店長，是整個(gè)零售系統(tǒng)管理鏈條中的核心，決定著門店日常的有效運(yùn)營，而門店業(yè)績的好壞直接關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。
縱觀整個(gè)實(shí)體零售行業(yè)，ZARA店長是其供應(yīng)鏈核心，除門店管理外，每天還要完成數(shù)據(jù)分析和預(yù)測，直接對話西班牙總部。優(yōu)衣庫40%店長從員工升遷，與總經(jīng)理擁有同樣權(quán)限。7-ELEVEn店長需采集信息，向總部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，監(jiān)控成本決策品類。
而星巴克店長更是體現(xiàn)出其對于門店的重要性。業(yè)內(nèi)流傳50萬年薪也挖不走星巴克店長，可想星巴克給店長多好的福利待遇以增強(qiáng)店長的留存度。
另外，從店長的主觀能動(dòng)性來看，越是大店（百貨商超大賣場），其強(qiáng)品牌化的商品、高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，滿足的都是消費(fèi)者基本化的需求，大多都是圍繞著家庭需求做功能和商品的定位，而店長能干預(yù)的方面就顯得很少，可主動(dòng)發(fā)揮的空間也小。
所以，大店店長的主觀能動(dòng)性普遍偏弱。
然而小店店長則體現(xiàn)出較強(qiáng)的主觀性。便利店是小型業(yè)態(tài)里的典型代表，也是為個(gè)人服務(wù)的業(yè)態(tài)。其以個(gè)人消費(fèi)為主的功能定位充分顯示出個(gè)性化的服務(wù)需求，這也決定著便利店要求高度屬地化選址和選品，更強(qiáng)調(diào)店長這個(gè)職位存在的重要性。
這也從側(cè)面反映了另一個(gè)現(xiàn)象，高速發(fā)展的便利店行業(yè)從大賣場或者是百貨挖來的高管，并不能很好地去提升便利店門店的經(jīng)營效益。
今天，當(dāng)行業(yè)在大談特談便利店時(shí)，就來說說便利店中很少被關(guān)注到，但又是非常之重要的一個(gè)角色——店長。
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店長，便利店的核心人物
便利店行業(yè)面臨的難題之一，就是優(yōu)質(zhì)便利店店長的稀缺。它也是制約著便利店難以規(guī)?；?，突破區(qū)域性限制的原因之一。
因?yàn)?，開一家門店就意味著需要一個(gè)合格的店長。
所以，當(dāng)行業(yè)中的某些企業(yè)宣稱要在一個(gè)月內(nèi)開出幾千家、幾萬家便利店，今年之內(nèi)要開到幾百萬家時(shí)，傳統(tǒng)便利店的從業(yè)者其實(shí)是在“偷笑”的。他們當(dāng)他講了個(gè)笑話，因?yàn)樗麄兩钪觊L對于一個(gè)門店的重要性，更深知中國零售行業(yè)中便利店的專業(yè)人才是多么的稀缺。
那便利店就不得不配備店長嗎？
是的，必須配備！
在零售行業(yè)中，任何一個(gè)面對面的現(xiàn)場交易場景，都必須需要有店長這么一個(gè)職位。因?yàn)?，面對面交易屬于人的自由行為?dòng)作、體現(xiàn)消費(fèi)需求的隨機(jī)性，以及整個(gè)消費(fèi)過程的動(dòng)態(tài)化。因此，任何基于這樣條件下的現(xiàn)場環(huán)境，都需要一個(gè)管理者，無論是零售行業(yè)，還是藝術(shù)表演、建筑施工等等。
就像一個(gè)完整的交響樂隊(duì)，每個(gè)樂器演奏者明明都已經(jīng)非常熟悉貝多芬的《第三交響樂》，而且面前都擺放好了曲譜，但是依然需要站著一個(gè)指揮家。
這里面體現(xiàn)出來兩點(diǎn)同店長一樣的功能：①良性秩序的維護(hù)；②異常情況的解決。
良性秩序的維護(hù)體現(xiàn)在：店長必須站在公司的立場上，代表公司的利益；同時(shí)，能夠培訓(xùn)和指導(dǎo)員工開展日常工作，維護(hù)店鋪的正常運(yùn)營；此外，還要做好公司層面與基層員工、企業(yè)與消費(fèi)者之間信息和需求的反饋（對員工可能存在的困難進(jìn)行事前預(yù)判和事后解決）；對競爭對手的店鋪?zhàn)稣{(diào)研，分析他們?yōu)槭裁促u得好，自己有什么可以改進(jìn)的；對監(jiān)管部門的維護(hù)（這里高度體現(xiàn)便利店的屬地化管理）；等等。
