌、唱吧這樣的明星應(yīng)用，先且不管是光環(huán)背景的創(chuàng)業(yè)者或是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，還是毫無背景的創(chuàng)業(yè)者或是剛剛?cè)雸龅碾r鳥創(chuàng)業(yè)者，在互聯(lián)網(wǎng)橫空出世這么多年，用戶為王，流量為王基本上已成一條不成文的鐵律，你的產(chǎn)品只要有海量的用戶愿意使用，有一直爆發(fā)增長的流量向上走，就一定會有“養(yǎng)父”出現(xiàn)，這個養(yǎng)父是誰？VC 們?；蛟S移動互聯(lián)網(wǎng)的在過去兩年 VC 們賠本賺吆喝變少了因為變現(xiàn)渠道還不明朗，但是這個市場總還會有一撮不怕死的養(yǎng)父們愿意為用戶 / 流量埋單，他們敢于冒險把你養(yǎng)大，不管把你養(yǎng)大成人之后有可能才知道你先天殘疾，但即使你殘疾，養(yǎng)父們也會想辦法讓你學(xué)門手藝去某個舞臺賣藝讓你再生長起來。
c) 一個是靠自己，這里就無需比如了，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圍繞巨頭們或者毫不為人所知的縫隙打零食的無數(shù)小公司們，有些打著打著打出了名堂，活得非常滋潤，眼饞的養(yǎng)父們就撲上去了，有些雖然也活得非常好，但是養(yǎng)父們看不上，因為在養(yǎng)父們眼里，這孩子先天殘疾，要么缺胳膊少腿，要們耳聾眼瞎，以后自食其力的可能性很小，除此之外，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中 80% 的初創(chuàng)公司，一出生，沒人疼沒人愛，沒親爹更沒養(yǎng)父，在很長的時間內(nèi)挨凍受餓，生命岌岌可危，每天膽戰(zhàn)心驚，有時能靠賣個萌相討個路人賞，靠嗟來食茍延幾天是幾天。
生意的第一步，就是殘酷到令人脊背發(fā)涼的關(guān)于生存的意義。一個孩子要力爭自己先活下來，即使它有清晰的理想未來要做什么，雖然這樣的樣子 10% 或許都不到，但是第一步，就是要思考下在以上三個模式中，哪個對自己當(dāng)下最適合。有親爹的死命傍親爹，力爭親爹兒子里最出息的那個；有能力靠自己對需求的把握，能做出吸引大量用戶使用的產(chǎn)品，那么除了持續(xù)迭代產(chǎn)品，就要有包裝自己獲取得到養(yǎng)父爭相追捧的能力；親爹要命，不可強求，養(yǎng)父要一定無與倫比杰出能力的驗證，都沒有的情況下，除了不斷修煉自己的內(nèi)功，那就不管是賣萌乞討還是翻人垃圾袋殘羹冷炙先活下來，同時還要降低自己的損耗，能不說話不說話，能不多動就不動。
正向現(xiàn)金流的那天，就是你能開始保證生存，并開始生長的那一天。
3、生意——其次是生長的意義。
在三種模式中，前兩種，生存基本上是不大考慮的，他們更多考慮的就是關(guān)于生長，所以，我們會發(fā)現(xiàn)，前兩種模式的公司都拼了命的吃生長激素，不斷的擴充，大口大口的呼吸，大口大口的吃飯，而當(dāng)這兩類的公司會不斷追求甚至要求去買榜刷榜的時候，大家都已司空見慣了。
后者的每一次生長都會直接影響到生存的基本前提，所以，都會比較小心翼翼，他們更知道生存的來之不易。這三種模式之間并非一成不變，到了一定階段會互相轉(zhuǎn)變，不同的階段不同的情況不同的應(yīng)變，但是都擺脫不了生存與生長這兩個基本命題。
生意的最高境界是什么？我們認(rèn)為是“生生不息”這四個字。在第二類公司當(dāng)中，有些公司的生長是不健康的，他們直接跳過生意在“生存”上的樸素邏輯，一旦養(yǎng)父斷供補給，都會原形畢露到生存的猙獰面目。而健康的生意是，最終一定是通過生存的能力，不斷生長，然后遇到一個個瓶頸，出現(xiàn)停滯，有能力突破的，繼續(xù)生長，達(dá)到生生不息，沒能力突破的，就像人體一樣，開始肌體衰老，直到無法維持生存，最終死亡。
五、挫折密集期的心理困境
創(chuàng)業(yè)第一年，在我們所投資經(jīng)歷的初創(chuàng)公司中，是創(chuàng)始人心理受挫最密集的第一年，而這種挫折密集期的心理困境也是每個創(chuàng)業(yè)者所要經(jīng)歷的。
