360docimg_0_
一、談”做好”前先要談“做不好”都容易發(fā)生那些典型性問題？
1、一號位與高管團隊對人才體系建設認知和投入度不夠，當有了一定的認知和重視，也易出現整風式運動、虎頭蛇尾現象。
2、HR從業(yè)者在專業(yè)能力存在不足，且進攻型HR偏少、執(zhí)行HR偏多，HR對人才體系建設責無旁貸，缺乏無限責任意識，因為人才體系的大部分都是HR的基本功，都在HR的控制圈、影響圈內。
3、有專業(yè)能力的HR又易發(fā)生唯專業(yè)方法論，缺乏系統化思維，因為方法論只是成事的要素之一，HR主動幫助一號位和高管團隊對自己的人才審美和組織想象形成共識和和共同語言的策略能力也是成事的重要要素。
4、人才審美和人才鑒別力是需要長期修煉的，不可急功近利。
5、同步要配套人才管理與發(fā)展的機制和制度，機制與制度是人才管理的堤壩，人才培養(yǎng)需要這個堤壩去加持，企業(yè)中最典型的三大機制就是全力的價值創(chuàng)造、正確的價值評價、合理的價值回報。人才管理機制要從發(fā)展的視角來驅動，績效評估是參考，更多的以能力來做發(fā)展的決策，培養(yǎng)與發(fā)展是員工產生高績效的前提。
二、“做好”要重點避免那些坑？
1、人才標準在關鍵路徑應該從toB到toC，關鍵路徑應先組織整體到職業(yè)序列群體再到崗位個體，在落地時既要toC又要toC，達到兩者平衡，這個過程設計者豐富的經驗、手感和體感很重要。
2、建人才標準需分類分層，分類是指以職位序列（類），分層是指職級與職業(yè)通道。比如業(yè)務部門的素質可以從為提供客戶解決問題視角定義，HR、財務部門的素質可以從業(yè)務視角或總經理視角定義，高層崗位重企業(yè)家精神、要求把握大局，引領方向。中層崗位重理解力和意義感、要求承上啟下、承外啟內?；鶎訊徫恢乇M職盡責、要求執(zhí)行任務，產出結果。整體都需要強化激發(fā)人的內在自有意志為導向。
3、人才標準在三個環(huán)節(jié)在核心應用，招聘端、盤點端、職業(yè)通道端，三個端的人才標準既有框架的共性，又有本質區(qū)別的，招聘端的人才畫像和盤點端的能力素質模型均是從任職資格標準萃取出來的，三者需盡可能對齊。
4、建人才標準時容易發(fā)生偏離了行業(yè)屬性和企業(yè)發(fā)展階段，這個極其重要。標桿訪談、萃取環(huán)節(jié)，高管訪談、共創(chuàng)校準共識等極其重要。
5、建人才標準要有發(fā)展性思維、比如冰山上的知識與技能錨定要更具業(yè)務活動行為化（行為內容、行為方式、行為結果、行為衡量）、比如能力（管理自我、管理事物、管理他人）要以管理自我維度偏重。比如基本素質詞條及行為等級錨定要更具工作場景化。
6、人才評估程序不要唯360度，360評估可作為過程反饋流程設計的參考，但不能作為僵化的剛性，評定程序要民主，遵循人權民主，事權集中的原則。
7、人才體系建設運作基礎成熟后，最好是將關鍵崗位人才與干部人才區(qū)分開來，對干部人才的管理要更嚴格，標準更高，因為如同毛選所說，政治路線確定后，干部隊伍就是關鍵成功要素。干部不僅僅是選拔出來的，也是打出來的。干部隊伍管理機制設置還要能上能下導向有生命力的組織就要做熵減做功，熵減有兩種途徑，要么不斷從外部輸入負熵，要么從內部剔除高熵單元，減緩熵增。
8、人才管理的流程應逐步從傳統的選、育、用、留逐步向選、用、激、育、留、用、管更精細化、導向更強化鞏固，且每個環(huán)節(jié)都要有淘汰機制。
9、在人才的賽馬過程中，要謹防出現人才標準的干擾因素，但這方面要根據企業(yè)的管理成熟度來運營。
10、人才使用上要人盡其才，才盡其用，優(yōu)勢互補，每個人都有自己的長處，也有自己的缺點和不足，否則就不會有人與人的合作。沒有完美的個人，但能否有完美的團隊？可以，那就關鍵是要重視優(yōu)勢互補。
11、流水不腐、戶樞不蠹。特別是干部隊伍人才，干部管理機制要導向人才流動起來。
12、一線和區(qū)域人才隊伍最好是內生性選拔，并加大快速成長投入，導師制其實非常有效。
13、再次重申：人才體系建設同步要配套人才管理與發(fā)展的機制和制度，機制與制度是人才管理的堤壩，人才培養(yǎng)需要這個堤壩去加持，企業(yè)中最典型的三大機制就是全力的價值創(chuàng)造、正確的價值評價、合理的價值回報。選拔與任用機制要從強化賽馬文化，績效達標是分水嶺來做發(fā)展的決策，培養(yǎng)與發(fā)展僅是員工產生高績效的要素之一。
聯系客服