在這樣的良性秩序之下，店長才可能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)提高門店的營業(yè)額和利潤，為公司創(chuàng)造利潤價(jià)值。
“店長是便利店運(yùn)營最主要的單位管理者，已不是普通的執(zhí)行人員，他是領(lǐng)導(dǎo)者。所以說，對于一個(gè)以店為單位的連鎖便利店來講，店長至關(guān)重要，而店長最主要的核心就是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)。”見福便利店董事長張利告訴《零售老板內(nèi)參》。
雖然店長每日最為主要的精力在于良性秩序的維護(hù)，但是對于異常情況的處理，也是非?？简?yàn)一個(gè)店長能力的。店長需要擁有良好的判斷力，處理好突發(fā)情況，解決好顧客投訴問題，同時(shí)解決門店的隱患，杜絕事故的發(fā)生。
另外，鑒于消費(fèi)者需求的隨機(jī)性，店長還需要不斷挖掘和捕捉消費(fèi)者的真實(shí)需求。
既然已經(jīng)講了這么多關(guān)于店長對于門店的重要性，那店長從何而來？又如何遴選好的店長呢？
張利表示，見福的店長主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主，少數(shù)也會外部進(jìn)行招聘。
鄰幾便利店董事長劉忠建在和《零售老板內(nèi)參》談及“便利店的屬地化管理”之時(shí)中也說道，為了實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)?；l(fā)展，在公司內(nèi)部會推出內(nèi)加盟制度和師徒制，由頗有經(jīng)驗(yàn)的店長自愿加盟新的門店，或者帶剛進(jìn)入便利店行業(yè)的畢業(yè)大學(xué)生漸漸作為儲備店長等。
蘇寧小店在店長遴選過程中也體現(xiàn)出這兩方面：①內(nèi)部選拔：從店員中，選取績效優(yōu)秀、有培養(yǎng)潛力的店員，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)，晉升至店長崗位；②外招招聘：定向招聘便利店、商超及零售行業(yè)有經(jīng)營意識、創(chuàng)業(yè)激情的店長。
店長需要從最基層的工作做起，而店長未來的職業(yè)成長路徑是：店長 - 督導(dǎo) - 經(jīng)理 - 總監(jiān) - 副總···。所以，店長的角色至關(guān)重要也體現(xiàn)在他是一架橋梁，架起了企業(yè)和消費(fèi)者、公司和基層一線員工。
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數(shù)字化，不過是提升店長工作效率的工具
數(shù)字化對門店的改造，曾讓記者天真的猜想：若把“店長的職能”通過數(shù)字化系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的改造，不就能解決店長稀缺的行業(yè)難題嗎？
結(jié)果與主編溝通后，被批評真的是太年輕了！
雖然所有的零售企業(yè)都默認(rèn)、或者或多或少地在努力實(shí)現(xiàn)門店管理的標(biāo)準(zhǔn)化，但是只要有人的工作，就不可能取消店長的這個(gè)管理職能。
零售業(yè)的數(shù)字化同互聯(lián)網(wǎng)一樣，只是提高效率的一種工具，是為了解決良性秩序的維護(hù)效果，突出機(jī)器的職能，減少人（店長）的不確定性。盡管將人的職能更偏向于應(yīng)對突發(fā)情況，但使用者依然是人，其中系統(tǒng)需要做的升級迭代還是建立在店長每日的職能之上。
因此，絕對取消店長的職能，在數(shù)字化時(shí)代是不可能的。反過來講，數(shù)字化中臺管理不強(qiáng)的企業(yè)，就愈發(fā)加強(qiáng)對人的依賴。而且人的能力標(biāo)準(zhǔn)化存在兩個(gè)問題：