1、第一個階段，從滿腔激情到無比失落再到自我否定。自認(rèn)為非常好的需求，好的 idea，好的產(chǎn)品，一上線一吆喝，前幾天還有些人因為各種原因來使用，沒過幾周，甚至沒過幾天，過了新鮮期后，這條曲線就直線回落，創(chuàng)始團隊從最開始的滿腔激情，上線興奮期待，然后到開始失落，最后變得自我懷疑，是需求不夠剛性？是產(chǎn)品體驗太差？是運營推廣欠缺？這個階段在 0-4 個月。
2、第二個階段，產(chǎn)品持續(xù)迭代改進，但速度降了下來，一方面團隊持續(xù)打雞血的激情與新鮮感下降，前期成就感的激勵又不夠，創(chuàng)始人在這個階段最容易方向迷失，不知道產(chǎn)品該如何確定定位，一邊困惑中繼續(xù)開發(fā)，一邊資金慢慢接近枯竭，團隊最不堅定、價值觀最不統(tǒng)一的人會在第一時間離開，這個階段是觀察與考驗團隊最佳的階段，會在 4-9 個月。
3、第三個階段，不斷試錯驗證中，市場有了一些穩(wěn)定的反應(yīng)，核心用戶的需求開始漸漸變得清晰起來，但是也僅僅是對核心用戶群體的把握有了點方向，而對于一門真正的生意來說，到現(xiàn)在團隊幾乎一無所知，用戶的增長還沒有爆發(fā)，該如何向用戶收費，在什么點上收費？但是，資金已經(jīng)見底了，有人開始絕望，暴躁，動搖，現(xiàn)實的壓力，接踵而來，似乎一根稻草掉下來，第二天，整個團隊整個產(chǎn)品就會土崩瓦解。這個階段是初創(chuàng)團隊的第一個絕對生死期，會在 9-12 月。
在時間的分布上，因為按一年來計會是這樣的大概分布，但是事實上，很多團隊這三個階段的心理困境會延展到 2 年，甚至 3 年，更令人要命的是，這樣的心理挫折困境在產(chǎn)品走向正軌前，會循環(huán)往復(fù)，持續(xù)打擊打磨團隊。
我們的建議：
a) 在第一階段，正視團隊的這種心理變化，無論是產(chǎn)品的發(fā)展軌跡，還是團隊成員的心理軌跡，這樣的變化都是正常的，關(guān)鍵是在預(yù)估到這種情況時，創(chuàng)始人對下一步動作的決策，此點請參考第二小節(jié)“產(chǎn)品方向的煉獄”的建議；
b) 第一階段的應(yīng)對中，非常重要的是一點是，要有一些小的里程碑給予團隊以希望，包括在迭代過程中盡量拉攏核心用戶，獲得他們的認(rèn)可，從用戶的反饋中獲取足夠的成就感，用戶的增長要建立一個可以挑戰(zhàn)的計劃，務(wù)必達(dá)到，讓整個團隊重新興奮起來，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)，除了游戲，收入變現(xiàn)極難的情況下，如何讓用戶的增長和積極反饋讓團隊獲得成就感；
c) 在資金見底可預(yù)期 2-3 個月前，要想盡一切辦法考慮生存問題，根據(jù)自身不同的情況，融資能力強的要盡快有人主動出去融資，融資有難度，創(chuàng)始人要提前協(xié)商追加投入的緊急方案，在沒有收入的情況下生存第一法則就是降低成本，想好什么是必須的，非必須能砍全部砍掉，極致的追求成本最小化，除此之外，借助以往資源若有其他收入支撐來源，也要分流人員爭取。
d) 剩者為王比勝者為王更接近中國創(chuàng)業(yè)現(xiàn)實，心懷理想，但卻要一樣流浪狗一樣，卑微地嗅出食物的來源讓自己先活下來，有人離開有人留下是自我的細(xì)胞進化，初創(chuàng)團隊唯一的心理困境都是創(chuàng)始人自己的困境。
創(chuàng)業(yè)之河，千轉(zhuǎn)百徊，永無盡頭，創(chuàng)業(yè)者一路坎坷，喜怒哀樂。團隊、產(chǎn)品、運營、資金、心態(tài)，以上五點是初創(chuàng)公司在第一年必定會卷入的激流漩渦，無人可以回避。天使灣接觸了諸多一線初創(chuàng)團隊整個發(fā)展軌跡，包括我們自己投資團隊中的勝負(fù)手，我們樂于總結(jié)分享出來。
不過，船終究是要靠自己劃出來的，天使灣就是在岸上喊一聲而已。
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