1、完善的店長培訓(xùn)制度本就是一門復(fù)雜的管理學(xué)科，這門學(xué)科的有效性與這家企業(yè)的整體實(shí)力是成正比的。
2、店長這個(gè)層級的職位，他的能力要求，需要能發(fā)揮規(guī)模化的獨(dú)當(dāng)一面的能力。即這家企業(yè)有一大批非常能干的店長，這樣的店長必須是大材小用的。也就是說這批人的才華，無論是先天的還是后天的技能，其實(shí)遠(yuǎn)不止在店長這個(gè)職位上，只是因?yàn)樗墓ぷ骱徒?jīng)驗(yàn)，被安排在這個(gè)崗位之上。
更進(jìn)一步來講，店長也是所有零售企業(yè)，從內(nèi)部提拔驗(yàn)證人才的一個(gè)必要過程。這也是今天所有零售業(yè)的現(xiàn)狀，以及店長是一個(gè)企業(yè)人才培養(yǎng)過程中，從基層員工成長為高管的必經(jīng)歷程。所以，我們所知道的所有零售企業(yè)大區(qū)的總經(jīng)理等，尤其是采購運(yùn)營等一線業(yè)務(wù)崗位，都有門店店長的工作經(jīng)驗(yàn)。
不過，正是看到店長的職能通過數(shù)字化有提升的空間，注重用科技升級傳統(tǒng)便利店的便利蜂，開發(fā)了智能便利店運(yùn)營系統(tǒng)，幫助解決店長職能中較為復(fù)雜的決策工作，能夠極大的減輕這部分的工作量，同時(shí)也能讓店長的決策水平普遍維持在比較高的水平。
對于大多數(shù)傳統(tǒng)便利店的店長來說，組織門店的訂貨、收貨、銷售、單據(jù)、線上等日常工作的開展是非常核心的工作。
但是，通過將這部分功能進(jìn)行數(shù)字化改造之后，便利蜂考核一個(gè)店長最核心的因素變成了清潔衛(wèi)生、服務(wù)、陳列等店內(nèi)日常工作的完成情況。雖然每日職能中也有訂貨和接貨，制定并完成鮮食的生產(chǎn)計(jì)劃等，但更強(qiáng)調(diào)了店長在店內(nèi)的現(xiàn)場服務(wù)體驗(yàn)，減弱了便利店對人的依賴。
便利蜂也正是基于這種升級改造，完成了門店在全國的快速復(fù)制擴(kuò)張。
另外，蘇寧小店通過小片區(qū)網(wǎng)格化管理模式，給到店長一定的自主管理權(quán)利，同時(shí)安排運(yùn)營管理人員進(jìn)行溝通、稽核與指導(dǎo)，建構(gòu)科學(xué)化的績效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)店長標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)落地執(zhí)行。
回歸問題的本身，數(shù)字化可以極大地提高人效。對門店的改造，其實(shí)也是應(yīng)對國內(nèi)便利店店長流動(dòng)性較大的方式之一。正如張利所說，他們號稱現(xiàn)場主義，要讓流動(dòng)性變?nèi)?，除了建立合理的?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，主要還是要為店長創(chuàng)造能在現(xiàn)場學(xué)到東西的環(huán)境。
為了做好這方面你的準(zhǔn)備，近期門店數(shù)突破5000家的蘇寧小店告訴：首先完善績效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使之更加明確、具體、可達(dá)成；其次加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，打通向上的成長空間；再次完善企業(yè)文化建設(shè)、增強(qiáng)員工的責(zé)任心和自豪感；最后迭代系統(tǒng)，優(yōu)化流程，弱化人治，以系統(tǒng)、以制度去管理門店。
便利店是一個(gè)高度屬地化管理的小業(yè)態(tài)，同時(shí)綜合性要求非常高，不管是從門店的選址，還是商品的選品，都非常依賴于人的主觀能動(dòng)性。此前，《零售老板內(nèi)參》多次提到，一個(gè)門店如果經(jīng)營的效益非常之差，絕大多數(shù)是因?yàn)樵撻T店店長的管理水平太差。
所以，如果沒有一個(gè)好的店長，就不會有好的便利店！
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